Variedades

Cada situação da vida pode ser vista e analisada sob diferentes perspectivas. Algumas surgirão no momento exato em que o evento está acontecendo – interpretações, opiniões, emoções, inferências, julgamentos; outras, somente com o tempo, no formato de visões retrospectivas. A importância destas reside no fato de que elas, em geral, são retomadas e revividas por meio de camadas de reflexão – eventualmente, até com um toque de nostalgia. E essa reflexão, por sua vez, é um exercício necessário que nos ajuda a entender melhor nossa trajetória, as decisões tomadas, e então encontrar as pepitas de propósito e beleza que compõem a vida.

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Lembro do dia em que voltei da maternidade, logo após o nascimento de minha filha. Saímos de casa dois, voltamos três. Já no finalzinho da tarde, chegamos em casa e estacionei o carrinho de bebê na sala de estar. Olhei para o rostinho dela e entendi – só neste momento – que a paternidade havia se materializado. Claro: o momento do nascimento foi uma experiência e sensação únicas, mas até então era algo menos tangível do que o era para a mãe, que sentiu seus primeiros “chutes”, percebeu a barriga crescendo com o passar dos meses e se unia cada vez mais àquela criança que se formava. Para o pai, a coisa toda se transforma a partir do momento em que o staff da maternidade fica para trás e ele se encontra em casa, sozinho com o bebê. O que fazer agora?

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Essa experiência me trouxe, com o passar dos anos, alguns aprendizados importantes sobre o tempo e sua passagem. Antes de ser pai – e de forma egoísta, confesso –, enxergava minha própria vida como o limite da existência: “Après moi, le déluge”, diria, prepotente, o pomposo Luís XIV. Não que eu não me preocupasse com questões humanas e ambientais – meu ponto é que o Universo era então finito. Com a chegada da Sophie, essa finitude deu lugar a uma imensidão.

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Assim, comecei a pensar em longevidade. Não a minha. Mas como meus atos e palavras se estenderiam e que imagem de mim ela carregaria consigo. Comecei a pensar em algo que até então passava despercebido: a qualidade de presença – o quanto a atenção, a dedicação e a participação em cada momento, ali com ela, desde os mais simples, assumia uma importância maior, mais longeva. De como as escolhas que eu fizesse, dali em diante, causariam impactos – positivos ou negativos – nessa relação e no seu desdobramento ao longo do seu processo de crescimento.

Foi uma fase difícil, que demandou rupturas de paradigmas que até então norteavam minha vida, especialmente no âmbito profissional. Foi também um momento de autorreflexão sobre as escolhas que teria de fazer: quais sensações, ensinamentos, lembranças (com um toque de nostalgia também, talvez) gostaria de deixar a ela como legado.

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Transpondo essa experiência para o contexto profissional, devemos nos questionar como se tem dado nossa presença nas conversas que travamos e relacionamentos que construímos. O quanto de nós mesmos estamos realmente depositando no dia a dia, a fim de absorver os elementos do contexto e, principalmente, nos conectar genuinamente com as pessoas.

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Nos dias de glória da Roma antiga, generais eram ovacionados pela população sempre que retornavam a sua terra vitoriosos de um combate. Ao seu lado, contudo, um plebeu acompanhava o cortejo, repetindo: memento mori – “lembre-se de que você é mortal”. Essa reflexão era uma forma de lembrá-los da fugacidade daquela celebração e enfatizar que o que realmente importava era a perenidade de suas ações e como elas influenciariam aquelas pessoas. Assim, convido-os a pensar: o que realmente nos importa e qual legado queremos deixar às pessoas com quem nos relacionamos?

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Já procurou o significado de coerência no dicionário? Aqui vão dois deles, que considero incompletos quando aplicados ao ser humano: ligação de um conjunto de ideias ou de fatos cujo resultado é lógico, característica daquilo que tem lógica e coesão; nexo.

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Quando penso em coerência, o que me vem à cabeça é a palavra “integridade”. Explico, mais uma vez, com o auxílio do dicionário: integridade: condição do que está inteiro; qualidade do que não foi alvo de diminuição; inteireza.

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A coerência pede essa inteireza, a coesão não apenas dentro do contexto do raciocínio lógico, mas também com os nossos sentimentos. Ela não admite nenhuma diminuição: um lado não pode subtrair o outro. A coerência pede que tenhamos presença plena em tudo o que fazemos e a consciência de que o que falamos e fazemos tem que soar em uníssono.

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A coerência é um dos valores da empresa que fundei, cuja descrição é: “Praticar o que se fala, ainda que cochichando, mesmo no escuro, quando ninguém estiver olhando.”

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Em mais de 30 anos conversando com profissionais sobre suas práticas e condutas, pude identificar como nem sempre o que se fala é praticado. Somos convidados, todos os dias, a gerenciar nossa imagem no trabalho como um estandarte de competência; nas redes sociais, como pessoas bem-sucedidas, realizadas e felizes, dentre outros papéis que desempenhamos na vida.

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No meu ponto de vista, a coerência é uma conquista, uma construção que cada ser humano é convidado a fazer todos os dias.

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Certa vez ouvi uma frase de um colega de trabalho: “A boca fala do que está cheio o coração” – e ela me acompanha desde então. Só muito tempo depois descobri que é bíblica… Mas confesso, nem sempre falei do que meu coração estava cheio porque, como muitos de minha geração, fui criada para atender o mundo de fora deixando de lado o de dentro. Lá se vai a coerência, não é mesmo?

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O que falo como profissional de desenvolvimento junto àqueles que passam por mim vem diretamente de meu coração, porque acredito em tudo o que falo. Isso não quer dizer que seja fácil praticar. Tenho sorte de contar com pessoas que trabalham para que todos do time possam estar inteiros. Tenho sorte de ter um companheiro que me questiona todos os dias. A conexão é poderosa e ao mesmo tempo que nos desafia, nos potencializa.

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Como seres em constante desenvolvimento, vamos avançando, ressignificando crenças, ampliando a consciência. Sabe o que é o ponto alto disso tudo? É que a partir do entendimento de que todos somos vulneráveis e que não há nada de errado em abraçarmos nossa vulnerabilidade nós estamos mais inteiros, mais conectados e mais coerentes, prontos para seguir aprendendo.

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Me peguei pensando em como terminar este artigo – sabe aquele desejo de gran finale? Bobagem. Aqui dentro de mim tenho a certeza de que o que escrevi me soa muito coerente! Sabe por quê? Porque escrevi isso inteira, de cabeça, corpo e alma. Mas… não resisto a uma frase final:

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“Seja coerente com o que nutre sua alma e faça mais do que te faz feliz”.

A palavra “coragem” vem do latim coracticum – agir com o coração, de acordo com o que verdadeiramente sentimos. Mas será que conseguimos ser corajosos, bem no sentido etimológico da palavra? Acessando nossos desejos mais genuínos e conduzindo a vida partir da integridade com nossos propósitos. Ou estaremos confundidos com as “convenções sociais”, com padrões pré-estabelecidos que não cabem mais em nossa existência tão singular, condicionados a uma busca de felicidade fabricada e que é muito mais relacionada ao “mundo de fora” do que ao “mundo de dentro”? Minha provocação: você tem coragem? Coragem de acessar seus sentimentos? Coragem de assumir o que deseja? Coragem de transformar o que não faz mais sentido e já “atrofiou” em sua vida em algo melhor em mais potente?

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Andamos pela vida e geralmente nem percebemos que o “piloto automático” está ligado, que nossos sorrisos já não são mais os mesmos e que nossa jornada começou a ficar mais “pesada”. Márcia Lerinna, fundadora da T-Ser e hoje uma grande amiga e mentora para mim, sempre diz: “se está pesado, está errado; precisa rever”. Essa reflexão deve nos acompanhar o todo tempo; precisamos fazer pausas para refletir quando sentimos que há peso. Porém, estamos tão ocupados com todos os compromissos que nos impusemos que, na maioria das vezes, não temos tempo para fazer essa reflexão. E aí simplesmente vamos “tocando o barco”…

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A grande questão é que a vida nos cobra essas decisões – mais cedo ou mais tarde, surgem tempestades, turbulências, estímulos que evidenciam tudo aquilo que não está fluindo bem em nossas vidas. Nesses momentos, temos a oportunidade de lidar com isso, tirar o peso e ressignificá-lo.

No trabalho, vemos pessoas adoecendo por conta de escolhas não sustentáveis ou de se deixarem ficar em situação de “abuso emocional”. Quantos casais estão juntos, mas vivem sozinhos? Quantas sociedades trazem mais turbulência do que parceria e crescimento, e ainda assim estão operando em uma dinâmica nociva para todo o sistema de pessoas que abarcam?

O que está pesado em sua vida? Pare, pense, reflita – esse é o primeiro passo!

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O que nos impede de sermos corajosos, por vezes, é o medo. Tendencialmente, nossas preferências têm a ver com aquilo que já mapeamos, conhecemos e que nos coloca em um “terreno seguro”. Evoluir significa dar um salto – sem necessariamente saber a que lugar esse salto vai nos levar. Mas pense: existe um oceano de possibilidades que ainda não exploramos, e a paralisia ou a covardia pode nos tirar a oportunidade de conexão com os nossos melhores potenciais, com uma capacidade mais ampla de nos mobilizarmos por meio de um campo de energia que está em nosso mais alto potencial – e assim, mobilizarmos as pessoas e agregamos aos contextos de que fazemos parte.

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Coragem é a ação, apesar do medo; é o caminhar constante na direção da nossa melhor versão. É estar aberto a ampliar a consciência sobre quem você é de fato, o que te move, o que te tira do eixo e o que te faz florescer. Para isso, precisamos colocar em nossas vidas uma tensão criativa, um certo inconformismo, espaços para reflexões que vão nos levar ao encontro de decisões e escolhas o mais sustentáveis possível.

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O maior cuidado que temos que tomar é com a quantidade de “pré-ocupação” que mobilizamos. Elas começam em nossos pensamentos: monstrinhos que nos desconectam dos nossos verdadeiros desejos, nos convidando a ficar em nossa zona de conforto. Precisamos lembrar que nossos pensamentos mobilizam emoções e que essas emoções são transformadas em comportamentos. Quantas vezes nossas ações estão indo ao contrário dos nossos desejos? Exemplo: eu quero ter uma vida cheia de respeito e amorosidade, mas ESCOLHO ficar em um trabalho onde as pessoas se desrespeitam o tempo todo, onde o sentimento de menos valia toma conta de mim. Mas ESCOLHO ficar, não enxergando todas as possibilidades que, sim, existem; não empreendendo esforços, mesmo que mínimos, para sair do lugar que não me faz mais sentido.

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O medo vai existir, vai ser uma constante em nossas vidas, mas um impulso virá à medida que nós nos conectarmos com nossas verdades, mergulhamos fundo no que vai impulsionar a nossa existência. Assim, mesmo diante dos desafios, mesmo com medo, passamos a enfrentá-los com a confiança de que, do outro lado da ponte, sempre terá algo melhor e que nos levará à melhor versão de nós mesmos.

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Nós, da Arquitetura RH, definimos a coragem como “jogar-se na intenção, agir com o coração, sem medo de carão, vendo no erro uma lição”. Adoramos desafios novos tanto conhecendo nichos e clientes, quanto criando ferramentas, jogos e metodologias. Buscamos constantemente o que podemos fazer além e, com isso, iniciamos jornadas em mídias diferentes ou reforçamos a equipe com mais mentes criativas. Honramos nossos valores, compartilhando nossa percepção para colaborar com as outras pessoas.

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E você, como define e pratica a coragem?
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Respire fundo, encontre coragem naquilo que lhe faz sentido e ACREDITE que a sua coragem pode te levar para lugares muito melhores do que os que você já tem habitado! Não deixe a tempestade chegar, seja proativo – CORAGEM!

Publicado em 2010, o livro “Sociedade do cansaço”, escrito pelo filósofo Byung-Chul Han, trouxe à tona um debate importante sobre as relações de trabalho – mas, desta vez, sob a perspectiva das pessoas em relação a si mesmas.

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O assunto tem se mostrado cada vez mais presente nas organizações – recentemente escrevi um artigo sobre o livro “Morrendo por um salário”, de Jeffrey Pfeffer, traduzido para o português em outubro de 2019 (https://www.arquiteturarh.com.br/post/ambientes-de-trabalho-toxicos-e-por-que-e-tao-dificil-deixa-los) – e, no último dia 20 de fevereiro, foi capa da edição 1203 da revista Exame, com o título: “Burnout: o esgotamento pelo trabalho é o tema de gestão de pessoas mais quente de 2020. Os excessos trazem perdas econômica e sociais – e não podem mais ser ignoradas” (https://exame.abril.com.br/edicoes/1203/).

Han nasceu em 1959, na Coreia do Sul, mas poucos detalhes são conhecidos sobre sua vida pessoal, já que durante muito tempo evitou entrevistas. Aluno de Graduação em Metalurgia, em Seul, deixou o curso e seu país natal em meados dos anos 80 rumo à Alemanha – mesmo sem saber alemão. Lá, estudou Filosofia e Literatura, obtendo o doutorado em 1994. A partir daí, dedicou-se à carreira acadêmica e já publicou 16 livros.

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“Sociedade do cansaço” é um ensaio filosófico, o que significa que se trata de um modelo de texto dissertativo, não ficcional, que busca fundamentar uma visão pessoal que Byung-Chul Han tem sobre o tema. É uma espécie de divagação compreendendo premissas, inferências e conclusões que expõem sua opinião sobre uma verdade que, a seu ver, precisa ser apresentada a todos. E a verdade defendida por Han é que a maneira como estamos conduzindo nossas vidas, nessa corrida frenética de produtividade, é patológica.

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No texto, ele usa muitos termos e expressões relacionadas à imunologia, significando que é preciso que nosso organismo interprete algumas decisões e situações como estranhas, externas, negativas, a fim de que nossos mecanismos de proteção sejam ativados e esses elementos, combatidos. Contudo, na conjuntura atual ocorre precisamente o oposto: a causa de doenças neuronais, como a depressão e o burnout, está no fato de entendermos essa relação de produtividade como positiva.

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Sociedade da disciplina x sociedade do desempenho
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A sociedade do desempenho descrita por Han é um contraponto à sociedade da disciplina postulada pelo filósofo francês Michel Foucault, no século XX. Nesta, o indivíduo está submetido à vigilância constante, sujeito a normas e punições, e sua ação provém, em geral, da coerção exercida por estruturas hierarquicamente superiores. A palavra-chave que a caracteriza é proibição. Na do desempenho, por outro lado, as pessoas assumem voluntariamente o discurso da produtividade, e cada uma se torna “empresária de si mesmo”, única responsável por seu destino – a negatividade oriunda da disciplina dá lugar à positividade do “eu posso”.

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“A carreira da depressão começa no instante em que o modelo disciplinar de controle comportamental, que, autoritária e proibitivamente, estabeleceu seu papel às classes sociais e aos dois gêneros, foi abolido em favor de uma norma que incita cada um à iniciativa pessoal: em que cada um se comprometa a tornar-se ele mesmo. (…) O depressivo não está cheio, no limite, mas está esgotado pelo esforço de ter de ser ele mesmo.” [p. 27]
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Diferentemente das proibições suscitadas pelo contexto da disciplina, a sociedade do desempenho é alicerçada pela crença do “poder ilimitado”: expressões como Yes, we can –divulgada nas primárias do partido democrata norte-americano em 2004 e tornada lema da campanha presidencial de Barack Obama – e Just do it, slogan da marca Nike, simbolizam esse movimento e seu caráter de positividade. Assim, a “iniciativa”, o “projeto”, a “motivação” reformulam o paradigma da produtividade.

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O interessante é que esse processo de transição encontrou terreno fértil em um pensamento já enraizado no inconsciente social: o desejo de maximizar a produção. Enquanto proibições e punições podem levar a produtividade até um certo ponto, a partir do qual geram o efeito de bloqueio, a ideia de “positividade do poder” mostra-se mais eficiente, gerando indivíduos mais produtivos que aqueles da obediência.

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O poder, no entanto, não anula o dever. O indivíduo da sociedade do desempenho permanece disciplinado, mas em relação a seu próprio “sucesso”. E é neste ponto que surgem os primeiros traços da exaustão: o que adoece o indivíduo do desempenho não é o excesso de responsabilidade ou iniciativa, mas o imperativo do desempenho.

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“A queda da instância dominadora não leva à liberdade. Ao contrário, faz com que liberdade e coação coincidam. (…)” [p. 29]

Autoexploração e a revolução do tempo
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Vivemos uma espécie de angústia – a de não estarmos fazendo tudo o que poderíamos. Durante o Carnaval, vivenciei essa sensação ao viajar com minha esposa e filha para uma fazenda no interior de São Paulo. Foram quase duas horas de estrada e mais quarenta minutos por um trajeto de terra e cascalho, até chegar ao local. Lá, uma surpresa com a qual não contava: meu celular sem sinal algum e um WiFi que só funcionava, de maneira fraca e irregular, próximo à recepção, em uma varanda onde a família proprietária servia o café da tarde. Logo pensei em me entrincheirar por ali; porém, diante da paisagem de mata, árvores e um trio de lagos, reforçada pelo pedido de “Vamos brincar, papai”, decidi praticar a desconexão e aproveitar o momento. Carpe diem, diriam.

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Essa atitude, contudo, não foi tão simples: “não fazer nada” – expressão que frequentemente usamos para classificar essas paradas (cada vez mais raras) de contemplação da natureza e de (re)encontro consigo mesmo – inicialmente gerou uma sensação de “tempo perdido”. Lembrei-me de documentos pendentes; um curso EaD com ideias para oficinas de Design Thinking, há tempos em stand by; e-mails e mensagens aguardando resposta – e o ônus de produtividade perdida que aquele período acarretaria veio à tona.

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“Hoje a pessoa explora a si mesma achando que está se realizando.”
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Precisei de dois dias para me acostumar à rotina de “ócio” (na visão do desempenho, evidentemente) reforçada pelo time da fazenda – não, eles não tinham nenhum plano de atividades, nem agendas, nem nada que pudesse representar compromissos. Cada hóspede tinha seu chalé e era livre para caminhar por todos os espaços verdes ali disponíveis, criando sua própria jornada, interagindo com outras famílias e observando os animais.

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E o resultado foi um feriado de restauração da tranquilidade; de reflexão sobre coisas que havia lido e visto, criando ideias para meus próximos passos este ano; e, especialmente, uma reconexão com esse período de brincadeiras, aprendizado e descontração ao lado da Sophie – vê-la subir e descer o escorregador diversas vezes, seus cachinhos pra lá e pra cá, no balanço, e sua curiosidade sobre os bichos que passavam (marimbondo ou borboleta?).

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“A aceleração atual diminui a capacidade de permanecer: precisamos de um tempo próprio que o sistema produtivo não nos deixa ter; necessitamos de um tempo livre, que significa ficar parado, sem nada produtivo a fazer, mas que não deve ser confundido com um tempo de recuperação para continuar trabalhando; o tempo trabalhado é tempo perdido, não é um tempo para nós”.
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Segundo Han, precisamos revolucionar o uso do tempo. Transitamos do “dever fazer” para o “poder fazer” e, na sociedade do desempenho, se você não é um vencedor, a culpa é sua. E a consequência dessa lógica traiçoeira, geralmente negligenciada até que nos atinja, é a alienação de si mesmo – que no físico se traduz em anorexias, compulsões alimentares, consumo exagerado de produtos ou entretenimento, depressão, burnout.

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Hoje cada indivíduo é um trabalhador que explora a si próprio; somos vítimas e algozes ao mesmo tempo. E nessa perspectiva, acabamos presos em uma espiral de produtividade que nos consome paulatinamente e contra a qual não conseguimos lutar: as pessoas travam batalhas internas, questionando a si, não à sociedade. Protestar contra o quê? Contra si mesmo?

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Aquilo que Han classifica como “solidão do autoemprego” constitui o modelo presente de trabalho. Antes, as empresas competiam entre si, mas internamente era possível encontrar bolsões de solidariedade. Hoje, no entanto, todos competem contra todos – certamente há um aumento de produtividade, mas sob o ônus do senso de comunidade que nos faz humanos, resultando assim em indivíduos esgotados, isolados e deprimidos.

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Multiplicidade de estímulos, multiplicidade de tarefas
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Han afirma que “ser observado hoje é um aspecto central do ser no mundo”. O problema reside no fato de que “o narcisista é cego na hora de ver o outro” e, sem esse outro, “não se pode produzir o sentimento de autoestima”. Pelas redes sociais – LinkedIn principalmente –, observamos essas ondas de positividade: fotos dominicais de pessoas e grupos comemorando viradas de noite em frente ao computador, agendas lotadas e decisões difíceis de deixar a família em prol novos projetos. Não que isso seja exclusivamente ruim. Torna-se ruim a partir do momento em que essa hiperatividade se converte no padrão, acompanhada da necessidade constante de demonstrá-la, validá-la, reforçá-la, inspirando a ocupação plena do tempo.

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O filósofo ironiza o apogeu do narcisismo ao mencionar as obras de arte e seu papel na contemporaneidade: arrematadas por cifras cada vez mais absurdas, são em seguida confinadas a cofres de bancos, longe da vista do público. Qual o propósito e o valor dessa arte?

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Essa sobrecarga de positividade se manifesta também na quantidade de estímulos, informações e impulsos, que surgem a todo instante, disputando e fragmentando nossa já inquieta atenção. Fala-se muito sobre multitasking – e tenho visto recrutadores anunciando vagas em que esta pseudo-habilidade é requerida. Mas existe um problema central sobre desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo: nosso cérebro simplesmente não está preparado para isso. Ao menos não se essas tarefas exigirem análise. Sobre isso, Han destaca:

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“A multitarefa não é uma capacidade para a qual só seria capaz o homem na sociedade trabalhista e de informação pós-moderna. Trata-se antes de um retrocesso. A multitarefa está amplamente disseminada entre os animais em estado selvagem. Trata-se de uma técnica de atenção indispensável para sobreviver na vida selvagem.” [p. 33]
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A razão do comparativo é o fato de que, na vida selvagem, os animais não podem adentrar um estado contemplativo, pois precisam estar alerta para o seu meio o tempo todo. Mesmo quando estão comendo ou se reproduzindo, precisam se atentar para perigos, predadores, mudanças no ambiente que demandem fuga ou combate.

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Já no ser humano, o estado contemplativo é imprescindível para a produção cultural e intelectual. Não é possível produzir novos conhecimentos “apagando incêndios” de trabalho – metáfora tristemente popularizada em projetos – o tempo todo. Dessa forma, a reflexão – inclusive a preocupação pelo bom viver – cedem espaço à preocupação contínua pela sobrevivência. Estamos em uma sociedade em que a atenção plena, profunda, foi pulverizada pelo que se chamou de hiperatenção – uma rápida mudança de foco entre diversas atividades que não estimula o entendimento e muito menos conduz a soluções.

Do relógio de ponto ao WhatsApp

O século passado representou uma era imunológica na qual havia distinção clara entre dentro e fora, amigo e inimigo. E é por conta disso que Han faz o paralelo da sociedade do desempenho com a imunologia: o objeto de defesa imunológica é a estranheza – mesmo que o estranho não tenha nenhuma intenção hostil, mesmo que ele não represente nenhum perigo, é eliminado em virtude de sua alteridade. Hoje, a sociedade está se afastando cada vez mais do esquema de organização e de defesa imunológicas:

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“Sem a presença do outro, a comunicação degenera em um intercâmbio de informação: as relações são substituídas pelas conexões, e assim só se conecta com o igual; a comunicação digital é somente visual, perdemos todos os sentidos; vivemos uma fase em que a comunicação está debilitada como nunca: a comunicação global e dos likes só tolera os mais iguais; o igual não dói!”.
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Na época do relógio de ponto, podia-se estabelecer o limite do trabalho. Agora, com laptops, WiFi, smartphones e WhatsApp o trabalho pode ser realizado em qualquer momento e local: a sala de estar de casa confunde-se com o escritório e vice-versa, se considerarmos os ambientes super cool que estão sendo difundidos, em uma tentativa de ampliar a atratividade de algumas empresas, mas que oculta uma relação em que as fronteiras do trabalho e do não-trabalho estão misturadas.

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Han finaliza descrevendo uma época que ele chama de “pós-marxista”: se Karl Marx dizia que o trabalho é uma desrealização contínua, a sociedade do desempenho valida a exploração na forma de liberdade e autorrealização. Curiosamente, o primeiro sintoma do burnout é justamente a euforia – o ímpeto desenfreado do sujeito empreendedor capaz de atingir qualquer patamar. No entanto:

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“Aqui não entra o outro como explorador, que me obriga a trabalhar e me explora. Ao contrário, eu próprio exploro a mim mesmo de boa vontade na fé de que possa me realizar. E eu me realizo na direção da morte.” [p. 116]
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Apesar de ser fruto de um trabalho publicado em 2006, só recentemente o conceito de “mindset” ganhou popularidade no Brasil, mais precisamente em contextos de inovação e aprendizagem. De acordo com sua autora, Carol Dweck, nossa postura em relação às mudanças, desafios e falhas é um indicador importante sobre a possibilidade de crescimento. Por meio de extensas pesquisas científicas realizadas especialmente com crianças, ela identificou duas respostas cognitivas, que chamou de mindset, e seus efeitos ao longo do tempo no desenvolvimento escolar e profissional delas.

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A primeira é a crença de que algumas características, como inteligência e habilidades esportivas, por exemplo, são natas e imutáveis – ou você nasce com esses talentos, ou simplesmente não terá chance alguma de tirar boas notas ou se transformar em uma grande jogadora. Quem nunca ouviu frases como: “Não sou bom em Matemática”; “Não tenho afinidade com números”; “Não consigo falar em público”; “Isso não é para mim”; “Não tenho talento para essas coisas”? Classificada como mindset fixo, essa crença fechava um caminho importante a essas crianças, bloqueando seu desenvolvimento a partir desses falsos pressupostos. Ademais, ater-se a eles tornava o treino e a prática inúteis: se as pessoas já nascem com um determinado set de aptidões, que razão haveria para se esforçar em aprender algo que não lhe é inerente?

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Por outro lado, crianças que demonstravam curiosidade e persistência frente a novos desafios abriam-se para uma jornada engrandecedora de aprendizado, que as conduzia mais longe e a patamares mais altos.

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Embora as pessoas talvez não estejam conscientes de seu próprio mindset, é possível identificá-lo a partir de seu comportamento – particularmente diante de situações em que houve erros ou fracasso: aquelas que possuem mindset fixo encaram os percalços de forma negativa, como se eles colocassem em dúvida suas habilidades; já sob o mindset de crescimento, não há por que temer as falhas, pois elas são encaradas como oportunidades de aprendizado. E esta distinção é fundamental, porque faz com que os indivíduos sob esse mindset continuem se esforçando e se aperfeiçoando, buscando alternativas, a despeito das eventuais dificuldades.

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No mindset fixo as crianças se recolhiam para sua zona de conforto: com medo de errar e serem julgadas pelo olhar externo, preferiam repetir aquilo que já dominavam, que tinham certeza de que fariam bem. No de crescimento, errar não era um problema – muito pelo contrário! Do erro é que nasceriam perspectivas e conhecimento adicionais. Pais e educadores têm, portanto, grande responsabilidade em relação ao mindset que fomentam nas crianças. Atitudes como elogiar o resultado de uma ação, em vez do processo em si, transmitem a informação de que o mais importante para eles é a criança ter sucesso em sua empreitada, quando, na verdade, o caminho que conduziu ao sucesso é que deve ser celebrado, pois foi ele que proporcionou o aprendizado. Igualmente, rótulos, ainda que positivos, podem ser prejudiciais, instaurando o mindset fixo e todo o repertório de bloqueios que ele traz, como ansiedade em relação à performance e a tendência a desistir rapidamente. Em seu livro, Dweck afirma que os maiores legados que pais e mães podem deixar a seus filhos são a paixão por desafios, a curiosidade pela descoberta e a postura de dedicação e esforço.

Inovações tecnológicas e perfis profissionais
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Foram-se os tempos em que inovações tecnológicas podiam ser amortizadas durante longos períodos de estudo e adaptação. Com a Indústria 4.0 e sua dinâmica de evolução fundamentada principalmente no avanço da inteligência artificial, as mudanças surgem, substituem e são substituídas elas também em espaços muito curtos – frequentemente, poucos meses. Neste aspecto, profissionais com mindset de crescimento tornam-se uma resposta válida e desejável para organizações que precisam fazer frente a essas transformações no mundo dos negócios.

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A aprendizagem começa e termina no indivíduo. Empresas podem estimular, oferecer subsídios ou mesmo permitir que seus colaboradores dediquem parte do tempo remunerado em pesquisa/estudo de temas ou ferramentas diferentes daquelas usadas na rotina de trabalho. Contudo, cabe a cada um de nós dedicar esforços e elevar conhecimento e habilidades para além do nosso nível atual de competência e conforto, observando resultados e fazendo eventuais ajustes. Não se trata, porém, de se tornar a maior autoridade do mundo em um determinado tema – essa competição não existe. A postura de crescimento tem a ver com um movimento constante e permanente para criar uma versão melhor de si mesmo a cada dia que passa. E nesse sentido, o próprio cérebro nos favorece: estudos científicos utilizando equipamentos de eletroencefalografias (EEG), mostraram que a atividade cerebral é mais intensa quando buscamos conhecimentos – esse processo ativa novas conexões entre os neurônios.

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Tradicionalmente, as pessoas se especializavam em uma única disciplina e, ao longo do tempo, complementavam-na com cursos de extensão ou treinamentos sob demanda – o que caracterizou o famoso perfil em formato de T (a barra vertical da letra representando esse domínio de especialização, e a horizontal, uma gama maior de assuntos sobre os quais se detinha conhecimento e prática mais generalistas). Hoje, considerando as demandas em constante mudança, e até mesmo o leque ampliado de opções de estudo e atuação, o mercado concebe e estimula um novo perfil profissional, um baseado na letra M (imagine uma barra horizontal representando múltiplos interesses, mas nos quais a pessoa detém conhecimentos mais generalista – tal como no formato em T –, mas agora com três barras verticais, em vez de uma, indicando profundidade multidisciplinar). Não raro – e posso dizer isso por experiência própria, tendo estudado: História (graduação), Processamento de Dados (graduação tecnológica), Finanças (pós), Gestão de Empresas (MBA), Marketing Digital (pós), até chegar à Economia Comportamental (MBA), em 2014 – as pessoas estão construindo suas carreiras acadêmica e profissional de maneia não-linear, perpassando diversas áreas do conhecimento, muitas vezes “estranhas” entre si.

Em relatório abordando elementos essenciais para uma trajetória de aprendizagem contínua, a consultoria McKinsey comenta que, quando tentamos algo novo, como começar a trabalhar em uma nova empresa, criamos uma espécie de curva S de aprendizado. A princípio, o progresso desse aprendizado e seu impacto ao negócio são limitados; após um determinado período, contudo, um ponto de inflexão surge, a partir do qual o entendimento, a competência e a confiança aceleram rapidamente e passam a ter impacto relevante no negócio. Essa trajetória segue por mais um tempo, até atingir a parte superior e achatada da curva. Nesse momento, a empolgação e o entusiasmo pela atividade minguam, o aprendizado e o desenvolvimento estagnam e, por fim, as atividades tornam-se parte de uma rotina automática e entediante, em que o impacto nos resultados também passa a declinar. Pessoas engajadas no processo de criação de novas versões de si mesmas não sofrem este problema, pois sempre encontrarão novos caminhos de se desenvolver e dar início a uma nova curva S.

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Não se trata apenas de esforço!
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A popularidade do trabalho de Carol Dweck também teve um efeito colateral: publicações, escolas e empresas sintetizaram seu estudo de maneira simplista, resumindo o mindset de crescimento ao mero esforço que uma pessoa deve demonstrar em suas atividades. Contudo, essa abordagem é incorreta. Fomentar o mindset de crescimento em crianças, por exemplo, não se limita a incentivá-las a se esforçar; envolve também – e este é talvez o aspecto mais relevante do estudo – identificar essas áreas de desenvolvimento e prover o direcionamento necessário para que elas descubram esses caminhos por si mesmas.

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Por fim, vale ressaltar que ninguém é 100% mindset fixo nem 100% mindset de crescimento. Cada um de nós é uma combinação dessas duas respostas, que se manifestam de formas e intensidades diferentes, conforme contexto e situações que vivenciamos. Devemos fazer um exercício de autorreflexão, buscando entender em que momentos a abordagem fixa predomina, por que motivos ela é disparada e como podemos agir para mitigá-la; e assim, nos posicionarmos cada vez mais dentro do mindset de crescimento.

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Referências

– Brassey, J., Coates, K., van Dam, N. Seven essential elements to a lifelong learning mind-set. McKinsey report, 2019. Disponível em: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/seven-essential-elements-of-a-lifelong-learning-mind-set. Último acesso em 08 de dezembro de 2019.

– Dweck, Carol. Mindset – a nova psicologia do sucesso. Editora Objetiva, 2017.

– Krakovsky, M. When Success sours – public acclaim can distort research applications. Artigo publicado para a Stanford Magazine e disponibilizado em https://medium.com/stanford-magazine/when-success-sours-4079050e9f2c. Último acesso em 08 de dezembro de 2019.

– Krakovsky, M. Why mindset matters. Artigo publicado para a Stanford Magazine e disponibilizado em https://medium.com/stanford-magazine/carol-dweck-mindset-research-eb80831095b5. Último acesso em 08 de dezembro de 2019.

– TED Talk: Carol Dweck, “O poder de acreditar que se pode melhorar” (2014). Disponível em: https://www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve?language=pt-br. Último acesso em 08 de dezembro de 2019.

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FEEDBACK é uma ferramenta poderosa que potencializa o desenvolvimento humano. Ocorre pela troca de informações e percepções, bem como pelo estabelecimento de novos acordos visando o ajuste ou reforço de desempenho e performance de uma pessoa. Desta forma, utilizamos esta ferramenta para:

· Orientação de mudança frente a uma ação ou a um comportamento específico; e

· Reconhecimento positivo de ação ou de um comportamento específico para reforço e manutenção.

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Há, comumente, 4 tipos diferentes de feedback, sendo apenas os dois primeiros práticas assertivas para gestão dos relacionamentos:

· Positivo – valorização para repetição do comportamento;

· Corretivo – orientação para mudança do comportamento;

· Ofensivo – desrespeito que gera desprezo; e

· Insignificante – sem resposta: vago e genérico que acaba não repercutindo efeitos.

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Uma técnica que auxilia a condução das nossas conversas é o PCP. Um fator importante na sua aplicação é o estabelecimento prévio de um ambiente emocionalmente seguro. Também é de extrema relevância para o sucesso, o entendimento mútuo de que a ação proposta é genuína, isto é, que há confiança no outro e no seu potencial de desenvolvimento – veja o detalhamento no quadro abaixo:

Lembre-se de trabalhar a escuta, de também estar aberto e solicitar feedbacks e de utilizar a técnica de perguntas do coach, onde há o estímulo para que o interlocutor chegue à conclusão pela sua reflexão e não por uma afirmação.

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Desejamos que sua comunicação seja o motor propulsor dos seus relacionamentos. Muito sucesso em suas conversas!
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”Sou o intervalo entre o meu desejo e aquilo que o desejo dos outros fizeram de mim.”
Fernando Pessoa
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A citação acima, do admirável poeta português, traduz a essência do método de coaching. Aprendemos a buscar as respostas para várias de nossas perguntas no mundo de fora. Somos ávidos por respostas prontas, antídotos que parecem fazer efeito como se fossem uma varinha de condão, mas as boas respostas estão mesmo dentro de cada um de nós. Porém, elas geralmente não conseguirão ser encontradas na superfície, precisaremos refletir, ou seja, “cavar o poço” para encontrar o petróleo, onde de fato, ele se encontra. O risco de não nos lançarmos nessa busca é o de vivermos os desejos dos outros, aquilo que de alguma forma traz um benefício para alguém ou para alguns, mas não necessariamente para nós! E é exatamente isso que as técnicas de coaching nos ajudam: a realizarmos mais reflexões!

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A liderança pode ser essencial no processo de descobertas de seus liderados. Para isso, precisará ter disposição para não oferecer todas as respostas e, com paciência, fazer as perguntas para levá-los ao encontro da resposta mais produtiva para si – aquela resposta que faz sentido e é genuína! A consequência é que, dessa maneira, podemos encontrar muito mais engajamento.

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De acordo com Sztucinski (2001), “Coaching é um relacionamento de ajuda entre um executivo e um profissional (coach) externo. O propósito do relacionamento é facilitar o desejo do executivo (coachee) de atingir suas metas relacionadas com desenvolvimento profissional e, essencialmente, com o resultado da organização”.

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De acordo com Rhandy di Stéfano, “Coaching é um processo focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Ações no sentido de desenvolvimento e/ou aprimoramento de suas próprias competências, equipando-o com ferramentas, conhecimento e oportunidades para se expandir. [Compreende] os seguintes processos: investigação, reflexão e conscientização; descoberta pessoal dos pontos fracos e das qualidades; aumento da consciência de si; aumento da capacidade de se responsabilizar pela própria vida.”

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O método de coaching, por meio de suas técnicas, facilita às lideranças a geração de mais autonomia nos seus liderados e equipes, quando sua atuação favorece a ampliação de consciência e a tomada de decisões mais produtivas e sustentáveis. Para isso, existem algumas premissas essenciais para colocar a técnica em movimento.

Premissa 1 – OUVIR ATIVAMENTE
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“Quando lhe peço para ouvir e você começa a dar conselhos, você não faz o que estou pedindo. Quando peço que me ouça e você começa e me dizer por que eu não deveria sentir-me assim, você está pisando nos meus sentimentos. Quando lhe peço que me escute e você pensa que tem de fazer alguma coisa para resolver meu problema, você me desaponta, por mais estranho que possa parecer. Escute! Tudo o que pedi foi que você me ouvisse; não que falasse ou fizesse – ouça-me apenas… eu posso fazer. Não sou incapaz. Talvez desanimado e vacilante, mas não incapaz. Quando você faz por mim algo que eu posso e preciso fazer sozinho, você contribui para meu medo e meu sentimento de inadequação. Mas, quando aceita como um fato que eu sinto o que eu estou sentindo, por mais irracional, então posso deixar de tentar convencer você e posso tentar entender o que está por trás desse sentimento irracional. E quando isso fica claro, a resposta é óbvia e eu não preciso de conselhos.”
Ralph Roughton
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Ouvir ativamente é essencial para gerar confiança – estamos tão condicionados a uma dinâmica diária de adversidades e pressão por cumprimento de objetivos em tempo escasso que, dificilmente, paramos para ouvir com atenção as pessoas ao nosso redor. Essa constatação, quando refletida no contexto organizacional, pode trazer muitos prejuízos ao pensarmos em desenvolvimento de pessoas. Ao serem procurados por seus liderados, não é incomum observamos gestores que no momento de ouvir aquilo que o liderado lhe traz, acaba por fazer pausas frequentes para atender seus telefones ou mesmo voltar a atenção para seus notebooks. Tal postura, mesmo sendo não verbal, caracteriza uma escuta passiva em que o foco de atenção não está completamente no emissor.

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Escutar ativamente significa parar tudo o que se está fazendo e ouvir o que é dito até o final, sem que interrupções sejam feitas. A postura deve ser de olho no olho. Parafrasear aquilo que se ouve demonstra atenção e possibilita maior compreensão. Verbalizar que compreende o que é dito também é importante. Compreender não significa concordar com o que está sendo dito, mas demonstrar que você entende aquilo que a pessoa sente ou pensa ao considerar que a mesma é diferente de você e tem todo o direito de pensar e sentir daquela maneira. Agindo dessa forma, demonstra que você tem empatia, isto é, que você é capaz de “tomar a perspectiva de quem comunica”, considerando sua história de vida, crenças, valores e referenciais e demonstrando, assim, ética do cuidado na condução dessa relação. Procure refletir a partir das questões abaixo o quanto você atende a essa primeira premissa:

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“Qual é a sua expressão corporal na maioria das vezes que o seu liderado lhe procura para contar algo? Você para tudo o que está fazendo e volta sua atenção ao outro?”
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“Você tem o hábito de “cortar” as pessoas quando estão comunicando algo a você?”
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“Você tem o hábito de “tomar a perspectiva do outro”, mesmo que não concorde e mesmo antes de ter uma conclusão a respeito daquilo que lhe foi comunicado?”

Premissa 2 – A LIMITAÇÃO DOS RÓTULOS
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É absolutamente claro que o que as pessoas sentem e pensam está diretamente relacionado às suas crenças, atitudes e pressupostos. O perigoso é quando essas crenças são tidas como absolutas em todas as situações. É a partir daí que surgem os “rótulos”. Rotular o outro tem a ver com a nossa tendência de nos restringirmos à ocorrência de um evento para generalizar este acontecimento para todos os outros que ainda virão.

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Por exemplo: um liderado que acabou de ser promovido para outra área e que irá iniciar com um novo gestor. Muito provavelmente, sua promoção se deu pelas excelentes competências demonstradas na função anterior. O gestor que recebe esse novo liderado cria expectativas com relação ao mesmo e, muito provavelmente, tais expectativas serão associadas a um bom desempenho nas novas tarefas que o liderado irá realizar. Ao mudar de contexto, a probabilidade do liderado, nos primeiros dias, ter uma atitude inadequada às tarefas do cargo são maiores, pois ele está em fase de aprendizado. Vamos supor que o liderado tenha cometido um equívoco ao passar uma informação e esse gestor tenha verbalizado: “agora tenho uma pessoa incompetente na minha equipe”. O gestor pré-julgou a atitude do liderado a partir de um evento isolado e então ele passou a tratá-lo levando em consideração que ele terá esta postura incompetente em todas as outras situações.

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Quando se pré-julga o outro, dificilmente se realiza desenvolvimento de pessoas, pois desenvolvimento tem a ver com mudança. Rotular é o mesmo que dizer: você é assim e não há possibilidade de mudar. A capacidade de não pré-julgamento tem mais uma vez, relação com empatia. No caso do gestor citado acima, se ele se valesse do exercício da empatia, “tomando a perspectiva do liderado, possivelmente chegasse a conclusão de que se estivesse na mesma situação do liderado, talvez tivesse as mesmas dificuldades e pudesse cometer a mesma ação que fora inadequada aos seus olhos. Sendo assim, conseguiria se conduzir com mais ética do cuidado nessa situação e correria o risco de fazer aflorar as melhores competências e ainda mais engajamento em relação ao seu novo colaborador. Procure refletir:

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“Você anda na vida com as lentes da certeza, onde a sua verdade é verdade e pronto? Ou, procura usar as lentes da curiosidade, estando sempre a aberto a visitar a perspectiva de outras pessoas?”

 

“Você costuma averiguar primeiro uma situação antes de emitir uma opinião?”
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Premissa 3 – PERGUNTAR É OURO!
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Já vimos no início desse artigo que para desenvolver as pessoas é preciso potencializar reflexões, levar o outro a pensar e encontrar por si só suas respostas. A tendência dos gestores em consonância com a tão reclamada “falta de tempo” tem levado os mesmos a darem respostas prontas aos liderados. A tendência é a de aconselhar o liderado a agir dessa ou daquela maneira. Agindo dessa forma, existe um condicionamento para que os mesmos criem certa dependência quando se depararem com situações adversas. Sendo assim, sempre retornarão ao líder que mais uma vez terá que formular a resposta.

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É importante ressaltar aqui que, em alguns momentos, quando o nível de desenvolvimento do liderado com relação ao entendimento de suas atribuições for baixo, as respostas terão de vir do líder. Mas na medida em que houver compreensão por parte do liderado em relação às tarefas que deverá desempenhar, e houver a necessidade do desenvolvimento de algumas competências comportamentais, a habilidade do gestor em fazer perguntas será de extrema relevância.

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Por vezes, as respostas dadas pelo líder fazem pouco sentido aos liderados, pois ao dá-las o líder leva em consideração toda a sua experiência e repertório que são diferentes dos do seu liderado. Algo que deu certo no passado ou em outro contexto pode não ter o mesmo resultado para um novo contexto. Levar o liderado à reflexão o ajuda a criar o seu próprio repertório e traz como benefício a tendência de o mesmo conseguir formular as suas próprias perguntas e respostas frente a situações de maior complexidade. Para refletir:

“Você sempre acredita que a sua maneira de fazer as coisas é melhor?”

 

“Sempre que lhe solicitam, tem um bom conselho para dar?”
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Por fim, exercitar é essencial!
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Caso as reflexões que fez por meio das perguntas consideradas em cada uma das premissas não estejam indo ao encontro das premissas descritas acima e você tem como objetivo ser um líder coach – aquele que, além de atingir suas metas e resultados é capaz de desenvolver sua equipe –,o exercício das atitudes elencadas neste artigo auxiliará bastante.

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Ouvir ativamente é a base para estabelecer uma aliança/conexão com seu liderado; ter empatia (tomar a perspectiva do outro e se conduzindo com ética do cuidado) é a principal atitude para não pré-julgar e rotular. E, para ser um bom “perguntador”, é importante não deixar os conselhos e as respostas prontas tomarem conta dos diálogos com os seus liderados.

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Espera-se que esse artigo seja os 10% de inspiração para que o leitor exercite os outros 90% que são de transpiração na arte do desenvolvimento de pessoas nas organizações!

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Obs.: Este artigo não tem o objetivo de trazer técnicas de coaching, mas convidar o leitor à reflexão sobre essas três premissas essenciais para que um líder coach possa auxiliar seus liderados no desenvolvimento de suas competências.

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Quando falamos de ambientes de trabalho perigosos, o que geralmente nos vem em mente: minas de carvão? Corpo de bombeiros? Pesca comercial? Trabalhos em galerias de esgoto?

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Mas e o escritório “tradicional”?

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Estudos científicos já comprovaram que jornadas de trabalho muito longas, falta de períodos de descanso, pressão extrema por resultados e competição desenfreada são fatores que refletem diretamente na saúde emocional e psicológica dos trabalhadores, causando diversas doenças e até mesmo morte.

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Em seu livro “Morrendo por um salário” – lançado em português em outubro deste ano –, Jeffrey Pfeffer, especialista em comportamento organizacional e Professor da Universidade de Stanford desde 1979, traz uma extensa discussão sobre as implicações de ambientes de trabalho e práticas de gestão tóxicas à saúde e ao bem-estar das pessoas. Seu trabalho correlaciona esses fatores a ataques cardíacos, diabetes, depressão, problemas neurológicos, abuso de substâncias como álcool, cigarro e drogas, além de comportamentos agressivos e suicídios.

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Hoje, o estresse ocupacional custa ao governo dos Estados Unidos cerca de US$ 300 bilhões por ano e é responsável por aproximadamente 120.000 falecimentos – o que o torna a 5ª maior causa de mortes no país. Esses dados são alarmantes: imersos em uma cultura que enfatiza a “alta performance”, de gente conectada 24h por dia e sempre disponível, as empresas não se dão conta de que esses paradigmas, na verdade, estão adoecendo as pessoas. Segundo um estudo realizado com milhares de trabalhadores em diferentes segmentos de mercado, um aumento de 10% na quantidade de horas trabalhadas em uma semana não aumentou a produtividade; muito pelo contrário: ele foi responsável por uma queda de 2,4%!

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E essa é talvez a constatação mais triste: mesmo que as organizações de todos os tipos permitam e, em alguns casos até incentivem, práticas de gestão que literalmente adoecem e matam colaboradores, esses mesmos empregadores também sofrem porque ambientes e práticas de gestão tóxicas não aumentam sua rentabilidade ou sua performance. Empresas insalubres – na ótica psicológica e emocional – na verdade diminuem o engajamento das pessoas, aumentam o turnover e reduzem performance, além de fazer disparar os custos dos planos de saúde e seguros de vida. É uma clara situação de perde-perde.

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Ao longo do texto, Pfeffer traz diversos exemplos sobre as consequências desse problema:

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– um funcionário da loja de departamentos americana Sears recebeu um e-mail às 7h da noite, na véspera de Natal. Ele respondeu à mensagem no dia seguinte (Natal!), 8h da manhã. Logo em seguida, um dos executivos da empresa, que estava copiado na conversa, mandou outra mensagem, perguntando por que ele havia demorado tanto tempo para responder e tomar uma providência;

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– entre 2008 e 2010, 46 funcionários da France Telecom cometeram suicídio em razão das reorganizações propostas na empresa;

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– Moritz Erhardt, estagiário da unidade londrina do banco de investimentos Merril Lynch, morreu após trabalhar 72h seguidas. Ele tinha apenas 21 anos;

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– entre 2007 e 2009, cerca de 200.000 fazendeiros indianos se suicidaram por conta de dívidas e problemas econômicos que os afligiram duramente em meio à crise;

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– entre 1992 e 2010, nos EUA, houve quase 14.000 vítimas de homicídio em ambientes de trabalho;

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– em um escritório de engenharia no Japão, Kenji Hamada trabalhou 75h por semana durante 6 semanas seguidas, sem descanso, sem folgas. Além disso, ele levava 2h para chegar ao trabalho. Ao final desse período, Hamada teve um ataque cardíaco e morreu.

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Esses casos todos têm alguns pontos em comum: trabalho excessivo, muito acima do padrão; falta de descanso, caracterizado pela ausência de folgas e períodos muito curtos de sono entre um dia e outro; desequilíbrio nas relações sociais e familiares devido ao estresse, à pressão e à jornada de trabalho.

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No Japão, existe até um termo que define morte por excesso de trabalho: karoshi. Reportado pela primeira vez em 1969, foi só em 2012 que passou a ser reconhecido como uma situação de risco, resultando em 812 indenizações a familiares; em 2015, esse número subiu para 2.310; e mais recentemente estima-se que o número de japoneses que morrem em decorrência da sobrecarga de trabalho esteja próximo dos 10.000 por ano – praticamente o mesmo número de vítimas de acidentes de trânsito no país.

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Na China, chão de fábrica de componentes eletrônicos que abastecem diversas empresas tech amadas mundo afora e onde as condições competitivas são absolutamente brutais, a morte pelo excesso de trabalho também recebeu um substantivo exclusivo: gulaosi. Segundo dados do China Youth Daily, cerca de 1.600 pessoas morrem todos os dias, completamente esgotadas pelo trabalho – número que totaliza assombrosos 584.000 indivíduos por ano.

Os 10 principais fatores que afetam saúde e longevidade
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Dentre os principais problemas apontados, encabeçam a lista:

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1. Estar desempregado;

2. Não ter plano de saúde

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Por conta das incertezas e preocupações que trazem, eles estreitam o foco de atenção das pessoas que, por esta mesma razão, acabam muitas vezes presas em uma espiral de pensamentos que as impede de tomar melhores decisões e encontrar novos caminhos.

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Na sequência, vêm:

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3.Trabalho por turnos, principalmente quando eles se estendem por 10 ou mais horas;
4. Excesso de trabalho, caracterizado por jornadas semanais superiores a 44h;
5. Instabilidade, ou seja, quando o trabalhador teme cortes
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De acordo com estudos realizados na Coreia do Sul, a instabilidade no trabalho é tão nociva à saúde quanto o consumo de cigarros. A lista segue então com:

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6. Conflitos trabalho-família / família-trabalho;
7. Ter relativamente pouco controle sobre as atividades e o ambiente de trabalho, incluindo falta de autonomia;
8. Alta demanda de trabalho e pressão sobre prazos;
9. Estar em um ambiente com baixos níveis de suporte social (relacionamento próximo com colegas de trabalho, por exemplo); e
10. Trabalhar em um contexto em que decisões sobre atividades e oportunidades pareçam injustas
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Bob Chapman, que fala sobre lideranças verdadeiras, alerta: “A pessoa para quem você se reporta no trabalho é mais importante para sua saúde do que o médico da família”.

Por que é tão difícil sair?
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Boa parte das pessoas entende perfeitamente que está inserida em ambientes tóxicos. Dessa forma, por que é tão difícil sair?

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Em primeiro lugar, podemos mencionar a inércia, também chamada de viés do status quo. As pessoas têm a tendência natural de permanecer onde estão, mesmo cientes de que pode haver algo melhor lá fora. Porém, para isso é necessário sair do estado atual, promover mudanças, vivenciar situações de, literalmente, desconforto.

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Procurar um novo emprego é algo que demanda muita energia – aliás, procurar um novo emprego é por si só uma espécie de emprego, que compreende várias etapas: pesquisar vagas, acessar o site da empresa, procurar notícias a respeito dela, preencher formulários, atualizar o CV, fazer testes online, agendar entrevista. Ademais, alguns processos envolvem dinâmicas, business cases, enfim. O que acontece: o ambiente de trabalho tóxico muitas vezes drena toda a energia que a pessoa possui ao longo do dia, de forma que ela se sente tão estressada, pressionada e ansiosa por sair, que acaba ficando paralisada. Não consegue dar os próximos passos. Se você está se sentindo esgotado, não tem dormido direito e ainda tem inúmeras preocupações sobre o trabalho atual, com que estado mental e psicológico você vai fazer uma entrevista em um novo emprego? É um desafio gigantesco.

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Outro ponto são as normas sociais. Todos nós pertencemos a grupos específicos: colegas de trabalho, vizinhos de um condomínio, frequentadores de uma igreja, apreciadores de literatura russa, torcedores de um time etc. Algumas empresas, como a Amazon, que o Pfeffer cita nominalmente no livro, praticam um discurso de que seu ambiente de trabalho é de fato “desafiador”, “duro”, e que somente as pessoas realmente fortes, comprometidas, diferenciadas conseguem sobreviver nele. Isso gera uma carga psicológica enorme, e você começa a questionar sua saída e a si mesmo: será que esse ambiente na verdade é ok, mas eu é que sou fraco? Eu é que não sou bom o bastante? Ninguém gosta de ser visto como uma pessoa que desiste das coisas – ninguém gosta de pensar sobre si mesmo como alguém que desiste das coisas.

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Inúmeros entrevistados comentaram que seus amigos diziam: “Uau! Você tem um emprego naquela empresa incrível! Você realmente atingiu um patamar diferente” etc. Nesse contexto, pedir demissão – “desistir” – torna-se muito difícil, porque é uma decisão que vai contra as expectativas desses grupos sociais aos quais você pertence. Como é que você vai explicar para esses amigos e parentes que aquele emprego sensacional, na verdade, está te deixando doente?

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A terceira razão é o nosso cérebro límbico, nosso sistema 1, o piloto automático que rege nossas ações do dia a dia. Nós temos uma capacidade incrível de racionalizar as coisas: “Ah não é tão ruim assim”, “É só por um tempo determinado”, “É por uma boa causa, estou trabalhando num problema que vai ajudar a humanidade”. Nós vamos criando dezenas de desculpas para tudo na vida. E uma vez que escolhemos uma profissão e uma empresa, e nos vimos inseridos em um ambiente onde todos estão sujeitos às mesmas insanidades e, aparentemente, estão tolerando tudo, nós criamos essa narrativa mental que nos identifica a esse lugar e torna muito difícil tomar a decisão de sair – mesmo conscientes de que estamos nos sentindo mal, que estamos tomando medicações, que nossas relações com esposa, marido, filhos, amigos está péssima.

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O que fazer, então?
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Somos influenciados pelos outros (normas sociais). A primeira dica que o Pfeffer dá é que você procure pessoas que não morrem por um salário, pessoas que sabem balancear e equilibrar melhor esses binômios trabalho-família, trabalho-lazer. Não estamos falando daquelas que têm fotografias da família inteira espalhadas pela mesa de trabalho, mas que são turistas dentro de casa. Estamos falando das que realmente se comprometem com filhos, cônjuges, amigos. Construa relações com essas pessoas e tente entender seu estilo de vida. Elas podem servir como fonte de informações e influência para que você inicie sua mudança.

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Segundo: reconheça, mas não sucumba aos apelos do ego “Será que eu não sou bom o bastante?” Admita que quando você escolhe uma profissão ou empresa para a qual vai trabalhar, sua decisão está sujeita a erros como qualquer outra. O cérebro humano é naturalmente enviesado. Perceba o erro e tome as ações necessárias para corrigi-lo.

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Terceiro, e conforme relatos das pessoas que participaram de entrevistas com o Pfeffer, mesmo que você tenha tomada a difícil decisão de dar o fora daquela empresa tóxica, os efeitos de um ambiente de trabalho tóxico não desaparecem imediatamente. Por algum tempo, esses resíduos voltarão à tona para te incomodar. E esse é um processo natural de superação.

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Por fim, e talvez mais importante, tenha em mente que ao avaliar um emprego novo, aspectos como saúde e bem-estar devem ser considerados. Trabalho não é só dinheiro, e mesmo uma montanha de dinheiro não é suficiente para reparar os estragos de um ambiente negativo.

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Saiba mais em:

– KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar – duas formas de pensar. São Paulo: Editora Objetiva, 2012.

– PFEFFER, Jeffrey. Morrendo por um salário – como as práticas modernas de gerenciamento prejudicam a saúde dos trabalhadores e o desempenho da Empresa. E o que podemos fazer a respeito. 1ª edição. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.

“Nada é mais desigual que tratamento igual a pessoas desiguais.”
Hersey & Blanchard
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‍Grande parte dos líderes deseja uma equipe de alto desempenho, ou seja, com colaboradores que apresentem domínio e comprometimento em relação às atividades sob sua responsabilidade. Todavia, todas as equipes são compostas por um elemento orgânico que naturalmente se modifica – sim! nós, seres humanos. Além da individualidade de cada integrante, há também mudanças pelas quais as empresas se reorganizam e que, como já percebemos, estão cada vez mais rápidas e intensas.

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Diante de tantas variáveis, o papel e a responsabilidade dos líderes se destacam tanto na relevância de sua atuação, quanto no impacto positivo e até negativo que se desdobram de forma direta nas suas equipes, e indireta em toda a organização. Dentre várias pesquisas e reflexões promovidas acerca da gestão de pessoas há uma que se destaca, desenvolvida por Hersey & Blanchard: a Liderança Situacional. Esta se distingue das outras teorias por ser a que mais instrumentaliza o condutor na melhoria de performance de suas equipes.

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Apesar das nossas expectativas, não é possível contratar funcionários que, como informalmente falamos, “cheguem jogando”. Isto porque, ainda que as habilidades estejam alinhadas e haja muita competência, o contexto é desconhecido, a cultura é nova, os processos têm suas particularidades. E quando há muita proatividade em um ambiente ainda em conhecimento, a probabilidade de erros é proporcionalmente grande.

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Quando realizamos movimentações internas, a configuração muda um pouco, mas o resultado se mantém – isto é, o contexto passa a ser comum ainda que as atividades e competências requeridas para a nova posição sejam diferentes e se configurem como novos desafios. Neste exemplo, como no anterior, há similaridades com que o líder deve entender e atuar.

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Vamos explorar os pilares desta teoria. Há 3 competências fundamentais para realizá-la, sendo elas: a capacidade de diagnóstico, a persistência e a flexibilidade. A primeira está vinculada diretamente à habilidade analítica, que pode e deve ser desenvolvida ao longo do tempo; é a capacidade de o líder ser um bom diagnosticador. No livro “Psicologia para Administradores”, os autores enfatizam a importância desta competência e as variáveis que estão envolvidas para a realização de um diagnóstico eficaz. Eles citam Schein:

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“(…) O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o seu espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças.”
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Neste diagnóstico, há dois focos de atenção: o quanto de competência e o quanto de compromisso o liderado ou uma equipe tem para realizar determinada tarefa. Por competência, compreende-se o conhecimento e as habilidades que o liderado utiliza para a realização de uma atividade. Já por compromisso, entende-se a combinação da segurança, motivação ou entusiasmo de um liderado relacionado a uma tarefa, bem como a disposição de realizá-la. Perceba a relação entre os dois conceitos:

Considerando todas essas variáveis, entendemos por que os autores intitularam a teoria como Liderança Situacional, pois são diversos os fatores que precisam ser considerados e que compõem uma situação em particular. E a partir do entendimento do contexto, das atividades envolvidas e dos autores, tanto líder quanto o liderado em questão, há um processo de desenvolvimento pessoal adaptando o próprio estilo para o nível de maturidade do indivíduo em relação a um trabalho específico.

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Para facilitar, vamos a um exemplo. A maioria dos pais e mães já passou por aquela fase em que precisa ensinar o filho a andar de bicicleta ou nadar. Geralmente, não é muito difícil de fazer o diagnóstico ao iniciarmos a introdução deles na aprendizagem dessas tarefas. Vamos pensar na tarefa nadar. Tendencialmente, as crianças, em dias de calor, ao olharem a piscina e as outras crianças desfrutando das brincadeiras na água, sentem-se muito motivadas a estarem ali. Por outro lado, sem dominarem a tarefa, seus líderes, os pais, correm o risco de ver suas crianças se afogando, caso as deixem ir para a água. Então, por mais motivados e compromissados com a tarefa que estejam, seu nível de competência para realizar a tarefa é baixo. Então, cabe ao líder (pai ou mãe) primeiro ensinar o seu liderado mirim até que ele adquira competência. Nesse caso, teríamos o nosso liderado no nível de desenvolvimento 1 – baixa competência e compromisso variável, porque pode ser baixo ou alto nesse início.

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Após este entendimento, o gestor deve investir energia para atuar conforme seu diagnóstico, seja ensinando uma tarefa, direcionando uma conduta ou flexibilizando o grau de acompanhamento e controle. A clareza e a persistência farão a diferença no aprendizado e no desenvolvimento de cada um, e são passos importantes para que cada autor adquira mais maturidade para com diferentes demandas, criando uma trilha de crescimento e sucessão saudável para o grupo.

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A terceira e última competência que o líder deve ter é a flexibilidade para adaptar seu estilo de acordo com o nível de desenvolvimento do liderado. É possível perceber que cada líder tem uma tendência no seu estilo de gestão. Porém, é preciso ter consciência desse estilo, para poder adaptá-lo quando ele não é o mais aplicável para o diagnóstico realizado.

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O estilo de liderança de um indivíduo é o padrão de comportamento que ele apresenta e é percebido, quando participa da direção de atividades de outros. Existem, de acordo com a teoria, quatro estilos de liderança. Os quatro se referem à combinação de dois comportamentos básicos: Direção e Apoio.

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‍Comportamento de direção – refere-se à extensão e à intensidade com as quais o líder, concentrando-se na competência de trabalho da pessoa:

• organiza e define a estrutura das atividades dos membros do grupo;
• explica quais atividades cada um deve fazer, onde, quando e como fazê-las;
• estabelece padrões de organização bem definidos;
• acompanha atentamente o progresso;
• proporciona meios para se conseguir a realização do trabalho;
• dá feedback na forma de redirecionamento;
• toma decisões isoladamente ou com a participação do grupo.
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Comportamento de apoio – refere-se à extensão e à intensidade com as quais o líder, concentrando-se na atitude da pessoa e em suas impressões:

• ouve atentamente: sonda, esclarece, não julga;
• discute suas ideias e contribuições;
• explora alternativas;
• oferece ajuda e apoia na priorização, gerenciamento de projetos, solução de problemas ou tomada de decisões;
• estimula o sucesso
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Cabe então ao líder identificar o nível de desenvolvimento do liderado, considerando o que já conhece sobre ele, observando seu desempenho, conversando com ele. E também ser flexível o suficiente para utilizar o estilo de liderança mais adequado às suas necessidades. Veja uma matriz que relaciona os comportamentos da liderança:

A tabela abaixo ajudará a refletir sobre os comportamentos mais adequados para o líder e para o liderado situacional: 

O líder poderá ser visto como eficaz ou ineficaz pelos liderados, em função da utilização do estilo certo no momento certo.

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Como identificar o momento de mudar de estilo de liderança?

Assim como as diversas outras teorias, é imprescindível a compreensão dos passos que compõem a sua execução; mas, acima disso, é fator de sucesso se humanizar nesse processo. E com isso queremos dizer se dedicar na relação com o outro, tanto no objetivo de compreender e interagir, quanto na intenção genuína de contribuir com o seu desenvolvimento. Quando entendemos e nos apropriamos da responsabilidade da posição de liderança, conseguimos perceber que nosso papel é contribuir por meio dos outros, isto é, abrir os caminhos e estar a serviço para compartilhar os conhecimentos, direcionar o caminho e apoiar cada integrante da nossa equipe frente às necessidades.

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Referências bibliográficas

HERSEY, P.,BLANCHARD, K., Psicologia para administradores São Paulo: EPU Editora, 1986.

BLANCHARD. K.; CARLOS. J.P; RANDOLPH, A. As três chaves do empowerment. Ed. Record.

BLANCHARD, K., RUBENICH, R. Liderança de Alto Nível – Edição Revisada e Ampliada: Como Criar e Liderar Organizações de Alto Desempenho. Editora Bookman, 2011.

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A comunicação não-violenta (doravante CNV) é fruto de um extenso trabalho de pesquisa desenvolvido pelo Dr. Marshall Rosenberg, que viajou o mundo e conheceu diversas culturas, estudando as conexões que as pessoas estabeleciam entre si. Segundo ele, as conversas carregam duas possibilidades: a primeira é um jogo do tipo “quem está certo e quem está errado”; a segunda representa a predisposição de “fazer do mundo um lugar melhor”. Assim, e através da CNV, nós podemos criar interações em que as pessoas buscam naturalmente contribuir com o bem-estar do outro, gerando benefícios recíprocos. É uma forma de relação que não se baseia em pré-julgamentos, críticas ou rótulos; que não é utilizada como um caminho para se esquivar de responsabilidades, culpando o outro; e que não se fortalece por meio de ameaças e de certezas sobre quem deve ser punido ou recompensado.

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A CNV é um modelo que nos ensina a estar presente no momento e a nos conectar com valores e necessidades profundas – as verdadeiras razões que movem as palavras e o comportamento das pessoas. Não se trata, portanto, de fazer diagnósticos sobre o que ou quem está certo ou errado.

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Por meio dela, nós aprendemos a falar a verdade e a compartilhar nossa perspectiva de uma forma que conduz à harmonia, não ao conflito – inclusive em situações desconfortáveis e complexas, que envolvem variações emocionais intensas ou assuntos delicados. Dessa forma, podemos nos posicionar de uma maneira menos defensiva e mais compassiva.

Componentes da comunicação não violenta
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O modelo da CNV parte da integração de alguns componentes principais:

Percepção: conjunto de princípios e perspectivas que apoiam uma existência compassiva, colaborativa, mas ao mesmo tempo plena de coragem e autenticidade em nossa relação conosco mesmo e com o meio em que estamos interagindo;

Linguagem: o entendimento de como as palavras, pronunciadas e ouvidas, podem contribuir para criar tanto conexões quanto para nos distanciar uns dos outros, além de apoiar ou ferir;

Comunicação: saber pedir aquilo de que realmente necessitamos, sem impor ameaças e sem qualquer forma de coerção; ouvir o outro sem absorver ou externalizar críticas e culpa, ainda que não concordemos com seu ponto de vista; aprender a conduzir nossa fala de modo a buscar o benefício recíproco de todas as partes envolvidas; e

Influência: compartilhar o poder em vez de usá-lo sobre o outro, a fim de facilitar um ambiente em que todos possam se sentir igualmente valorizados, respeitados, honrados e seguros.

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‍Quatro etapas de transformação
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Todo modelo de comunicação possui ao menos duas partes: emissor e receptor. Na CNV, elas são chamadas de “honestidade” e “empatia”, e o processo todo ocorre em quatro etapas, refletidas sobre ambas as partes (respectivamente a expressão autêntica/genuína, e a forma como escuto):

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1. Observar sem julgar: como nossas observações e as dos outros constroem os fundamentos sobre o que estamos conversando. Nesta etapa inicial devemos eliminar quaisquer tipos de julgamentos, críticas ou opiniões que possam surgir um uma determinada interação. O importante é encarar a situação de forma neutra, ouvindo com interesse genuíno o que o outro tem a dizer, a fim de compreender o contexto de seu ponto de vista. O objetivo é fazer com que a relação seja transformada, não encerrada;

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2. Expressão dos sentimentos: o corpo e a mente dão informações importantes sobre nossos valores e necessidades e se eles estão sendo atendidos. Por isso, é fundamental entender, reconhecer e expressar os sentimentos por que estamos passando, pois eles oferecem um ponto de conexão muito forte que nos ajuda a compreender a experiência do outro e a comunicar nossa própria;

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3. Declaração das necessidades: são nossos motivadores, as razões profundas por que estamos nos comunicando. Quando declaradas, elas permitem ao outro um olhar mais humano e a construção de conversas equilibradas e empáticas, que trazem proximidade, reconciliação e a base para soluções do tipo ganha-ganha;

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4. Pedido: é a expressão daquilo que observamos, sentimos e necessitamos, feita de forma clara e objetiva e de uma maneira em que ela assume a entonação de um pedido, não de uma exigência – dessa forma, damos ao outro a mensagem de que ele(a) possui uma escolha.

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O modelo da CNV, portanto, pode ser empregado eficazmente para desenvolver, transformar e enriquecer interações familiares, corporativas, entre amigos e casais, bem como ser usado em processos ligados à educação e ao desenvolvimento de pessoas. Por meio dele, podemos contribuir para a criação de ambientes empáticos e solidários – para nós mesmos e àqueles que valorizamos.

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Referência:

– ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta – técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. 1ª edição. São Paulo: Editora Ágora, 2006.

Você está perdendo o sono por conta da crise? Não sabe se continuará empregado ao chegar para mais um dia de trabalho? Quanto essa crise te afeta?

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Os profissionais que se mantêm em época de crise são aqueles que pouco se deixam afetar pelas circunstâncias, ou seja, aqueles que têm alto QA. Você sabe o que significa esse termo? Ouvimos muito a respeito do QI (quociente intelectual) e do QE (quociente emocional), mas pouco sobre o QA.

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O QA nada mais é do que o Quociente de Adversidade, termo cunhado pelo Dr. Paul Stoltz, presidente da Peak Learning, diretor do Global Resilience Project, considerado um dos 100 pensadores mais influentes do nosso tempo e professor da Harvard Business School.

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O autor desenvolveu o Adversity Quotient®, uma ferramenta composta por um questionário que avalia a capacidade das pessoas para lidar com adversidades, a partir de uma pesquisa fundamentada e comprovada cientificamente durante 37 anos, que envolveu mais de 1.500 estudos em mais de 100 universidades, bem como 10 anos de aplicação organizacional em diversas culturas. De acordo com esse estudo, uma pessoa enfrenta, em média, 23 adversidades por dia. A capacidade de lidar com essas situações é diretamente proporcional a um alto ou baixo QA.

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Entendendo melhor o QA
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Para melhor compreensão do papel do QA, é necessário o entendimento dos conceitos que o compõem.

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O primeiro deles é o conceito de Resiliência, muitas vezes enfatizado como uma competência no ambiente organizacional. O termo, atualmente empregado no campo comportamental, é emprestado da física, ciência que se refere a ele como a capacidade que um determinado objeto possui de recuperar seu estado original após sofrer um impacto (compressão, expansão ou dobra).

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Segundo Carmel, nas ciências humanas utiliza-se “o conceito para descrever a capacidade humana de responder de forma mais consciente aos desafios e dificuldades que aparecem na vida. Pessoas resilientes são aquelas que utilizam sua força, flexibilidade, inteligência e otimismo para enfrentar e superar circunstâncias desfavoráveis”. Ou seja, é a habilidade que uma pessoa tem de superar as adversidades.

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O segundo conceito é o de Adversidade. Para o dicionário Houaiss, o termo se refere a uma situação desfavorável, um revés. Por exemplo: ao sair para trabalhar pela manhã, o seu carro não funciona; você não recebeu uma informação importante para compor aquele relatório que você tem de entregar nos próximos dez minutos; até mesmo a crise mundial, que coloca em risco sua permanência no emprego.

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Algumas pessoas que possuem alto Quociente Intelectual e um alto Quociente Emocional podem ter suas capacidades minimizadas em situações adversas, caso apresentem um baixo Quociente de Adversidade.

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Como as pessoas reagem frente às adversidades
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De acordo com as pesquisas de Stoltz, boa parte das pessoas, ao passar por adversidades, tendem a comportamentos de culpa, vitimização, atribuição da responsabilidade ao outro. Comportando-se assim, acabam por ficar em suas “zonas de conforto”, mas ao mesmo tempo, correm maior risco de serem “engolidas” por tais adversidades.

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O autor do Adversity Quotient® enfatiza que existem três tipos de comportamentos que evidenciam as atitudes das pessoas perante as adversidades.

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O primeiro grupo caracteriza os derrotistas ou desistentes; são pessoas que respondem às adversidades como se tivessem pouco ou nenhum tipo de controle sobre elas. Um simples acontecimento acaba com o seu dia e pequenas dificuldades se transformam em grandes problemas. Para este grupo, o foco acaba por ficar no problema e não em possíveis soluções ou, muitas vezes, elas atribuem toda a responsabilidade da solução ao outro.

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O segundo diz respeito aos acomodados ou campistas. Este grupo apresenta um QA mais alto que os derrotistas, possuindo um senso de controle razoável. Contudo, tendem a desistir de seus objetivos quando o nível de adversidade é muito grande. São pessoas que se desgastam demais perante as dificuldades enfrentadas, e que tendem a responsabilizar o outro quando as adversidades se acumulam. Os campistas preferem situações que lhes dêem segurança e, com isso, fazem com que não sejam os grandes mobilizadores quando mudanças são requeridas ou impostas.

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Os alpinistas caracterizam o terceiro grupo de pessoas enfatizado por Stoltz, aqueles que possuem maior QA. As características desses profissionais são requeridas pela maioria das organizações em cenário de crise mundial. Alpinistas não aceitam que as adversidades os derrotem, são muito focados nos seus propósitos e objetivos e não desistem quando aparecem dificuldades. Continuam se esforçando, melhorando, crescendo e expandindo suas capacidades. Geralmente, são movidos por desafios e assumem sempre a sua parcela de responsabilidade. Ao invés de focarem no problema, investem toda a sua energia pensando em ações voltadas à solução. Ao escalar uma montanha, estão sempre olhando para o topo.

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Dicas para se tornar um alpinista em tempos de crise
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1) Se a crise ainda não te atingiu, não desperdice energia pensando nas possíveis consequências que podem surgir, caso ela chegue. Ao contrário, invista toda a sua energia pensando em maneiras de ser mais produtivo e se tornar cada vez mais indispensável em sua organização;

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2) Caso a crise já tenha atingido o seu contexto profissional, tenha calma e continue investindo sua energia naquilo que é produtivo. Empenhe-se mais em suas atividades rotineiras, explore possibilidades de como você pode influenciar positivamente para atenuar a situação, vá além dos desafios e se mantenha otimista;

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3) Mesmo que você tenha sido diretamente atingido pelas dificuldades impostas por momentos de crise, não perca a sua energia se lamentando, procurando culpados ou mesmo se sentindo injustiçado. Se você perdeu seu emprego, por exemplo, invista tempo e energia pensando em outras possibilidades, enviando o seu currículo para sua rede de relacionamento, fazendo pequenos trabalhos que vão ao encontro de sua expertise, enquanto não se recoloca. Estas atitudes o ajudam a não entrar em um “círculo vicioso”. Neste contexto, é possível que existam várias situações que contribuam para que você desanime; o importante é ter atitudes otimistas, positivas frente a todas as adversidades que encontrar, das menores às maiores.

A fórmula para se tornar um Alpinista em épocas de crise
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Para você se estabelecer, ter sucesso, se destacar, ou se tornar um Alpinista em épocas de crise é importante colocar em prática a seguinte fórmula:

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Isso quer dizer que o Quociente Intelectual é importante, mas não suficiente para fazer com que uma pessoa enfrente bem a adversidade. Potencializado pelo Quociente Emocional, leva ao equilíbrio razão/emoção. Evita racionalizações inadequadas ou reações emocionais que levam à atitudes impulsivas e impensadas.

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Associados ao Quociente de Adversidade, permitem que o indivíduo exercite a resiliência, ou seja, perceba o impacto emocional que aquela situação lhe trouxe, reflita sobre como isso o afeta, pense sobre as alternativas mais produtivas e saudáveis para se lidar com aquela ocorrência e invista energia somente em ações que tenham valor agregado para si e para todos os que o cercam – família, amigos, colegas de trabalho, empresa, etc.

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Como se pode perceber, tornar-se um Alpinista começa com a motivação pessoal de fazer uma auto-análise que leve a um processo de aprendizagem e desenvolvimento das habilidades necessárias para responder efetivamente aos desafios e oportunidades impostos pelo contexto.

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Envolve reconhecer que nossos comportamentos têm efeitos reais em nossos resultados e conquistas. Leva a pessoa a considerar legítima a necessidade de entender profundamente como sua dinâmica pessoal colabora ou restringe sua atuação, e quais mudanças de comportamento são necessárias.

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Como anda seu Quociente de Adversidade? Pense nisso.
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[i] Eduardo Carmello é autor do livro “Supere! – a arte de lidar com as adversidades”, São Paulo, Ed. Gente, 2004.

“Nosso potencial é uma coisa, o que fazemos com ele é outra, bem diferente.”

Dra. Angela Duckworth
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Muitos de nós conhecemos pessoas com uma série de talentos, mas não conseguimos percebê-los se transformar em algo produtivo ou de valor para essa pessoa. É fato de dizer que Oscar Schimidt é talentoso na profissão que escolheu, mas será que o “mão santa” teria se tornado quem foi sem ter empreendido todos os esforços que empreendeu nas inúmeras horas que treinou? Possivelmente, ele também tinha o sonho de se ser um atleta reconhecido e as suas realizações talvez tenham superado suas expectativas. Quem não conhece sua história, basta pesquisar o quanto esse atleta treinava!

No livro “Garra – o poder da paixão e da perseverança”, a Dra. Angela Duckworth, por meio de suas pesquisas, demonstra que qualquer pessoa, do jeito certo, pode chegar às mais impressionantes realizações. Um ponto de suas pesquisas chamou muito minha atenção: o cuidado para a valorização excessiva do talento, que pode ser nocivo. Duckworth nos explica os motivos:

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“ao focarmos apenas no talento, nós arriscamos deixar tudo o mais fora de visão. Sem querer, passamos a mensagem de que esses outros fatores – como a garra – são menos importantes”.
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Já tivemos metodologias de gestão de pessoas enfatizando que deveríamos promover de maneira agressiva os colaboradores mais talentosos e, da mesma maneira, nos desfazer daqueles que apresentavam menor aptidão. Duckworth cita o jornalista Duff McDonald, autor de uma das pesquisas mais completas da McKinsey, em que menciona que o mais correto seria nomear essa filosofia empresarial como “A guerra do bom senso”. Penso que ainda existe pouca valorização para o esforço e muita desistência de pessoas que, em médio e longo prazo, teriam muitas chances de ultrapassar os limites que lhes foram pré-concebidos.

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Duas histórias sobre esforçados
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Não temos uma cultura de valorização do esforço. Na época da faculdade, meu marido sempre me dizia que eu era muito esforçada; ele acompanhava o meu empenho em cada etapa, as horas debruçadas escrevendo os trabalhos nas saudosas, ou nem tão saudosas assim, folhas de almaço – para os mais jovens, eu explico que eram folhas pautadas em que escrevíamos os nossos trabalhos. Sou pré-digital! Por vezes, eu chegava a ficar incomodada com os comentários dele, pois pensava que ele queria dizer que eu não era tão inteligente como ele e que, por isso, precisava me esforçar tanto. Ele era aluno na faculdade de Medicina e realmente não precisava de tantos esforços como eu para ter seus êxitos. De fato, ela é alguém com um nível de inteligência notável. Eu realmente tinha o propósito de me destacar por entregar algo de qualidade e continuar com os meus esforços. Confesso que nunca me senti talentosa em nenhuma área específica, mas alguém que tinha propósitos claros e procurou ir sempre um passo à frente e não desistir, mesmo com a presença das adversidades.

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Lembro como se fosse hoje do primeiro dia de aula na Pós-graduação em Administração de Recursos Humanos que fiz na FAAP-SP. Ao observar aquela escola suntuosa, aqueles vitrais maravilhosos, senti um profundo desejo de ser professora e mentalizei que quando terminasse o curso, eu me tornaria sim professora daquela escola. O que ocorreu entre o primeiro e o último dia de aula, a defesa da monografia? Eu me esforcei ao máximo para fazer trabalhos consistentes; lia todas as referências que os professores passavam; investia tempo para fazer trabalhos que pudessem ser diferenciados e agregar valor para a turma e para o professor. Mesmo com o coração batendo fora do peito e a insegurança, eu me candidatava para apresentar os trabalhos. Iniciava sempre muito tensa, mas terminava feliz por ter conseguido dar o melhor de mim. Ficava até o último minuto de cada aula e aproveitava, enquanto o professor arrumava as suas coisas, para lhe fazer perguntas e solicitar mais referências.

Lembro de trabalhar o dia todo, chegar em casa muito tarde e ainda avançar noite adentro estudando e fazendo os trabalhos. Após um ano e meio de muito esforço, no último dia de aula, ao término da defesa da monografia, o meu querido coordenador, Márcio Amadi (que já não está mais entre nós) convidou-me a ir ao fundo da sala e fez o convite para eu me tornar professora. Foi um dos dias mais felizes da minha vida, porque realmente eu queria aquilo. E daquele dia em diante, honro cada minuto, cada oportunidade que tenho em poder ser professora. E nessa trajetória, entre o primeiro e o último dia de aula, encontrei pessoas que acreditaram em mim – e isso fez muita diferença: Celi Langhi, minha Professora de Metodologia Científica – essa, sim, tem talento; Professora e agora minha sócia, Claudia Serrano; Professor Claudio Queiroz, mestre com as palavras.

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No ano passado, tive a oportunidade de conhecer e me inspirar com história de vida do Antonio Raimundo, ou Rai, como muitos o conhecem. Ele me fez refletir o quanto eu estava desistindo rápido demais, desde as pequenas até às grandes coisas e que, com o tempo, eu talvez tenha perdido a minha perseverança. O propósito do Rai tem a ver com a vontade de crescer por meio do estudo. Baiano, de família muito humilde, é o mais velho de dez irmãos. Chegou a passar fome e, desde muito pequeno, precisou encontrar alternativas criativas para ajudar os pais no sustento da casa.

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Eu o conheci no Programa de Educação Continuada, da Universidade Corporativa do Esporte Clube Pinheiros. Sempre realizo a aula de abertura desse programa e fiquei logo sabendo que era a quinta vez que ele tinha se inscrito para ser aluno e que somente agora tinha sido sorteado. Ele nunca desistiu. Depois me contaram que ele morava em outra cidade e que para voltar para casa, pegava 3 conduções e gastava 3 horas e meia, sendo que no outro dia, acordava na madrugada para retornar ao trabalho. Com sotaque contagiante, era nítida a felicidade de Rai em estar ali. Depois fiquei sabendo por outra professora do programa, que ele havia ido à aula, mesmo com um problema bucal sério que o levou a ter uma hemorragia. No dia da formatura, eu me interessei em saber um pouco mais sobre a sua história. Ele estava radiante com a conclusão do curso. Contou que aos 40 anos, resolveu voltar a estudar e decidiu prestar o ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio). Muitas pessoas o desestimularam, dizendo que era impossível passar depois de tanto tempo tendo concluído o ensino médio. Mas Rai não acreditou, pois o seu propósito o impulsionava. Sem dinheiro para comprar as apostilas, ele deu um jeito de emprestá-las e estudou o máximo que podia. Resultado: passou e conseguiu uma bolsa de 100%. Não faltou um dia sequer da faculdade e concluiu sua graduação com muito orgulho. Hoje o Rai faz Pós graduação na Fundação Getúlio Vargas e vez ou outra eu recebo mensagens contando sobre seus êxitos.

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Vou relatar três das mensagens que recebi. A primeira foi que um dos primeiros professores do curso convidou os alunos para estudarem um artigo e, posteriormente, solicitou que um deles fizesse uma apresentação. Ele disse que ninguém se manifestou, todos em silêncio. Ele reuniu toda a sua coragem e foi lá para frente. Enfatizou que não foi tão bem, mas que fez o melhor que podia naquele momento. A segunda mensagem foi para trazer a sua primeira nota, de Marketing Empresarial: 9,1, aprovado com 100% de presença. E a terceira, que até me emocionou: um dos professores, o de Negociação e Conflitos, levou um livro de presente para ele escreveu a seguinte dedicatória: “Ao guerreiro Rai, pela empatia, pelo exemplo de vida, e pela esperança na educação como instrumento de transformação.”

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E o que o Rai me inspirou a pensar? Como desisto rápido do que desejo!!! Exemplifico. Entro para pagar uma conta no banco, coisa rápida, leitura digital. Por algum motivo, dá errado, algumas vezes tento novamente, mas logo desisto. O tempo passa e a conta vence. Aí, eu tenho que gerenciar a consequência da tarefa não cumprida. O que tenho feito agora é tentar mais vezes e surpreendentemente, sempre tem dado certo. Fui à uma loja com uma amiga em um outro país. Enquanto ela escolhia algumas coisas, tirou o seu casaco e distraidamente o deixou em algum lugar, estava muito frio lá fora! Após passar as compras no caixa, ela percebeu que tinha perdido o casaco. Fiquei na porta da loja enquanto ela voltava a todos os lugares que passou na busca do casaco. Ela foi e voltou à porta da loja duas vezes; na terceira, ela me chamou para irmos embora, dizendo que estava convencida que não havia mais o que fazer. O casaco aqueceria daquele frio intenso. Imediatamente, lembrei do Rai e o que ele me aconselharia a fazer naquele momento. Eu disse a ela que tentasse só mais uma vez. Ela voltou ao interior da loja e poucos minutos depois, lá veio ela com um sorriso estampado no rosto, exibindo seu casaco. Uma Senhora estava à procura de quem o havia perdido.

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Tudo isso me faz pensar que boa parte de nós somos muito bons em desistir. Mas por que desistimos tanto e tão facilmente? Lembrei de uma de minhas referências na Psicologia, Viktor Frankl – neuropsiquiatra austríaco, fundador da Logoterapia (fundamentada na busca de sentido da vida), que passou por uma dramática experiência em quatro campos de concentração – quando ele diz a famosa frase: “quem tem um porquê, pode suportar qualquer como.” Será que muitas vezes ficamos tão paralisados pelas adversidades e esquecemos de nos conectar aos nossos porquês, aquilo que fato, nos traria o combustível para perseverar?

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Assim eu tenho seguido, sempre me perguntando sobre minha verdadeira intenção e se o que estou passando é um somente um momento a ser superado. Então me conecto ao porquê, respiro, tomo fôlego e sigo em frente. E posso dizer que tenho realizado muito mais nesses últimos dois anos, tenho conseguido concluir muitas coisas que são de meu desejo. Agradeço ao Rai, personagem da vida real, por compartilhar a sua história e me inspirar a ser melhor todos os dias.

A contabilidade do esforço versus a do talento!
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Um dos meus questionamentos, conforme já indaguei acima, tem a ver com o número de vezes que desistimos dos nossos objetivos. Digo “nossos” objetivos e não aqueles que as pessoas nos delegaram. E mais uma vez, a pesquisa da Dra. Angela nos traz muitos esclarecimentos sobre pessoas que chegaram lá e atingiram altos níveis de êxito. Vou expor a explicação sobre o que ela considera em sua teoria:

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“O talento é a rapidez com que as habilidades de uma pessoa aumentaram quando ela se esforça. Êxito é o que acontece quando essa pessoa utiliza as habilidades requeridas. É claro que as oportunidades dessa pessoa – por exemplo, ter um excelente treinador ou professor – também são de enorme importância, talvez mais do que qualquer característica individual. Minha teoria não leva em conta essas forças externas, nem a sorte: ela trata da psicologia do êxito. Contudo, como psicologia não é tudo o que importa, minha teoria é incompleta.
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E continua…

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“(…) Segundo essa teoria, quando consideramos pessoas em circunstâncias idênticas, o resultado obtido por cada uma delas depende somente de duas coisas – talento e esforço. É claro que o talento (a rapidez com que melhorarmos nossas habilidades) é importante. No entanto, o esforço entra nesse cálculo duas vezes, e não apenas uma. O esforço constrói a habilidade. Ao mesmo tempo, o esforço torna a habilidade produtiva.”
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Suas pesquisas nos levam a concluir que o esforço tem um impacto duas vezes maior que o talento, e que talento sem esforço é apenas uma habilidade potencial. Para complementar, entendo que o combustível para o esforço é a clareza de propósito em relação a tudo o que intencionamos. Pensando assim, faz muito sentido que alguns de nós, professores de comportamento humano, saiamos provocando nossos alunos para que identifiquem seus propósitos. A minha tese é que, dessa forma, existe maior possibilidade de aumentar seus níveis de perseverança.

O meu propósito em fazer a diferença na vida dos meus alunos tem me levado a querer ser uma melhor professora todos os dias. Então, eu me esforço para ler mais coisas, aprender mais e melhor os conteúdos de aula, de maneira a torná-los cada vez mais úteis e passíveis de serem colocados em prática. Sempre me acho obsoleta e corro atrás para suprir esse gap. O Rai acredita que sempre poderá ir além com a educação e, aos 50 anos, esforça-se muito lendo nos ônibus e metrôs, dormindo menos horas que o recomendado para concluir a sua Pós-graduação.

Sabemos que a vida é feita de altos e baixos e que o nosso desafio é buscar sempre o equilíbrio. Compreendo que existirão muitos momentos difíceis, que nos levarão a pensamentos e desejos de desistirmos daquilo que realmente queremos. Momentos em que as dificuldades nos distanciarão daquilo que desejamos. Mas precisamos ter em mente, como nos esclarece Dra. Angela Duckworth, que somos tomados por padrões de pensamentos que nos levam a abandonar os nossos objetivos. Pensamentos do tipo: “Isso não vai dar em nada, estou perdendo tempo, as coisas não avançam”. E fica o alerta de que esses pensamentos de desinteresse podem estruturar o comportamento da desistência – embora precisemos entender que, em alguns momentos, sentir-se desinteressado é algo legítimo. Então, o antídoto é para que voltemos nossos pensamentos e atenção aos nossos objetivos – e seguir em frente!

Malika Choppra, no livro “O que vale é a intenção – como transformar suas intenções em ações, vivendo com equilíbrio, paz e alegria”, escreveu a seguinte frase:

“Dar passos positivos em direção a nossos objetivos – ir do pensamento à ação – proporciona um movimento para a frente, mesmo se for medido em passinhos curtos. Isso infunde confiança e reforça o ímpeto. A vida é cheia de incertezas, mas pôr um pé na frente do outro e ter uma visão de onde podemos chegar é uma forma de assumir o controle e aproveitar todo o potencial disponível”.
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E você, tem aproveitado todo o seu potencial? Tem se esforçado mais ou desistido mais? Sabe o que realmente deseja? Cuidado para não ficar “soterrado” na rotina e se levar para um lugar que não gostaria de ter ido. Cuidado com o barulho do mundo de fora que ecoará no mundo de dentro, fazendo com que você não seja capaz e deixe de empreender esforços naquilo que realmente deseja. Não me julgo uma pessoa com muitos talentos, mas sei que meus esforços recorrentes têm me ajudado a ter êxito. E seguirei assim pela vida… sendo esforçada e cheia de propósitos!

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Referências bibliográficas
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– CHOPPRA, M. O que vale é a intenção – como transformar suas intenções em ações, vivendo com equilíbrio, paz e alegria. São Paulo: Gente, 2015.

– DUCKWORTH, A. L. Garra: o poder da paixão e da perseverança. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2016.

– DUCKWORTH, A. L.; PETERSON, C.; MATTHEWS, M. D.; KELLY, D. R. Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Journal of Personality and Social Psychology, v. 92, n. 6, p. 1087-1101, 2007.

– FRANKL, V. Em busca de sentido: um psicólogo no campo de concentração. Traduzido por Walter O. Schlupp e Carlos C. Aveline. 25 ed. Petrópolis: Vozes, 2008.

– PINK, D. H. Motivação 3.0 – os fatores motivacionais para a realização pessoal e profissional. Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.

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Você já ouviu a seguinte frase?

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“As pessoas são o maior diferencial competitivo de uma organização”. Pois bem, a contratação de pessoal é o primeiro passo para que essa frase se traduza em uma verdade.
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Um processo seletivo bem conduzido fará toda a diferença, tanto para quem contrata como para quem é contratado. Se você nunca esteve do lado da mesa de quem contrata, provavelmente, já esteve do outro lado. Procure refletir sobre suas últimas experiências: falta de feedback após o término do processo, entrevistador despreparado, processos muito extensos, dentre outras coisas. Se você já fez contratações pode ter se deixado levar por uma impressão errônea. Não seria incomum que a seguinte frase tivesse passado pela sua cabeça: “como pude errar tanto!”

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No cenário atual, a capacitação técnica é importante, mas não suficiente para atender às demandas de um cargo, principalmente se for um de liderança. Diversas pesquisas têm demonstrado que as pessoas são contratadas pelos seus conhecimentos e demitidas pelos seus comportamentos.

Atualmente muito se discute sobre as técnicas a serem utilizadas em entrevistas. Revistas, artigos na internet e programas de televisão dão dicas para os candidatos sobre como se portar em uma entrevista. Por outro lado, as empresas estão preocupadas em capacitar não somente o RH em técnicas de entrevista, mas também preparar seus gestores para lidar com esses candidatos tão bem preparados.

Dada a importância do assunto, serão discutidas algumas questões fundamentais, levando-se em consideração tanto a perspectiva do entrevistador quanto a do candidato. Neste artigo, abordaremos as questões relativas à posição do entrevistador. Na próxima edição, discutiremos os aspectos relativos ao candidato, como por exemplo, a preparação para a entrevista, os cuidados com o currículo, entre outras informações.

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Você vai contratar: e agora?
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“Gato, qual o caminho correto?”. E, sabiamente, o gato responde: “Para quem não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve!”

(Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll)

A resposta dada pelo gato para Alice é também adequada para quem vai fazer uma contratação. O primeiro passo é definir o perfil desejado, tarefa negligenciada por muitos gestores e que gera dividendos em termos de economia de tempo e eficácia do processo. Por isso, é preciso investir tempo para pensar, cuidadosamente, no perfil desejado.

Além dos chamados pré-requisitos (formação acadêmica, tempo de experiência, conhecimentos específicos, etc.), deve-se responder às indagações abaixo, observando-se as atribuições e responsabilidades do cargo, suas necessidades atuais e demandas futuras:

• Quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias para fazer esse trabalho?
• O que faz com que um candidato seja perfeito para esse cargo? O que o torna inadequado?
• Qual é a parte mais difícil desse trabalho e quais habilidades o tornarão mais fácil?

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Outros pontos a serem considerados são as situações críticas passíveis de serem vivenciadas, principais desafios do cargo e características de clientes internos e externos. A análise deve levar em consideração o que realmente é necessário para a posição e que poderá determinar um desempenho dentro do esperado ou um desempenho superior. As respostas a essas perguntas permitirão a identificação das competências essenciais para que um profissional seja bem sucedido na função em questão.

Uma vez definido o perfil desejado, deve-se preparar um roteiro com perguntas foco para as competências identificadas. Mas cuidado! Existem perguntas que não trazem as informações necessárias para uma decisão assertiva acerca da contratação.

A única maneira de se avaliar a qualidade da experiência de um candidato é pela análise das situações que ele já vivenciou. Lembre-se que o currículo aceita tudo e pode não retratar o que, de fato, é aquele profissional.

Uma das técnicas mais utilizadas, atualmente, é a entrevista por competências ou entrevista baseada em evidências. As perguntas são planejadas previamente, permitindo observar como o candidato usa cada uma das competências a serem avaliadas.

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Antes de tudo, é necessário esclarecer o conceito competência. Para uma pessoa ser competente, ela tem que ter conhecimento, desenvolver habilidade para aplicar esse conhecimento e ter atitudes que sustentem um comportamento dentro dos padrões esperados. Tomemos como exemplo DIRIGIR UM CARRO:

Conhecimentos: regras de trânsito, funcionamento do carro (como trocar a marcha, ligar, etc.).

Habilidade: saber dirigir o carro, na prática.

Atitudes: espera-se que a pessoa seja cuidadosa, respeite as regras de trânsito e tenha vontade de aprender a dirigir.

O conhecimento por si só não garante um bom desempenho como motorista. Por isso aprendermos, na prática – fazemos baliza, ultrapassagem e todas as manobras que utilizaremos, até que tenhamos habilidade para dirigir.

A atitude ajuda que esse desempenho seja o melhor possível. Um motorista medroso jamais desenvolverá habilidade necessária e todo o conhecimento não será aplicado adequadamente. O mesmo ocorre com um motorista que, sendo muito hábil para dirigir, não respeita nenhuma das regras de trânsito. Nenhum dos dois exemplos pode ser considerado um motorista competente.

Numa definição bem simples, competência não é aquilo que a pessoa alega conhecer, mas sim sua capacidade de colocar o conhecimento em prática.

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A arte da pergunta: evitando o “efeito Cinderela”.

Para não cair na armadilha do candidato de fachada, o entrevistador deve fazer perguntas planejadas para avaliar competências. Essas perguntas apresentam algumas características básicas:
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• Motivam relatos ou narrativas de comportamento, uma vez que são diretas e pedem que o candidato descreva ações que ele empreendeu em situações específicas.
  ‍Exemplo:
  ‍Descreva um trabalho que você realizou, em que teve de ser bastante persistente para chegar ao resultado desejado. O que aconteceu?
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• Evitam que o candidato responda baseado no que apenas viu, leu ou ouviu. Uma pergunta do tipo “Com que nível de segurança você trabalha?” pode levar o candidato a falar sobre todos os conceitos de segurança que ele já viu ou ouviu falar, sem necessariamente representar a experiência dele neste sentido.
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• ‍Não conduzem o candidato à “resposta certa”, uma vez que não insinuam a resposta desejada pela forma como são formuladas. Certas perguntas contaminam a resposta do candidato, não revelando seu comportamento verdadeiro, mas sim aquele que ele julga que lhe dará melhores condições para ser escolhido. Exemplo: ‍

Pergunta inadequada: Você acredita que o supervisor deve manter a disciplina do seu grupo de trabalho?

Pergunta adequada: Qual foi o seu procedimento quando verificou que seu funcionário não estava cumprindo as tarefas a ele designadas?
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A vantagem de verificar a forma como o candidato se comportou nas situações de trabalho passadas traz fatos, aspectos concretos para que se possa tirar uma conclusão mais assertiva. Realizações passadas provavelmente serão repetidas no futuro. O entrevistador deve, em cada competência a ser avaliada, buscar o entendimento detalhado do que o candidato fez, obtendo minúcias da ação e o resultado oriundo da mesma. Direcione o candidato para que ele fale de si, o que fez e como procedeu. Algumas perguntas adicionais podem ajudar a obter maiores esclarecimentos: “o que o levou a agir dessa forma?”; “o que você fez nessa situação?” ; “o que aconteceu depois?”; “qual foi o resultado final desse trabalho?”, “O que você aprendeu com essa situação?”.

Para uma entrevista ser bem sucedida, se faz necessário, além do roteiro, que o entrevistador invista um tempo para se preparar. O entrevistador deve:

• Examinar as informações sobre o candidato e verificar se há necessidade de ajuste do roteiro aos antecedentes específicos dele;
• Caso um candidato não tenha histórico profissional anterior, direcionar as perguntas para atividades em escolas, clubes, voluntariados e outras atividades que façam parte do contexto do mesmo;
• Providenciar um local adequado, onde a privacidade seja mantida;
• Preparar-se para as possíveis perguntas do candidato e procurar antecipar informações adicionais a serem fornecidas;
• Destinar o tempo necessário para a conversa.
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O candidato deve ser avaliado imediatamente após a entrevista. O comportamento do candidato deve ser analisado, verificando-se as evidências apresentadas e, para isso, o entrevistador deve assegurar-se de que fez todas as anotações que indiquem as evidências específicas nas quais irá respaldar sua avaliação.

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Técnica ou Intuição?

A melhor equação é a somatória das duas coisas. A intuição por si só pode fazer com que o entrevistador caia na armadilha de fazer uma inferência a partir de uma informação ou impressão parcial. Por outro lado, a técnica sozinha pode limitar a captura de sinais relevantes, tais como manifestações não-verbais do candidato (expressões, gestos, postura na cadeira etc.).

A intuição é uma percepção que ainda não chegou ao nosso lado racional, mas que pode sinalizar ao entrevistador a necessidade de buscar mais informações (dados e fatos) sobre o ponto que está sendo analisado e, para que isso seja possível, a técnica é a sua grande aliada.

Ressaltamos algumas dicas básicas para que um profissional aumente seu repertório como entrevistador e lembramos: para um gestor de pessoas é um diferencial competitivo saber fazer uma boa avaliação de candidato.

E você, candidato? Tem dúvidas de como elaborar um bom currículo e qual postura é adequada ao passar por um processo seletivo? Então aguarde o próximo artigo!

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Quando chega a hora de mudar de emprego?

Saber o momento exato de procurar um novo desafio profissional pode não ser uma tarefa tão simples quanto se imagina. Muitas variáveis devem ser levadas em consideração na hora de tomar essa decisão. A percepção que se tem é a de que algumas pessoas acabam por fazê-lo de maneira precipitada. Isso acontece ao não se levar em conta todas as questões que envolvem essa mudança. Sempre existirá um risco, mas mesmo assim é possível assumi-lo de forma calculada. Algumas indagações devem ser realizadas:

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“Quais são os fatores que mais valorizo? Qualidade de vida, dinheiro, reconhecimento, oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional, estabilidade e segurança, identificação com os valores organizacionais?”

Esta é a primeira reflexão que deve ser feita. Tente imaginar uma pessoa que valoriza muito a qualidade de vida e ao mudar de emprego leva em consideração apenas o aumento salarial que lhe foi oferecido. Se ela estiver em uma empresa em que há gerenciamento por conflito e as pessoas necessitem fazer horas extras quase diariamente, poderá se tornar infeliz em pouquíssimo tempo no novo emprego.

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“Quais são os meus reais objetivos de carreira? É possível concretizá-los na empresa onde estou? Uma nova oportunidade me dará esta condição?”

 

“Estou motivado no cargo que ocupo ou sem energia para vir ao trabalho e realizar as minhas tarefas cotidianas?”

Estas entre outras perguntas devem ser respondidas no momento de se tomar a decisão de mudar de emprego. É preciso também analisar o cenário econômico atual, pesquisar sobre a nova empresa, o perfil do novo gestor e o clima organizacional da área.

A dica primordial neste caso é: se você está se sentindo muito desmotivado, desconfortável no seu atual emprego, não desperdice sua energia para reclamar e sim para pesquisar e procurar outra oportunidade. E a busca de uma nova oportunidade começa com a elaboração de um bom currículo!

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Como montar um bom currículo

O bom currículo é o que está completo e contém: formação acadêmica, idiomas, especializações (se as tiver), descrição das experiências profissionais (geralmente as três últimas). Aparentemente, é fácil elaborar um currículo, mas não é assim que a maioria das pessoas encara essa tarefa. Abaixo, encontram-se alguns passos:

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1) Inicie com os dados pessoais
É dispensável números de CPF, RG ou outros documentos pessoais. A empresa precisa saber apenas nome completo, idade, estado civil, residência e dados para contato (telefone residencial, celular e e-mail).

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2) Mencione o objetivo profissional
Aqui é importantíssimo manter o foco. Colocar quatro cargos ou áreas de interesse diferentes demonstra falta de foco. Caso exista uma experiência que permita se candidatar a mais de uma posição, direcionar o objetivo para uma delas especificamente pois, de acordo com a empresa para a qual você irá encaminhá-lo, isso fará toda a diferença. Procure sempre deixar claro qual é o seu propósito ao buscar uma colocação.

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3) Resumo das qualificações
Relacione as principais atribuições e responsabilidades com clareza e objetividade, procurando oferecer qualidade na informação, pois no currículo isso é o que conta. Nesta parte, também é essencial relacionar os pontos fortes da carreira.

DICA: Nunca adjetive ou coloque uma frase na primeira pessoa. Ao invés de colocar: “implementei uma estrutura….”,coloque “implementação de uma estrutura”. É mais profissional.

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4) Formação acadêmica
Se você entender que o seu ponto forte é sua formação acadêmica, deve começar por ela. Não se esqueça de colocar as datas de conclusão dos cursos e, caso não tenha concluído algum, especificar até que ano cursou. A informação sobre os estudos de ensino fundamental e médio são dispensáveis. Contudo, caso tenha feito um curso técnico, é interessante mencioná-lo, o mesmo valendo para cursos em escolas reconhecidas como de primeira linha ou que tragam um diferencial como, por exemplo, escola bilíngüe ou ensino médio feito no exterior.

Se, porventura, você não completou nem o ensino médio, o mais aconselhável é deixar esse item por último. Assim, o currículo não será descartado somente por essa informação.

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5) Cursos de aperfeiçoamento:
Mencione os mais recentes. Não inclua cursos e eventos frequentados há muito tempo.

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6) Experiência profissional:
Comece pela empresa atual, obedecendo a cronologia decrescente. É importante mencionar mês e ano de entrada e desligamento, bem como os cargos ocupados. Aqui também deve ser colocado um parágrafo com as principais realizações e quantificação de resultados, sempre que possível.

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7) Informática e Idiomas:
Especifique seus conhecimentos em informática. Uma informação como ”domínio de microinformática” é muito genérica. Ao mencionar idiomas, procure sempre indicar o grau de proficiência.

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8) Informações adicionais:
Mencionar viagens ao exterior para fins de aperfeiçoamento de idiomas, participação em feiras, cursos, viagens de negócios, se for o caso.

Também é relevante mencionar se você faz algum trabalho voluntário.

Os profissionais recém formados ou as pessoas que pretendem preencher vagas para trainees ou estagiários, devem enfatizar formação escolar, cursos de extensão, workshosp, e estágios que porventura tenham feito e demais atividades acadêmicas.

Importante: manter o currículo atualizado e revê-lo pelo menos a cada seis meses. Além da atualização, ajuda a planejar e direcionar melhor sua carreira.

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Como se comportar em uma entrevista ou dinâmica de grupo

Sempre que existe a indagação de qual a melhor maneira de se portar em uma entrevista ou mesmo quais são as melhores respostas a serem dadas, a dica é muito simples: seja você mesmo! Conte as suas reais experiências e responda às perguntas feitas pelo entrevistador exatamente como você age no dia a dia. As consequências de se vender algo que não se poderá “entregar” podem não ser pequenas. A empresa tem que contratá-lo pelo que você realmente é!

Obviamente que valem aquelas dicas, como por exemplo: ser discreto na vestimenta, entender a cultura da empresa para que possa estar vestido adequadamente, não cometer alguns excessos. Neste caso, a primeira impressão tem grande valia.

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Ao passar por uma entrevista lembre-se de explorar adequadamente sua experiência profissional. Ao entrevistador interessa entender bem o contexto de seu trabalho: situações vivenciadas, como você lidou com elas, quais aprendizagens teve com situações nas quais não teve o resultado esperado e como utilizou esse aprendizado em situações futuras. Isso quer dizer que você deve estar preparado para responder as perguntas do entrevistador de maneira clara e objetiva, sempre exemplificando com situações que você já vivenciou realmente.

Supervalorizar-se certamente será um ponto contra você. Seja simples em suas colocações, mas também não deixe de dar o seu recado.

Além disso tudo, lembre-se do seguinte: existe uma empresa, uma vaga e um requisitante esperando por alguém como você!

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Ao acordar em uma segunda-feira pela manhã, quando toca o despertador, qual é o seu sentimento? Qual significado o trabalho tem na sua vida? Ou, como recorrentemente pergunta o meu querido amigo, Wellington Nogueira, fundador dos Doutores da Alegria no Brasil, “Você tem conseguido se divertir enquanto trabalha?”.
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Se as respostas para essas perguntas não forem as mais produtivas, referencio que você não está sozinho. Uma pesquisa realizada pela Você S/A, em agosto de 2014, com 3254 profissionais de todos os níveis, revelou que 72,4% das pessoas responderam estar desmotivadas no trabalho. Para ser mais específica, a pesquisa relevou que desse grupo de desmotivados, 53,3% responderam estar parcialmente desmotivados, 29% altamente desmotivadas, enquanto os 17,7% restantes, demonstraram estar totalmente desmotivados.

No artigo da Harvard Business Review, “A Liderança do Oceano Azul”, publicado em 2014, é apresentada uma pesquisa do Gallup que traz o dado de que somente 30% dos funcionários aplicam produtivamente seu talento e energia para promover o progresso das empresas em que trabalham. Traz também que 50% das pessoas simplesmente “passam seu tempo na empresa”, enquanto o restante, 20%, mostram seu descontentamento de formas contraproducentes. O Gallup ainda estima que somente os 20% de pessoas altamente desmotivadas custam para a economia americana cerca de meio trilhão de dólares. Esse dado revela que, para as empresas, o prejuízo de ter pessoas desmotivadas é enorme. E para as pessoas que nelas trabalham, quais são as perdas?

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Posso afirmar que o prejuízo pessoal não tem sido pequeno. Como consultora que presta serviços a várias empresas nacionais e multinacionais, não é raro observar pessoas adoecendo por conta da relação que estabelecem com o trabalho. Depressão, síndrome do pânico, algumas somatizações, são alguns dos problemas mais recorrentes. Estudo de 2017, um estudo liderado pela OMS (Organização Mundial de Saúde) estimou que os transtornos depressivos e de ansiedade custam 1 trilhão de dólares à economia global a cada ano em perda de produtividade. De acordo com a ONU (Organização das Nações Unidas), um dos principais fatores de risco para a saúde mental de trabalhadores são: assédio e bullying, excesso de trabalho, jornadas inflexíveis, ameaça de desemprego, entre outros.

Sabemos que os motivos para esse adoecimento têm várias origens: descontentamento profissional; problemas de relacionamento interpessoal, seja com membros da equipe ou com a liderança; falta de sentido ou mesmo propósito em relação àquilo que fazem, dentre outros. Desde muito pequenos, somos condicionados a pensar acerca da profissão que iremos exercer e, ainda bastante jovens, a tomar uma importante decisão: qual profissão escolher. Essa é uma decisão das mais importantes de nossas vidas, pois passaremos boa parte dela no trabalho. E é a partir desse momento que a inteligência emocional pode nos ajudar!

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Compreendendo o que é inteligência emocional

Daniel Goleman, precursor e grande estudioso do assunto, traz a referência de que a inteligência emocional se divide em duas: a intrapessoal e a interpessoal. Por inteligência intrapessoal, o autor esclarece que se trata da relação que nós estabelecemos conosco mesmos – a capacidade de compreendermos nossas próprias emoções e direcionarmos nossos impulsos de maneira produtiva. Por inteligência interpessoal, o autor se refere à capacidade de conseguirmos estabelecer uma boa relação com o outro. A partir dessa definição é importante enfatizar que será impossível ter uma boa relação com o outro, se não conseguirmos ter uma boa relação intrapessoal.

De acordo com o exposto acima, a inteligência emocional traz cinco habilidades. Três dizem respeito à inteligência intrapessoal e duas, à inteligência interpessoal. De acordo com Goleman:

Autoconhecimento:
Capacidade de reconhecer e entender seu estado de espírito, emoções, iniciativas e seus efeitos nos outros;

Automotivação:
Paixão pelo trabalho por motivos que transcendem salário e status. Disposição para perseguir metas com vigor e persistência;

Autocontrole:
Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos perturbadores e seu estado de humor. Disposição para evitar julgamento precipitado, pensar antes de agir;

Empatia:
Capacidade de entender a formação emocional das outras pessoas. Habilidade de tratar as pessoas de acordo com as suas reações emocionais;

Sensibilidade Social:
‍Proficiência em administrar relações e construir redes de relacionamento. Capacidade de encontrar um denominador comum e estabelecer confiança.

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‍Inteligência emocional e carreira

Em agosto de 2014, a Harvard Business Review publicou o artigo “Do propósito ao Impacto”, que fala sobre a liderança com propósito. O artigo enfatiza que especialistas em negócios sustentam que o propósito é a chave para um desempenho excepcional e que psicólogos o percebem como um caminho para um bem-estar maior. Chama a atenção a primeira citação, de Mark Twain, trazida no artigo, acerca de que os“[os] dois dias mais importantes da sua vida são o dia em que você nasce e o dia em que você descobre para quê”.(SNOOK; CRAIG, 2014: p.7).

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AUTOMOTIVAÇÃO: Compreender o que de fato nos motiva, aquilo que vai ao encontro dos nossos talentos é a base essencial para que possamos desenvolver uma carreira de sucesso. Procure responder à pergunta: por que você escolheu trabalhar com o que trabalha hoje? Qual o verdadeiro sentido, propósito do que faz? Você encontra facilidade ou dificuldade para exercer o seu trabalho?

Se a sua resposta for sim, ótimo, você conseguiu fazer uma escolha de carreira que lhe traz sentido para acordar todos os dias. Caso sua resposta seja não, sugiro que busque refletir quais foram os momentos profissionais em que se sentiu pleno, ou mesmo tente lembrar o que você dizia que queria ser quando era criança; mas atente-se aos motivos, aos porquês da sua escolha. Eu encontro sentido no meu trabalho, pois ele me oferece a oportunidade de fazer diferença na vida das pessoas, e isso é algo que traz combustível para minha vida. Lembre-se: sempre é tempo de mudar, mas a mudança não precisa se dar em relação ao que faço, ao que tenho de expertise, mas em relação ao porquê, ao propósito do meu trabalho.

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AUTOCONHECIMENTO: um de meus alunos do MBA em Finanças na FIA, Danilo Ramos, disse durante uma das aulas que tem ensinado para a filha de 15 anos que: “atualmente, ter inteligência é ter consciência.” Gostei muito dessa reflexão. Quanto conhecimento as pessoas adquirem, mas não têm consciência da melhor maneira de aplicá-lo.

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Pensamos tanto em adquirir mais conhecimentos do ponto de vista técnico que, por vezes, esquecemos de refletir sobre a maneira como estamos aplicando esses conhecimentos. Aplicar um conhecimento com arrogância traz o risco de não conseguirmos nos conectar com o outro e obtermos, então, o resultado esperado em um desafio. Sendo assim, a reflexão que se deve fazer aqui é acerca da minha percepção sobre meu estado de espírito e sobre como isso reflete nas outras pessoas. Um exercício que pode ajudar é perguntando às pessoas que estão mais próximas de que forma elas te percebem no dia a dia. Você pode se surpreender com o resultado, caso ainda não tenha um bom autoconhecimento. Por outro lado, essa atitude pode lhe trazer uma importante compreensão sobre os motivos pelos quais você não tem conseguido os resultados esperados.

Uma maneira de você se conhecer melhor é entender seus pontos fortes. Em “Descubra seus pontos fortes”, citado nas referências bibliográficas deste artigo, os autores Buckingham e Clifton propõem um teste para que você identifique, dentre trinta e quatro pontos, quais são os seus cinco mais fortes. Descubra e comece a utilizá-los ainda mais a favor de sua carreira.

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AUTOCONTROLE: Em mundo que pede o tempo todo para irmos “mais rápido”, onde tudo é “para ontem”, precisamos tomar alguns cuidados. Até o nosso respirar está mais acelerado, quando sentamos à mesa, não mastigamos os alimentos como deveríamos. Logo, pensar, refletir antes de agir, tem sido raro. Geralmente, reagimos primeiro e compreendemos os efeitos depois, por mais que esses efeitos nos tragam inúmeras consequências, como por exemplo, gerenciar a crise que nós mesmos geramos. Compreender o ponto de vista do outro não significa concordar com ele. Todas as pessoas fazem julgamentos a partir de seus referenciais, que envolvem crenças e valores, atitudes e pressupostos, contudo, não devem ser tidos como absolutos em todas as situações. Se isso ocorre, aparecem os famosos “rótulos”, o que significa restringir a pessoa a uma ocorrência e não observá-la holisticamente, generalizando aquele comportamento para todos os demais.

A reflexão proposta aqui é sobre a importância de você desacelerar um pouco. Fazer exercícios de respiração ou mesmo alguns exercícios simples de meditação, podem lhe ajudar a aquietar a sua voz interior, o grande “barulho” que trazemos conosco e que faz com que não sejamos capazes de perceber adequadamente o que está fora. Muitas pessoas tem dificuldade de fazer meditação e se você é uma delas, escolha apenas fazer mais vezes, algo que lhe traga tranquilidade, que ajude a esvaziar a sua mente em relação aquilo que pode ser trazido apenas como “lixo mental”. Esse exercício irá lhe ajudar a diminuir aquelas emoções negativas que fazem você reagir ao invés de compreender primeiro. Agindo assim, talvez você possa minimizar algumas turbulências que às vezes acontecem durante a sua carreira.

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EMPATIA: diferentemente do que ouvimos falar, empatia não é a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, pois isso seria quase que impossível, uma vez que não vivenciamos as experiências de outras pessoas. Mary Gordon, uma canadense que tem um projeto incrível que trabalha a diminuição do bullying por meio da empatia, enfatiza que a empatia tem dois lados. O primeiro, é o cognitivo, racional, onde somos capazes de imaginar como o outro se sente. O segundo, é um lado emocional, em que, ao imaginar como o outro se sente, não precisamos julgar e podemos ter a ética do cuidado em relação a ele. A ética do cuidado é quando percebemos que uma pessoa está triste naquele dia e procuramos não tratar de assuntos que a possam aborrecer ainda mais. É quando alguém sabe que você não gosta de muito sal na comida e faz um cardápio, diminuindo ao máximo esse ingrediente. Ética do cuidado, de acordo com a Mary Gordon, gera reciprocidade e reciprocidade gera confiança. Ela enfatiza que a empatia deveria ser viral. Será que se espalharmos o vírus da empatia, poderíamos ter ambientes emocionalmente mais seguros? Eu acredito que sim!

E em que a empatia poderia nos ajudar na carreira? Ao sermos mais empáticos, geramos relações mais produtivas e potencializamos mais confiança nessas relações, melhorando nossa qualidade de vida no trabalho.

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SENSIBILIDADE SOCIAL: somos seres que vivem em sociedade, e trazemos uma interdependência para que as coisas possam fluir harmonicamente. Quanto mais nós conseguirmos ter uma boa inteligência intrapessoal, reconhecendo nossas emoções e necessidades mais genuínas, melhor e mais coerente serão as nossas escolhas em relação as nossas redes de relacionamentos. Você escolheu estar em um ambiente de trabalho em que compartilha seus valores com as pessoas que o cercam? Tem administrado os seus relacionamentos de maneira eficaz? Lembre-se que você pode ser um agente importante para potencializar a inteligência emocional no seu ambiente de trabalho. O fato de reunir pessoas para fazer uma atividade de que todas gostam, como o futebol ou cinema, pode aproximá-las e fazer com que elas encontrem pontos em comum que nem tinham ideia de que poderiam existir. Isso gera aproximação e uma rede onde a confiança é potencializada.

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Referências bibliográficas

BUCKINGHAM, M.; CLIFTON, O. D. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

FRANKL, Viktor. Um sentido para a vida: psicoterapia e humanismo. Tradução Victor Hugo Silveira Lapenta. 18 ed. São Paulo: Ideias & Letras, 2005.

HARVARD BUSINESS REVIEW. On Point: liderando pessoas. Abr/Mai de 2015.

HARVARD BUSINESS REVIEW, Do propósito ao impacto. Escrito por SCOTT, S; NICK, agosto de 2014.

HARVARD BUSINESS REVIEW, A liderança do Oceano Azul. 2014.

QUEM SE IMPORTA. Documentário dirigido por Mara Mourão, produzido pela Mamo Filmes.

REVISTA VOCÊ RH. Edição de agosto, 2014.

https://nacoesunidas.org/oms-empresas-devem-promover-saude-mental-de-funcionarios-no-ambiente-trabalho/

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“Quando nos conectamos com nosso verdadeiro “eu” e com o que acreditamos ser importante, o abismo entre a maneira como nos sentimos e a maneira como nos comportamentos diminui. Começamos a viver a vida sem tantos arrependimentos e sem tantas críticas posteriores.”
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Susan David
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Existem muitos cursos, principalmente de liderança, que ensinam técnicas de como dar e receber feedback. Parto do pressuposto de que as técnicas nos ajudam muito, mas elas por si só podem não funcionar. Explico. Tem uma citação que está no livro “Conversas Decisivas”, de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler que diz: “As pessoas raramente ficam na defensiva por conta do que você está dizendo (conteúdo), elas ficam na defensiva por conta do motivo pelo qual elas pensam que você está dizendo algo (intenção)”. A partir dessa consideração, uma técnica bem empregada não será realmente eficaz quando as pessoas não acreditam que a intenção seja positiva. Para compreendermos melhor essa questão, gostaria de apresentar o que chamo de tripé para um diálogo eficaz ou o que considero um “diálogo transformativo”.

Diálogo transformativo – diálogo implica em que todas as vozes e verdades sejam incluídas e transformativo no sentido de que pode transformar. Em minha perspectiva, transformativo tem a ver com, quando assumimos a liderança, a partir da autogestão e de quem nos tornamos diante do outro e dos fatos, somos capazes de provocar, de forma consciente e atenciosa, uma transformação no contexto, contemplando a solução mais criativa, produtiva e transformativa para mim, para o outro e para o todo, gerenciando a intenção e não iludindo-se nas expectativas. A palavra “transformativa” evoca o empoderamento da ação e responsabilidade frente aos fatos e frente às escolhas.

A seguir, segue uma ilustração do que considero o triângulo ou o tripé do diálogo transformativo, evocando atitudes que podem gerar um círculo virtuoso e mais consciência em relação às escolhas realizadas.

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Parto do pressuposto de que esse processo traga valor agregado para mim, para o outro e para o contexto. Para isso acontecer, existem algumas questões ou “cliques” que devemos nos atentar:

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PARTE 1 – EU: o primeiro “clique”!
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Ao iniciar um diálogo, EU tenho que ter clareza da minha intenção. Para isso, preciso responder à pergunta: qual a minha intenção, o que desejo transformar em mim, no outro e/ou no contexto? Quais serão os benefícios para mim, para o outro e para o contexto? Com isso, consigo discriminar quais são os motivos, os porquês pelo qual aquela conversa deverá acontecer. Ainda na perspectiva do EU, existe algo de extrema relevância e um tanto quanto desafiador: o autoconhecimento. Quantas vezes “olhar no espelho” se faz desafiador em nossas vidas?

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Na teoria do Pipeline de Liderança, Ram Charam e outros teóricos sustentam a importância de desenvolver as habilidades de um Pipeline antes de passar ao próximo. O primeiro Pipeline sustentado na teoria é o “líder de si”. Nessa perspectiva, o autoconhecimento se faz importante quando sou capaz de discriminar o que, em uma situação específica, tem a ver comigo e o que verdadeiramente diz respeito ao outro.

Pense uma situação que tenha te deixado muito fora de si, em que você foi completamente “sequestrado” por uma emoção negativa como, por exemplo, raiva ou frustração. Ao se conduzir para um diálogo condicionado por essa emoção, você corre os riscos de ser contaminado e a maneira que conduzirá esse processo pode ser desastrosa. Olhar para si e se questionar sobre os motivos de você ter se sentido daquela forma é sempre o primeiro e mais eficaz passo a ser dado. Gosto de pensar na seguinte afirmação: “Não é o que o outro é, mas aquilo que me torno frente ao que o outro é.” Essa reflexão nos aproxima do lugar de responsabilização, para que possamos assumir o nosso espaço de governabilidade frente a determinada situação. Também nos auxilia na discriminação do que é meu e do que é do outro. Vamos a um exemplo.

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Há alguns anos recebi um telefonema de um Diretor que se dizia numa situação aflitiva: ia precisar demitir um de seus gestores. “Iza, gostaria de bater um papo com você para saber a sua opinião.” E lá fomos nós para um café e iniciamos o nosso diálogo. Ele me expôs a situação. Disse que não compreendia o que estava acontecendo com o gerente, que nos últimos dias ele havia mudado muito as suas atitudes, que estava agressivo e o afrontando. Eu solicitei que ele fosse mais específico, contando sobre o que havia mudado nas atitudes do seu gestor e o que, de fato, demonstrava que ele o estava afrontando. Antes de prosseguirmos, uma dica: precisamos tomar cuidado quando não temos fatos claros para compreender uma situação que alguém está nos relatando.

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E ele prosseguiu trazendo os fatos. “Eu o tenho percebido arredio, ele não alinha comigo, não me comunica sobre as suas ações e decisões e, de repente, sou pego de surpresa…ele mudou o escopo de um projeto que havia alinhado comigo, comunicou todos os coordenadores, sem se quer me reportar. Essa foi a gota d’água, porque fui pego de surpresa na reunião.” Ouvi atentamente o que ele me contava e continuei a fazer perguntas para investigar melhor aquela situação. Quando fazemos perguntas, não estamos somente nos conduzindo para uma melhor compreensão, mas também ajudando o outro a organizar os seus pensamentos e sentimentos.

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E segui com a próxima pergunta: “Quais foram as consequências de ele ter tido essa atitude?”. “Como assim, Iza?”, perguntou ele. E eu reforcei que gostaria de saber quais foram as consequências em termos de ter influenciado na performance dele, da equipe e nos resultados de forma geral. Depois de uma longa resposta, ele chegou a conclusão de que ainda não havia tido nenhuma influência, mas…que a sua autoridade estava em jogo. E eu perguntei: “Qual necessidade você tem, que a atitude desse liderado não tem atendido?”. E ele genuinamente respondeu que tinha a necessidade de estar no controle das situações. Senti que estávamos evoluindo na conversa. E então continuei com as minhas perguntas. “Você chegou a investigar o que pode ter acontecido para ele ter tido essa atitude, chegou a ter uma conversa com ele com o objetivo de compreender?”. A resposta foi: “Não, ele deveria saber como agir em situações como essa, isso não é adequado”. Deveria saber….quantas vezes, nós líderes, partimos desse pressuposto? O outro deveria saber…

E continuei… “Você chegou a alinhar com ele sobre as suas expectativas em situações como essa? Quantas vezes ele agiu dessa forma? É recorrente?”. E a pergunta que eu, particularmente, não esperava que ia fazer a diferença para a reflexão dele: “Você tem ideia do que pode ter desencadeado esse comportamento?”. Bem mais calmo que no início de nossa conversa, ele respondeu: “Agora eu me lembrei que ele tinha pedido para conversar comigo umas duas vezes, mas eu não tive tempo de parar, pois estávamos com o Diretor da Global aqui no Brasil. Lembrei que cheguei a me reunir com o Diretor e minha equipe em um dia que ele não estava e parece que isso o incomodou.” E aí eu continuei: “Você já parou para pensar em qual pode ser a necessidade dele que você não tenha atendido para desencadear essas atitudes?”. E depois de uma longa conversa, em que eu me conduzi com ele com a intenção de que ele tivesse a oportunidade de realizar uma autoinvestigação, ele chegou a uma conclusão que entendo como um insight importante para a condução de uma liderança eficaz. “Iza, na verdade ele deve estar se sentindo preterido por mim, pois eu o tenho deixado de escanteio”. Foi a partir dessas palavras que ele se deu conta de que uma necessidade que ele tinha, ser reconhecido em sua autoridade como líder estava sendo colocada em xeque, mas que os motivos pelos quais isso estava acontecendo poderiam ter sido desencadeados pelas suas atitudes.

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Como diz Susan David, no livro “Agilidade Emocional”, o Diretor estava “enredado” e as suas emoções poderiam tê-lo tirado do foco. Ao pedir que pudéssemos conversar, ele gerou um tempo de compreensão importante para entender a situação sob uma perspectiva mais ampla. Ele conseguiu chegar na sua “verdade mais genuína.” David traz a importância de nos afastarmos e que “nesse processo é possível criar a distância entre o pensador e o pensamento, entre aquele que sente e o sentimento, o que possibilita que possamos adquirir uma nova perspectiva, nos desenredando e seguindo em frente”.

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E por que temos dificuldade em chegar nesse ponto? A Teoria U, de Otto Scharmer, nos ajuda nessa compreensão quando pensamos sobre as Vozes que emergem em cada um dia nós em situações como essa. A primeira delas é a Voz do Julgamento. Julgar é mais fácil, pois distancia a nossa parcela de responsabilidade em relação ao problema. Julgamos e culpamos os outros pelas situações. Suspender a voz do julgamento é o primeiro passo para chegar ao lugar mais produtivo. Depois de suspendermos a voz do julgamento, a segunda voz que nos desafia é a Voz do Cinismo, aquela que nos desconecta da nossa “verdade”. Quantas vezes dizemos para as pessoas aquilo que é contextualmente ou socialmente mais adequado e não aquilo que, de fato, estamos pensando ou sentindo? Não é raro vivermos momentos em que não estava tudo bem em nossa percepção, mas reforçamos ao outro que está tudo certo, contudo ainda sentimos grande desconforto com aquela situação. Essas duas vozes nos protegem de uma voz que não é fácil “enfrentar”, mas ela está ali, lá no fundo do iceberg. Posso dizer que encará-la de frente não é o exercício mais fácil, porém é o mais produtivo. Ao fugirmos dela, não significa que ela deixou de estar ali e quando ativada, pode gerar emoções que nos sequestram e levam a atitudes que não são as mais adequadas. Que voz é essa? A Voz do Medo.

No exemplo com o Diretor fica claro observarmos como essas vozes foram surgindo. De início, ele disse que o seu liderado estava agressivo e o afrontando, e que deveria saber como agir em situações como essas. Após uma autoinvestigação, obviamente impulsionada pelas minhas perguntas, ele conseguiu sair desse lugar. Após suspender a voz do julgamento, e continuar com a autoinvestigação, ele conseguiu atingir o seu lugar de verdade, conectando-se também mais aos fatos do que aos seus sentimentos. “Agora eu me lembrei que ele tinha pedido para conversar comigo umas duas vezes, mas eu não tive tempo de parar, pois estávamos com o Diretor da Global aqui no Brasil. Lembrei que cheguei a me reunir com o Diretor e minha equipe em um dia que ele não estava e parece que isso o incomodou”. Posteriormente, ele avançou ainda mais e conseguiu fazer o “enfrentamento” das suas vulnerabilidades, conectando-se com as suas necessidades e desafios pessoais. Nesse primeiro clique, onde o Diretor passa a compreender qual a sua responsabilidade nessa história, é aberto então o espaço para compreensão do outro: “Iza, na verdade ele deve estar se sentindo preterido por mim, pois eu o tenho deixado de escanteio”. Quão corajoso é conseguirmos chegar nesse lugar de verdade para que possamos exercitar verdadeiramente a empatia? Simples de falar ou escrever, mas desafiador na ação! Temos então o primeiro clique: a conexão com nossas vulnerabilidades e a abertura para que possamos compreender, “empatizar” com o outro e avançarmos rumo às atitudes mais produtivas.

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PARTE 2 – EU E O OUTRO: o segundo “clique”!
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Parto da premissa que oferecer a nossa verdade para o outro, talvez seja sempre o melhor caminho para a transformação de situação desafiadora em um caminho para a solução. Esse primeiro e importante clique já compreendemos na parte 1. Como diz Wellington Nogueira, fundador dos Doutores da Alegria, chegar para uma interação com a “cabeça limpa”, é fundamental. Ou chegamos de cabeça limpa ou levamos, ainda trazendo expressões “Wellingtonianas” todo o lixo mental que nos habita para aquela interação. Somente conseguimos chegar dessa forma se tivermos caminhado até o primeiro clique.

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Gosto da definição que Mary Gordon, uma empreendedora social canadense, nos oferece. Mara Morão, ao registrar histórias de empreendedores sociais pelo mundo no premiado documentário “Quem se Importa”, tem como um dos destaques a história sobre o trabalho de Gordon por meio da empatia, com a intenção de diminuir o bullying nas escolas. O que ela faz? Leva crianças de 2 a 4 meses (com suas mães) para interagirem com crianças de 4 a 14 anos para que essas crianças desenvolvam a capacidade de cuidar. Mary Gordon enfatiza que “o melhor motor para o aprendizado é por meio da experiência”. Particularmente, acho simplista pensar que “empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro”. Gosto da maneira que ela conceitua.

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A empreendedora social, apoiada por ideias de outros autores, nos traz a ideia de que a empatia tem dois lados, o cognitivo e o emocional. Para a parte cognitiva da empatia ela fala sobre a importância da tomada de perspectiva do outro. Entendo que, muitas vezes, teremos dificuldade em “tomar a perspectiva” se olharmos pelas nossas lentes, a partir da nossa história de vida, das nossas próprias experiências. Tomar a perspectiva do outro tem a ver com imaginarmos como ele se sente. Ao termos a perspectiva do outro e imaginarmos como ele se sente, abrimos o caminho para acessarmos o lado emocional, agindo a partir da ética do cuidado, isto é, cuidando para não invadir o espaço do outro, conectando com o seu “modelo mental”, seus sentimentos, suas perspectivas, seus anseios, seus medos. Compreendemos até que ponto podemos avançar e em que tempo, demonstramos cuidado genuíno com o bem-estar do outro. E para alcançar esse lugar, o que pode nos ajudar?

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Ajuda-nos pensar que eu não preciso interagir com o outro com a intenção de concordar, mas sim de compreender como ele pensa, sente e age, quais os seus verdadeiros motivos. Ouvi, se não estou enganada, na formação em Coaching pelo ICI (Integrated Coaching Institute), do Randhy di Stefano: “por trás de toda ação negativa, tem sempre uma intenção positiva”. Para não polemizar demais essa afirmação, reflito que a intenção é positiva para quem a teve. Seja mascarar uma fragilidade ou até mesmo se dar melhor que o outro em um processo. Gosto de pensar que sempre é preciso compreender o caminho do outro. E só será possível chegar nesse nível de compreensão se eu me disponibilizar a ouvir empaticamente, suspendendo aquela voz que insistirá em nos acompanhar: a voz do julgamento.

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Há uns anos fui a uma loja de utensílios domésticos para comprar alguma coisa que nem me lembro mais o que era, pois a experiência se tornou mais importante. Não pensem que eu seja uma exímia dona de casa, mas tenho evoluído nesse quesito. Rispidamente, a moça olhou para mim e disse que não tinha o que eu procurava e, em seguida, fez uma cara de dor. Claro que não concordo em alguém tratar um cliente rispidamente como ela me tratou. Penso até que, apesar de não ter o que eu queria, eu poderia ter me interessado por outras coisas a partir de um atendimento cordial. Mas fui iluminada ao me conectar na expressão de dor a partir da sua feição. Eu estava presente, prestando atenção aos mínimos sinais. Então, perguntei, de maneira verdadeira e genuína: “está tudo bem com você?” Ela respirou fundo, deu um leve sorriso e me respondeu: “menina, estou com uma dor de cabeça.. hoje está difícil”. Entendo um pouco de dores de cabeça, já tive enxaquecas que me tiraram a energia para o trabalho. Perguntei a ela se tinha tomado remédio e ela respondeu que não, que ainda não tinha conseguido sair para ir até uma farmácia. Foi quando me disponibilizei e ofereci o blister de comprimidos que eu tinha na bolsa. Prontamente e com alívio, ela aceitou. E engatamos um papo agradável, compartilhando nossas experiências com as dores de cabeça. Ela perguntou o meu nome e passou a me chamar carinhosamente de Iza, pois ouviu minha amiga me chamando dessa forma. Ela me tratou com o máximo de cordialidade e atenção. E foi assim que nos aproximamos. Comprei um liquidificador e um jogo de xícaras. Para mim, foi surpreendente quando entrei dois meses depois naquela loja, e ela me chamou pelo nome. E foi assim que nos conectamos. Não deixei a raiva tomar conta de mim, ao contrário, escolhi me conectar em uma energia de amorosidade. Nem sempre é fácil…

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Esse exemplo demonstra que quando estamos genuinamente disponíveis para a compreensão, abrimos espaço para a conexão e uma possível transformação. Ao compreender que a “dor de cabeça” do outro pode lhe tirar do lugar de percepção sobre os impactos das suas ações, eu “vou até o lugar onde ele habita naquele momento” para ter uma melhor interação, sem me diluir no que é do outro (o incômodo com a dor de cabeça era dela, a ação ríspida era dela) e sem me desviar da minha intenção. Gosto muito de falar sobre intenção e expectativa, mas esse assunto deixo para o meu futuro livro. Lembro que, muitas vezes, deixamos de honrar as nossas intenções por conta de termos as nossas expectativas frustradas. Naquele momento, ter uma interação cordial e amorosa era a minha intenção. Felizmente, consegui manter esse lugar de integridade e consegui transformar a situação. As atitudes do outro não devem servir de “guia” para as minhas atitudes, é importante pensarmos a respeito disso. Obviamente, se eu tivesse em um dia ruim, do tipo que discuti com o marido antes de sair de casa, meu filho está com febre e ainda por cima, bati o meu carro no pilar da garagem, o risco de eu me encontrar em outro estágio emocional seria alto.

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Ao nos sentirmos respeitados, mesmo que naquele momento não fomos capazes de manter o respeito na situação, a probabilidade de essa atitude gerar reciprocidade por parte do outro é imensa. Ela foi recíproca a minha maneira de interagir com ela, realizou um atendimento atencioso e de maneira amorosa, fez com que eu me sentisse muito bem. É nessa conexão que temos o segundo clique: duas pessoas genuinamente interessadas em gerar um ambiente seguro para que elas possam se relacionar. E esse ambiente emocionalmente seguro é que proporciona que as pessoas sintam confiança umas nas outras. A mensagem subliminar é: estou aqui com disponibilidade e presença plena, mesmo nos momentos em que você não se conduzir bem.

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E após o segundo clique é que geramos a oportunidade de transformação, seja transformar uma relação que não era produtiva, ou uma forma de enxergar e se relacionar com o contexto ou com os fatos. E aí é que vem a agregação de valor que vamos compreender na parte 3.

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PARTE 3 – CONTEXTO: os tantos outros cliques possíveis
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Líder e liderado não encontram um tempo para dialogar. Por um lado, o liderado pensa no quanto o seu líder não acredita mais no trabalho dele, que o tem deixado de lado. Sente-se muito mal. Tem medo de perder o emprego, afinal de contas, paga a escola de três filhos. Essa aflição toma conta de seus pensamentos. Quando chega em casa é ríspido com a esposa, não dá atenção para os filhos e até chega a ignorar o fato de a filha ter feito um desenho especialmente para ele.

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Por outro lado, seu líder tem compreendido as atitudes do liderado como “ele quer passar por cima de minha autoridade”, fica muito incomodado com isso e sente raiva. Como tem poder, é tomado pela sua raiva, tendo atitudes cada vez mais desconectadas do que realmente deseja para si próprio, para o seu liderado e para o contexto. Algum tempo depois, em posse do poder que tem, o líder vai lá e demite o liderado. Sente-se mal algum tempo depois, lembrando do quanto de coisas conquistaram juntos e o quanto esse liderado o ajudou quando teve que lidar com as adversidades da crise econômica. O liderado chega em casa após ter sido demitido, conta para a família, que o acolhe com gentileza e carinho. Sua esposa diz que tudo vai dar certo e seus filhos ficam abraçados a ele, enquanto assistem um filme. Nesse momento, ele se vê diante de um dos piores sentimentos, encontra-se extremamente arrependido pela maneira como tratou a esposa e, surpreendentemente, também se encontra arrependido pelas suas atitudes no trabalho.

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E, assim, os dois são tomados pelo mesmo pensamento: da próxima vez vou agir de uma maneira diferente, não me conduzi bem nessa situação, mas me deixei influenciar pelas minhas emoções. Será que precisamos nos colocar em situações desafiadoras para aprendermos a ter melhores atitudes? Gosto de pensar que aprender deveria ser uma ação mais proativa do que reativa.

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Susan David enfatiza que as nossas emoções são alertas, que a partir delas podemos no questionar a respeito de qual é o propósito daquela emoção, sobre o que ela está nos dizendo, o que está por trás daquela tristeza, frustração, alegria ou euforia. Ao encararmos dessa maneira, criamos o espaço que precisamos para nos “desenredar”, conseguimos exercitar a meta visão que, de acordo com a autora, significa: “a visão de cima que amplia a perspectiva e o torna sensível ao contexto”.

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Felizmente, a desfecho relatado acima não aconteceu dessa forma. Os tantos treinamentos e processos de desenvolvimento a que o Diretor citado se submeteu, também trouxeram a ele a consciência de que, sozinho, ele não ia conseguir se “desenredar” de maneira produtiva. Ele conseguiu, como cita Viktor Frankl, utilizar o espaço entre o estímulo e sua atitude. Conectou suas emoções aos fatos, conseguiu retomar a razão. Pense por esse exemplo, aparentemente simples, quantas desconexões aconteceriam, caso o Diretor tivesse agido a partir de um impulso, tomado por uma emoção negativa, sem ter tido o primeiro clique, sem ter aberto espaço para o segundo clique, o da conexão com o outro.

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Encontrei no dicionário online uma definição de conexão, a partir do ponto de vista da eletricidade: “Ligação de uma corrente elétrica que se estabelece por contato; mecanismo que faz essa ligação”. Me empolguei ao pensar que conexão é eletricidade e que o mecanismo seja a empatia. Eletricidade, porque gera transformação. Pense em uma espiral ascendente, o ponto de conexão seria quando incluímos os aprendizados que já temos e transcendemos para um novo nível de consciência, ampliamos a nossa meta visão e compreendemos cada vez mais o impacto que a nossa atitude tem para o contexto. É o curto circuito do bem.

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O Diretor volta para o trabalho no dia seguinte, convida o seu liderado para um café e o encoraja a dizer o que ele está sentindo, traz exemplos a respeito de algumas atitudes que não tem sido condizentes com a maneira como ele sempre agiu. Cria um “ambiente emocionalmente seguro”, encorajando o liderado e fazendo perguntas para que ele traga a sua verdade. Ele se sente bem em poder dizer o que está sentindo, compreende as suas emoções e necessidades não atendidas, tem o seu “clique”. Logo em seguida, vem o segundo clique por meio de uma atitude empática de ambos. Depois disso, vem os tantos outros cliques que agregam valor para o contexto. Eles combinam de aperfeiçoar um projeto, de fazer um trabalho com a equipe para melhorar o alinhamento entre áreas. O Diretor se sente um líder empoderado e assume mais a responsabilidade pelo desenvolvimento dos outros gerentes. O liderado resolve fazer uma festa surpresa de aniversário para a esposa e envolve os três filhos nesse empreendimento. Alguns meses depois, eles têm a sensação de que a “roda da vida” está girando de maneira mais leve, que os resultados que almejam para a área estão sendo mais facilmente atingidos.

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Ainda sinto a “eletricidade” da conexão com a Maria, a vendedora da loja de utensílios domésticos, o seu olhar de gratidão pelo acolhimento que fui capaz de realizar e a reciprocidade do seu tratamento naquele dia, e por lembrar de mim efetiva e amorosamente me reconhecer ao retornar à loja. Esse fio elétrico tem me condicionado a pensar primeiro e julgar depois. Esse clique ainda se faz presente em mim e espero que nunca se apague.

O meu convite para cada um de vocês que, pacientemente, chegaram ao final dessa leitura é que, juntos, possamos criar uma corrente elétrica tão poderosa que nos ajude na geração de ambientes mais emocionalmente seguros, em que tenhamos menores índices de adoecimento e mais potência para (como diz o meu querido amigo e pensador admirável, Luciano Meira) o florescimento humano.

Paraguay, como é carinhosamente conhecido, é naturalmente espontâneo, carismático, alegre, com capacidade para a interlocução, através de sua comunicação fluida, clara e empática, que contagia o ambiente e influencia o time.

Por meio da interação com esse líder, facilmente o percebemos idealista e com um forte respeito pelo compliance. Preocupa-se em entender o contexto e identificar pontos de melhorias.

Líder determinado e assertivo, tem facilidade para a tomada de decisão, mesmo em cenários complexos. É reconhecido pela equipe por oferecer suporte, com abertura para o diálogo.

Costuma direcionar as pessoas a cumprirem suas metas, levando-as a refletirem sobre a importância de serem protagonistas na realização das mesmas.

Olhar focado no coletivo e uma preocupação genuína com a relação que as pessoas têm com o trabalho e a segurança emocional para garantir um bem-estar físico e emocional, que gere produtividade com propósito.

Muito tempo a frente da área de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, seu lema sempre foi: “importante não é a área ganhar prêmios, mas sim as pessoas não se machucarem, nem terem suas vidas em risco”.

Para nós, Paraguay é um líder de muita vivacidade e inspirador de ambientes emocionalmente seguros!

José Henrique Bruzzi Bezerra Paraguay

Engº Ambiental e Pós Graduado em Engenharia de Segurança
Gerente de Ligações (casas) da COMGÁS

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O Coaching, como o conhecemos hoje, nasceu na década de oitenta nos EUA e, atualmente, se consolida como um dos formatos de desenvolvimento pessoal e profissional mais utilizados por aqueles que buscam aprimorar competências específicas, como: feedback, delegação, gestão do tempo, dentre outras. Desde seu surgimento, tem diversificado os formatos, passando de um processo individual (Coaching de Vida, Coaching Executivo, Coaching de Carreira) para modelos em grupo (Coaching de Equipe e Shared Coaching).

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O desenvolvimento desses processos em grupo, de acordo com nossas pesquisas informais, pois não há clareza histórica, deve-se ao fato dos coachees perceberem que as poderosas ferramentas utilizadas poderiam ter sua aplicação multiplicada, seu custo otimizado e seus resultados potencializados em processos envolvendo mais de uma pessoa.

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A diversidade é um fator natural e importante do agrupamento de pessoas e isto leva a um resultado diferenciado do processo de desenvolvimento. Os resultados são observados no seu dia a dia, ao longo da jornada, e aprofundados nos encontros do Shared Coaching, onde há diversidade em todas as perspectivas.

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O Coaching de Equipe, como já declara o próprio nome, é realizado com a reunião de algumas pessoas, sendo estas profissionais da mesma área ou apenas da mesma empresa. Busca, através dos encontros, a solução de um problema em comum, geralmente alinhado com os objetivos da instituição promotora. Indicado para a integração dos participantes, fortalece o sentimento de time e também as tratativas para o enfrentamento dos problemas definidos.
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Já o Shared Coaching (coaching compartilhado) é constituído por pessoas diversas, que normalmente não se conhecem e nem têm metas em comum. Os objetivos são traçados individualmente e refletem questões particulares, tais como: “quero me preparar para uma transição de carreira”, “quero assumir uma diretoria na organização” ou “quero melhorar minha relação com minha equipe”. O diferencial deste modelo é se desenvolver por meio do compartilhamento de experiências com os participantes. Isto porque cada coachee pode refletir olhando tanto para sua própria trajetória, quanto para os relatos de seu grupo.
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Ademais, é interessante citar o quanto a escuta empática pode promover alternativas aos dilemas pessoais, uma vez que a experiência gera conexões que aprofundam o processo de transformação.

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Segundo L. Michael Hall, autor do livro “Coaching de Grupo e de Equipe: Meta-coaching”, o coaching de grupo provoca “um grupo de pessoas a pensar, raciocinar, aprender para conquistar mais do que os indivíduos separadamente. O Coaching de grupo aproxima as pessoas e estas, como um organismo, poderão liberar seus potenciais coletivos de aprendizagem, pensamentos, criatividade e inovação.” E se você pudesse melhorar a partir da experiência do outro, sem sofrer o que o outro sofreu? Venha conhecer – esta oportunidade está ao seu alcance!

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Até então não havia pensado que a vida é constituída por ciclos. Quando o fiz, entendi que muitas coisas e pessoas precisam ir para que outras novas venham – como os ciclos, que precisam se encerrar para novos começarem. Assim, relacionei que, depois de concluir a graduação, nós iniciamos um novo ciclo.

Sempre imaginei e sonhei sobre como seria essa fase. Mas compartilho uma coisa: quase nada do que imaginei realmente aconteceu…rs. Sim, ainda sigo com alguns receios e preocupações, embora nada que me impeça de seguir adiante, em busca do meu propósito.

Percebo que, antes de terminar a faculdade e independentemente do curso, as pessoas se questionam: como será a vida de um formado? O emprego virá logo? Terei estabilidade financeira? Conseguirei ser reconhecido em minha especialidade?, dentre outras dúvidas. Agora, formada, posso dizer: respira, não pira, muda o foco e caso possível, faça terapia – como amante da Psicologia, indico a psicoterapia.

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Lógico: no início bate aquele aperto no coração. Começo a fazer uma retrospectiva dos momentos bons e dos – vamos dizer assim – “não tão bons” que passei. Recordo as matérias que não me agradavam muito, textos longos e cansativos, trabalhos complexos, professores exigentes, provas desafiadoras, choros, risos, abraços, compaixão, estágios, o temido TCC e, por fim, o diploma.

Quantas histórias, quantos momentos! Meu coração fica apertadinho e meus olhos cheios de lágrimas ao lembrar de todas as etapas que superei ao longo desses anos, ver onde cheguei e como conquistei meu sonho. Mas sabemos que nos dias de hoje nada e nem tudo vem fácil. Então, precisamos nos manter no eixo para as coisas fluírem.

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Minha dica: atenção ao momento atual, esse que você está vivendo agora. Não pense lá na frente, porque as coisas podem tomar outro rumo e, quando isso acontece, nos frustramos. A princípio, podemos não ter o emprego dos sonhos, a realização esperada e o dinheiro no bolso que tanto queremos. Porém, sempre podemos correr atrás e, aos poucos, conquistar tudo o que almejamos.

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Vamos rumo a novas conquistas, sem desvalorizar o que já conquistamos. Podemos caminhar um passo de cada vez, pensando em novos patamares de forma estabilizada e constante. E, no momento das decisões, reflita: “Realmente quero isso para mim?” “Aonde chegarei com essa alternativa?”. Estas perguntas os ajudarão a ser cautelosos e a se manter coerentes com seus valores intrínsecos.

Àqueles que ainda estão cursando a faculdade: joguem-se de cabeça e invistam energia nesse período; sonhem com o futuro e saibam que estes pensamentos não são os prioritários no momento. Aos que já se formaram: trilhem o caminho do que faz seu coração pulsar; façam um movimento empático consigo mesmos e lutem pelos seus ideais. Para ambos: que sejam felizes e possam colaborar na transformação do mundo em um lugar melhor.

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Muitos de nós somos surpreendidos por decisões de terceiros, como no caso quando trabalhamos numa empresa e, de repente, somos demitidos.

Em situações como a que estamos vivendo, no Brasil, com milhões de desempregados, algo nesse sentido pode acontecer, com qualquer pessoa, até mesmo com profissionais competentes.

Mas, se isso aconteceu com você, tente não se desesperar. Talvez você tenha familiares que dependam de você, financeiramente. No entanto, seu equilíbrio emocional será muito exigido nesse momento desafiador e um pouco de sangue frio será necessário para, passado o momento do choque inicial, você tomar uma decisão.

Na vida, muitas vezes somos defrontados com situações que são um “chacoalhão”, que lá na frente poderemos chegar à conclusão que foram caminhos que nos foram apresentados para uma guinada em direção à evolução.

Pode ser que a situação não estivesse no seu radar, isso acontece. É verdade que, às vezes, preferimos levar a vida, leve e solta, tal como está e nem pensar em possibilidades como essa, a de sermos demitidos.

Mas talvez você já tivesse pensado nessa hipótese e não quis encarar de frente. E agora ela se tornou realidade.

Nesse momento, por que não pensar que está diante de uma oportunidade única? Para você, finalmente, colocar aquele plano que tinha em mente, há algum tempo, mas que não tinha coragem de comentar nem com suas amizades mais próximas, por receio de ouvir uma recriminação ou mesmo tentarem te dissuadir da ideia, com comentários variados: enlouqueceu? Perder sua segurança de benefícios? Sair da sua zona de conforto? Tantos anos de empresa! O que os outros vão dizer? E a sua família? Eles dependem de você!

Há alguns anos, tive um líder que me disse ser importante ter alternativas na vida. “Até mesmo para férias precisamos ter nosso plano B, C, e, por que não, um D?”, ele me disse naquela ocasião. Nesse sentido, ele estava certo e isso me livrou de algumas situações complicadas.

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Agora, a realidade chegou. O que fazer?

De alguma forma, bem dentro de nós, sabemos dos nossos talentos e nossas possibilidades de atuação, que pode ser o ponto de partida para a primeira reflexão decisiva: definir seus novos objetivos, ou resgatar velhos sonhos, pois, como falava Séneca, “Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável”.

Pode ser que você resolva voltar ao mercado de trabalho, enfrentar entrevistas e processos seletivos. Qual o problema, se optar por isso? Verdade que precisará ter uma dose de paciência, persistência e conter um pouco sua ansiedade, porque o retorno pode não ser imediato, como desejaria. Por outro lado, também pode ser bem rápido esse retorno. Se isso acontecer, será excelente, porque há muitas empresas que estão buscando talentos que você tem.

Mas, e se for aquele momento que a vida está te colocando como oportunidade para uma mudança radical? Em que você terá que tirar de dentro de si aquele desejo secreto, seus planos nunca antes divulgados, de fazer uma carreira solo. Enfrentar a si mesmo e a todos.

Se isso aconteceu, não perca a chance! Vá em frente! Acione sua rede de apoio, seus contatos próximos e nem tão próximos, desde o porteiro (se você mora em apartamento) até o dono da banca de jornal do seu bairro, seus colegas do antigo trabalho, seus líderes anteriores, enfim, faça um balanço de quem poderia ajudar nessa situação. Com certeza, você perceberá quantas pessoas fazem parte da sua vida, que poderão impulsionar sua nova trajetória.

Independente do seu novo ramo de negócio, busque informações técnicas sobre o que fará, as tendências do mercado, as perspectivas de atuação e até mesmo inspiração em pessoas que falharam nesse início de nova vida. Porque elas serão um exemplo do que você poderá evitar.

Elabore um plano de ação para as etapas até a execução do seu plano. Busque apoio também com ideias de pessoas que fizerem esse mesmo movimento e estão atuando com autonomia. Falar com elas será uma experiência e tanto, que poderão abrir sua mente e trazer a inspiração necessária para os próximos passos.

E fique atento ao seu entorno, porque, a partir de agora a sua percepção das coisas e das pessoas serão importantes para guiarem seus passos, com maior criticidade. Até porque, agora você será líder de sua carreira.

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Seus novos caminhos poderão não ser, exatamente, um “mar de flores” logo no início, mas com um bom planejamento, seu toque especial, seu olhar atento para o que quer e da maneira que quer, com certeza serão os diferenciais do seu jeito de fazer.

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“Não existe oceano maior que a determinação humana.”
Lars Grael

Ao se deparar diante de uma encruzilhada, Alice pede ajuda ao gato para saber qual caminho deve tomar.
O gato então diz: “depende de onde você quer chegar”.
Alice responde “realmente não importa” e o gato explica de forma taxativa, “Então não importa que caminho tomar”…
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Será que não importa onde queremos chegar? Nem que caminhos tomar?
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Vamos analisar alguns cenários: é possível eu chegar aos objetivos, quer eles sejam pessoais ou profissionais sem ter clareza do que se quer e como chegar lá? É possível uma empresa conseguir os melhores resultados sem ter esta clareza?
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A resposta pode ser sim, é possível; acredita-se que seja possível porque há pessoas e empresas que tocam suas vidas e negócios de forma a não ter clareza do seu propósito e de gestão. Esta forma de encarar a vida e os negócios, pode levar profissionais e organizações a chegar a algum resultado. Mas será um resultado sustentável? Na realidade, na maioria das vezes, essa forma de ação leva ao fracasso. No entanto, muitos dos profissionais das empresas, sejam eles dos níveis executivos ou não, têm dificuldade de assumir suas responsabilidades neste processo e entram em um ciclo de vitimização. Muitas vezes arrumam desculpas como a falta de recursos disponíveis, falta de funcionários talentosos, a outra área, o fulano, problemas de mercados, entre outros.

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Na realidade, o que falta às pessoas e organizações é assumir o protagonismo de suas histórias, o que hoje é chamado de responsabilização ou accountability. O grande desafio das pessoas e empresas é evitar a vitimização; então: como ser protagonista? Como engajar as pessoas, ter resultados com responsabilização / accountability?

Para que possamos atingir nossas intenções/objetivos, boa parte das vezes, surgem obstáculos e adversidades. E são nesses momentos que muitas pessoas desistem. Manter-se orientado ao que realmente desejamos, faz com que não percamos a integridade com aquilo que queremos concretizar.

Muitas coisas podem nos desviar desse caminho: as circunstâncias que não controlamos, as atitudes de outras pessoas e, principalmente, a gestão das nossas emoções frente a tudo isso.

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Agora pense: eu controlo as circunstâncias? Controlo as atitudes das outras pessoas? Controlo a emoção que aflora em mim? Temos tranquilidade em afirmar que não. Mas, não podemos esquecer que somos capazes de controlar o que fazemos após nos percebermos emocionalmente vulneráveis. É esse tempo entre o estímulo e a atitude que teremos que vai fazer toda a diferença para no mantermos do lado produtivo da “linha”.

Para lhe ajudar na construção desse caminho, gostaríamos de compartilhar o caminho proposto pela autora Susan David no livro “Agilidade Emocional”. Aliás, pela segunda vez, citamos e indicamos essa leitura aqui no Blog.

O passo zero é aceitarmos nossas emoções, como já dito anteriormente, não controlamos o fato de senti-las. Todos nós temos pensamentos e sentimentos que nos incomodam. Tentar simplesmente corrigir pensamentos incômodos pode nos tornar obcecados por eles e nos paralisar. Que tal acolhermos nossos sentimentos com gentileza como cita Susan? Segundo a autora, o caminho para “chegar lá”:

Olhar-se de frente

Enfrentar , voluntariamente, nossos pensamentos, emoções e comportamentos, com boa vontade, curiosidade e amorosidade. Isso mesmo, ser gentil consigo mesmo, não caindo nas garras daquele juiz implacável que existe dentro de cada um de nós. Identificar quais pensamentos e emoções são válidos e quais são ganchos imobilizadores.

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Afastar-se

Dissociar-se desses pensamentos e emoções e enxergá-los apenas pelo que são: apenas pensamentos e emoções. Esse afastamento nos ajuda a enxergarmos possibilidades, ao invés de ficarmos limitados a um movimento pré-definido. Uma dica? Respire! Isso mesmo, a pausa para respirar nos permite não termos reações impulsivas e contraproducentes. Nos ajuda a enxergar de maneira mais ampla, ver possibilidades até antes não percebidas, para conseguir olhar a situação por um ponto de vista diferente.

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Ser coerente com seus motivos

Concentrar-se no que realmente importa: nos nossos valores essenciais, metas mais relevantes, integrando pensamentos e sentimentos a valores e aspirações de longo prazo. Isso nos ajuda descobrir novas e melhores maneiras para chegar lá.

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‍Seguir em frente

Fazer pequenos ajustes, por meio da repetição diária, tem um tremendo poder para a mudança, encarando que esse movimento terá momentos de sucesso e dificuldades. A mudança de comportamento pede consistência em nossas ações, e as pequenas transformações acabam gerando uma grande mudança.

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Essa abordagem nos ajuda a ampliarmos nossa consciência e ficarmos do lado da linha do nosso espaço de governabilidade, naquilo que de fato podemos atuar, deixando de sermos vítimas das circunstâncias, das atitudes dos outros e até mesmo das nossas “explosões”. Sentir sim, explodir traz risco. Ainda assim podemos, em algum momento, darmos uma escorregada (afinal somos humanos e seres em desenvolvimento).

Um parceiro e amigo, Cláudio Queiróz, nos ensinou uma pergunta com 3 letras que nos ajuda a sair de movimentos de vitimização “E aí?”. Em uma tradução mais ampla: e aí, o que eu estou fazendo para mudar isso? O que depende só de mim?

Um movimento desafiador que vai exigir, de nós, clareza e empenho, mas que vai contribuir para otimizar nossos potenciais para nos tornarmos melhores atores de nossas histórias.

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Vamos escolher então o melhor lado da linha?
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Como dizia meu avô… vivemos tempos “bicudos”, que hoje chamamos de “desafiadores”, um neologismo para “a crise está feia”. Nossa experiência mostra que estes são os momentos de vida onde a inovação e a criatividade são determinantes para nosso futuro.

Isto posto, 2019 pede. Não, na verdade, 2019 clama por inovação e criatividade. Nos meus treinamentos de Planejamento Estratégico e Design Thinking, sempre sou instigado com a pergunta: como inovar em um dia a dia tão corrido?

Muito tenho refletido sobre esta questão, e percebi que o primeiro passo para inovar é JOGAR FORA!! Só podemos inovar se esvaziarmos a nossa “xicara de chá”, para experimentar “novos chás”, como ensina o velho conto oriental da Cerimônia do Chá, onde o discípulo é surpreendido pelo mestre, que ao encher sua xícara, não para quando ela está cheia, trasbordando pela mesa, quando o discípulo se espanta, o mestre explica o óbvio.

Temos aqui uma grande oportunidade de aprendizado, que podemos transformar em um exercício diário de criatividade e inovação nas situações mais simples do cotidiano.

Vamos então na prática: a proposta é jogar fora a primeira ideia, proposta, intenção ou decisão! De forma geral, esta primeira percepção de solução de problema ou caminho a seguir é originado de nossa história, experiência ou mesmo padrões de comportamento. E se quisermos realmente fazer diferente, desapegar destes primeiros pensamentos é imprescindível abandoná-los!

Quer viajar no final de semana? Ótimo, e logo vem à mente: praia! E Maresias! Quer inovar? Vá para outro lugar, para o campo, para o interior…

Trocar de carro? Certo é buscar o que já me deu segurança! Para inovar… será que preciso de carro?

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Esta é a proposta, simplesmente abandone a primeira ideia, lugar ou comida que vier à sua mente. Sem dó nem piedade ignore o primeiro pensamento…. e aguarde o que vem depois. Aqui, não questiono a qualidade deste primeiro pensamento, pois com certeza é uma opção acertada, segura e tranquila para seu dilema.

Porém, junto com esta certeza, vem seus condicionamentos, premissas antigas e modelos mentais consolidados. Verdadeiros venenos contra a inovação…

Vá para a segunda, terceira ou mesmo quarta opção, pois em geral, estas têm um componente que queremos neste exercício: Inovação! Fazer diferente, buscar novos caminhos!!

E agora? Bem, sugiro que se deleite e experimente este novo “chá”, a nova “roupa”, este novo caminho, e se não der certo…. bem, vamos para outro caminho, rapidamente. Cuidado para o risco de desapegar dos modelos antigos para se apegar aos novos! Errar rápido, e rapidamente se reposicionar, é a chave da sobrevivência nestes novos momentos do planeta.

Lembrete final: é novo, se é novo é incerto, e se é incerto, vamos resistir… Vale a pena experimentar… Se der certo!!! Super!! Se não… beleza, pegue a próxima ideia, experimente… Não podemos esquecer: sempre temos novas possibilidades!

Foi em uma das palestras da minha querida e sábia amiga Fátima Jinnyat que ouvi a frase: “não queremos pessoas perfeitas, queremos pessoas de verdade.” Ela diz muitas coisas que me fazem refletir, mas essa frase me “flechou” de um jeito mais profundo. Naquela semana, também estava lendo o livro da Susan David, Agilidade Emocional (aliás, fica como indicação!) e vi a história de Linda. Ela havia sido diagnosticada com ELA (Esclerose Lateral Amiotrófica) e tinha como essencial seus filhos, seus amigos e também adorava dançar. Apesar do sofrimento à medida que os sintomas avançaram, ela escolheu a conexão com aquilo que lhe era essencial. De acordo com que relata Susan, Linda decidiu dançar em vez de lutar e morreu sentindo-se afortunada por ter conseguido viver sua missão.

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Quantos de nós caminhamos pela vida sem estarmos conectados com nosso eu mais genuíno?

‍Utilizo o termo conectado para quando conseguimos compreender a luz que trazemos, mas também as nossas sombras, aquela parte de nós que não gostamos muito. Ao negarmos nosso lado sombrio, dispendemos muita energia na tentativa de escondê-lo. Não o encaramos de frente, mas isso não significa que ele deixou de nos habitar. Brené Brown foi outra autora admirável que nos presentou com sua pesquisa sobre o poder de nos abraçarmos com nossa vulnerabilidade para seguirmos inteiros em direção ao que desejamos. Costumo dizer em minhas palestras que as nossas vulnerabilidades podem representar um leão muito bravo e faminto. Ou escolhemos fazer “amizade” com ele, gerenciar seu apetite e o termos aos nossos olhos ou…sem percebermos, de repente, ele nos ataca.

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E é exatamente sobre isso a que me refiro: ser inteiro, ser de verdade, ser simplesmente humano, tendo compaixão para se desculpar e aprender com nossos erros, não paralisando, mas avançando e tendo humildade para encarar e gerenciar as nossas vulnerabilidades. Mas por que isso é tão desafiador?

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Todos nós, no fundo, temos medo. Medo de sermos rejeitados, de sermos julgados, de não pertencermos a esse ou aquele contexto e aí é que vêm as nossas lutas. Lutamos para não aceitar que o comportamento daquele colega de trabalho nos irrita muito, afinal de contas isso não é nada adequado. Lutamos para não cessar aquela escolha que fizemos e que já não faz mais sentido, para ter aquilo que não representa o nosso ser, para nos adequarmos, para não parecermos diferentes demais. E se você simplesmente se permitisse sentir raiva e se desse a oportunidade de compreender o porquê dessa raiva? Se você tivesse coragem para revisitar escolhas que não te trazem mais felicidade ou motivação? Se procurássemos descobrir aquilo que verdadeiramente nos importa? Se aceitássemos que muitas vezes, ser diferente é só ser diferente e ponto? Que o melhor e mais íntegro que posso fazer por mim é me apresentar como realmente sou, por outro lado, precisarei gostar e aceitar as pessoas por inteiro, com o que considero bom e não tão bom assim? Parece simples, mas nada fácil. Quem disse que o simples é fácil? E qual o caminho?

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Por tudo que tenho estudado, considero que o caminho seja único: um mergulho em sua essência, uma disposição genuína para “se encarar de frente”. Só aqueles que conseguem ter uma boa relação consigo mesmos é que terão melhores condições de olhar para o outro sem tantos julgamentos, terão maior predisposição para praticar a compaixão. Se você pensou em autoconhecimento, sim! foi isso mesmo que eu quis dizer.

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Termino dizendo que nesse caminho existirão muitas adversidades, das menores às maiores e, ao estar inteiro, você se apresentará mais forte – ou melhor, mais leve – para dançar com elas em vez de lutar. Ao se mostrar de verdade, correrá um sério risco das pessoas lhe amarem, lhe aceitarem e dançarem com você quando passarem juntas pelas dificuldades que a vida apresentar.

E o combustível? Considero que seja a coragem. Como diz Susan David..

‍“Coragem não é a ausência do medo. Coragem é caminhar no medo.”

Referências:

David, Susan. Agilidade Emocional: abra sua mente, aceite as mudanças e prospere no trabalho e na vida. São Paulo, Cultrix, 2018.
Brown, Brené. A coragem de ser imperfeito. Sextante, 2015.

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Curiosos (e apaixonados!) pela visão de jovens líderes, promovemos frequentemente com grupos desse perfil experiências vivenciais, reflexões e rodas de diálogos. Um recente exemplo foi o convite para mediar o encontro Conexão do Bem, liderado pelo executivo Ricardo Ogawa, Country Manager do laboratório farmacêutico Shire. O grupo, composto por jovens executivos de várias empresas, se reúne quatro vezes por ano para discutir os desafios contemporâneos e as atitudes necessárias para gerar mais sustentabilidade nas relações que estabelecemos com o trabalho.

Confesso que sempre me impressiono com as convicções dessa geração de líderes. Os comportamentos e valores para eles essenciais a futuras lideranças não são os mesmos que seriam mencionados em tempos não tão distantes.

Quais são as consequências dessa mudança de necessidades? Ao que as empresas devem estar atentas? Como potencializar essas características dentro da visão de negócio? Talvez as respostas não sejam tão simples e exijam uma pitada de experimentação dentro dos novos modelos.

Abaixo listo os comportamentos e valores mais mencionados por jovens líderes durante os encontros que promovemos.

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AS 5 MAIORES NECESSIDADES DAS LIDERANÇAS JOVENS
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AUTOCONHECIMENTO

‍‍O termo e sua importância não deixam de ser mencionados em nenhum encontro. Isso porque, na visão dos jovens, quanto mais ampliada a consciência, maior é a compreensão das nossas responsabilidades sobre os fatos. Quando atribuímos a responsabilidade para o outro, ficamos muito menos “empoderados” acerca das mudanças que precisamos empreender para realizar os nossos desejos e objetivos. Eles concluem que muitas lideranças agem inadequadamente por não terem tido a oportunidade de enxergar os fatos sob uma ótica mais ampliada ou mesmo pelo fato de se prenderem a crenças que já foram potencializadoras no passado, mas com a mudança de contexto, passaram a ser limitantes. Ao assumirmos mais as responsabilidades, passamos a ter mais atitudes sustentáveis para as nossas vidas, diminuindo a nossa tendência julgadora ou mesmo de nos percebermos no lugar de “vítimas”.

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PROPÓSITO

O que te move? A necessidade de uma conexão genuína com algo maior para motivar e inspirar a execução das atividades, seja dentro de uma organização ou no cotidiano. Como cita Viktor Frankl, “quem tem um porquê, pode suportar qualquer como”. Recentemente durante um projeto para uma fabricante japonesa de automóveis, ouvimos de um colaborador da inspeção final, área responsável pela revisão de todos os detalhes do carro antes que saia para testes e seja enfim repassado ao consumidor: “Minha área é muito importante. Se eu não identificar um parafuso mal apertado, posso matar uma pessoa. A minha função salva vidas.” Isso é propósito.

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COERÊNCIA

Incoerência não mobiliza, ou seja, a liderança pelo exemplo é essencial. Essa é aquela liderança que não se constrói com discursos, mas com atitudes. Deve-se tomar cuidado com atitudes impulsivas, pois podem trazer um impacto negativo para os contextos. É necessário fazer mais pausas, respirar mais, sair do trem bala que a vida nos coloca. Processar e questionar o que vem de fora.

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AMBIENTE EMOCIONALMENTE SEGURO

‍Com medo não é possível obter equipes criativas, produtivas e com resultados sustentáveis. Abrir espaço para a autenticidade e criatividade é fundamental. Precisamos eliminar os escudos, eles não constroem o futuro desejado. Sem escudos, é possível que exista mais conexão. Nesse sentido, postura assertiva é fundamental: afugentar os receios de dizer a verdade e suas intenções, desde que seja com respeito e cuidado.

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DIÁLOGO INTER-GERAÇÕES

A troca entre gerações traz riqueza de perspectivas para equipes. Os jovens trazem os ares da inovação, da velocidade de mudança que, atreladas à experiência e prudência das gerações anteriores são direcionadas para decisões mais assertivas.

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A palavra estratégia tem origem no termo grego strategia, que significa manobra, plano ou método usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. O termo inspirou dirigentes militares durante batalhas entre países. Neste contexto, o que define o estrategista é que ele busca a vitória da guerra e não somente uma ou outra batalha, podendo, assim, permitir-se derrotas táticas em prol de seu objetivo final.

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Dentro de nossos contextos pessoais ou profissionais, percebemos que o pensamento estratégico deve partir, portanto, da definição de visão de futuro, ou seja, a clareza de onde se quer chegar. Ao longo dessa trajetória, temos a chance de romper com a reprodução de velhas alternativas e soluções e buscar caminhos novos, criativos e, em geral, com mais resultados que os já trilhados.

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Mas, afinal, como criar futuros?
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“Planejar é criar futuros”
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A definição de Carlos Matus Romo, criador do PES – Planejamento Estratégico Situacional, traz o planejamento como ferramenta essencial para escapar das armadilhas do improviso, que motivam respostas sem direcionamento claro a situações cotidianas.

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“Quem não planeja está fadado ao improviso”
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Obviamente que improvisar faz parte. Afinal, “podemos eleger nossos planos, mas não escolhemos as circunstâncias em que serão realizados”. Planejar por cenários é uma técnica bastante utilizada para prever possíveis alternativas, e mesmo assim, em determinados momentos, o improviso será necessário.

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O planejamento também é importante para corrigir erros e problemas cotidianos. Mas atenção! Quando usado apenas para este fim, pode ser limitador, pois é como definir a direção do carro olhando para o espelho retrovisor.

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A proposta do estrategista, é, portanto, desenhar um plano a partir de uma visão de futuro, um cenário desejado, crível e possível, portanto, “criável”.

O planejamento se estabelece como a grande oportunidade pessoal e corporativa de criar os futuros desejados em nossa vida e de nossos grupos de trabalho, com a definição de um conjunto de ações coerentes para o atingimento de um objetivo claro.

É momento de voltarmos nosso olhar para o impacto de nossas atitudes nos contextos em que estamos inseridos, bem como o impacto dos contextos em nossas vidas. Percebemos certa tensão nesse momento de grande importância para o nosso país. Relações estremecidas entre familiares, amigos, colegas de trabalho. Polarizações de todos os tipos, fake news, ânimos inflamados e pouco respeito e tolerância.
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A partir da nossa história de vida, das referências e influências que tivemos, vamos constituindo nossa “visão de mundo” que é sempre pautada por opiniões que nos levam a tomar diversas decisões. É arriscado julgar alguém que tem uma opinião diferente da minha sem levar em consideração os motivos que fizeram com que essa pessoa pensasse, sentisse e agisse daquela maneira. É sempre libertador pensar que eu não preciso concordar com as pessoas, mas a partir do exercício da empatia, eu posso compreendê-las. E, ao compreender alguém, mesmo que não se concorde, passamos a ter uma conexão genuína com o outro e criamos um ambiente emocionalmente seguro e favorável ao diálogo. Mary Gordon, uma empreendedora social que tem um programa em escolas do Canadá para diminuir o bullying por meio da empatia, nos apresenta a seguinte definição:

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A empatia tem dois lados: o lado racional, que é a tomada de perspectiva do outro. E o lado emocional, que torna possível ser eticamente cuidadoso com essa relação.

A ética do cuidado gera reciprocidade e a reciprocidade gera confiança. Ao invés de intolerância, poderíamos buscar a compreensão. Ao invés da polaridade, partirmos do pressuposto que nem tudo é somente bom ou ruim, certo ou errado, que existem formas diferentes de se ver a mesma coisa e que podemos ter aspectos interessantes e não interessantes nas duas perspectivas. E que, talvez, o melhor de cada uma poderia nos trazer uma terceira perspectiva, mais consciente, mais sustentável, porém conectada a um único propósito. Se conversarmos com a maioria dos brasileiros, talvez exista uma convergência em relação ao futuro que queremos. A decisão da escolha é eminente, todos nós deveremos fazer quando escolhemos ir às urnas. Vivemos em uma democracia e vencerá a escolha da maioria. Seremos governados por essa escolha, sendo ou não minoria. A provocação aqui é a de que, se formos minoria, que sejamos uma minoria respeitosa à escolha da maioria, que empreendamos nossas intenções e ações para o propósito de um país melhor. Que passemos a torcer para que o lado escolhido tenha consciência para conduzir suas ações. O equilíbrio sempre será importante, assim como a flexibilidade para visitar outros pontos de vista.

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Pode até ser que a sua escolha não seja a da maioria, que você tenha divergências sobre uma ou várias formas de se conduzir importantes assuntos. E aí está então a oportunidade de uma escolha consciente: fazer uma oposição equilibrada, com respeito, diálogo e tolerância, podendo trazer importantes contribuições para as decisões que influenciarão cada um de nós.

Por um Brasil melhor, com respeito, tolerância e diálogo.

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Não existe caminho novo, existe um novo jeito de caminhar. (autor desconhecido)
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Recentemente apoiamos a Honda, fabricante multinacional japonesa de automóveis, no processo de comunicação com os 2.000 colaboradores cujas áreas serão transferidas da fábrica de Sumaré para Itirapina. A decisão da empresa de levar toda a produção de automóveis para o novo site, com instalações mais modernas, foi uma estratégia de fortalecimento da sustentabilidade dos negócios de automóveis.

A questão era: como fazer uma mudança desta magnitude?

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A filosofia corporativa de respeito ao indivíduo, num ambiente emocionalmente seguro para o processo de mudança, foi o fio condutor. Em sua primeira fase, foram analisados os fatores críticos de sucesso, envolvendo a reação de todos os stakeholders ao anúncio: colaboradores, familiares, fornecedores, terceiros, comunidade, governo e sindicatos. Após o comunicado oficial, entramos para apoiar no monitoramento do clima organizacional como uma forma de alinhamento da estratégia à realidade dos colaboradores.

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UM TRABALHO DE PARCERIA
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“Cerca de 2.000 pessoas diretamente envolvidas e mais de 4.500 vidas impactadas.”
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Nosso trabalho foi acolher a percepção geral dos colaboradores em relação a este contexto de mudanças, estimular a reflexão individual e seu posicionamento frente a este cenário.

A partir do entendimento dos aspectos inter e intrapessoal da gestão da mudança, compilamos os dados e fizemos as análises do entendimento de clima organizacional frente à fase atual. Partimos de uma interação cotidiana com os colaboradores diretamente envolvidos na mudança.

Para atender a essa estratégia, foi criada a “sala de acolhimento”, um local onde a regra mais importante era o respeito aos princípios individuais e da privacidade. Ali, os colaboradores eram convidados a compartilhar com nossa equipe suas sensações e percepções sobre o momento de mudança, evento quase sempre traumático.

Mais de 1.500 questionários, mais de 260 entrevistas e entregas diárias de relatórios nos revelaram um universo de sentimentos e percepções. Eles iam desde questões de segurança (vou perder meu emprego?) a questões de impacto familiar (como fica o emprego de meu cônjuge? E a escola de meus filhos?) associado a ansiedade de saber “quando vou?”. Com o passar dos dias outros anseios aparecem: como é a moradia por lá? Como será a interface com as áreas que ficam?

Empatia foi nosso maior elemento de conexão. Afinal, mais do que compreender a perspectiva das pessoas, é preciso querer cuidar de tudo o que emerge.

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O QUE ESSA EXPERIÊNCIA TEM PARA NOS ENSINAR?

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1) Treino é treino, jogo é jogo: o melhor planejamento pode não ser bem-sucedido se a mudança for olhada apenas como um processo, sem um acompanhamento constante;

2) Comunicação contínua: é fundamental e deve ser adaptada às necessidades de informação de cada momento;

3) Ouça com intenção de entender antes de responder: não se pode pressupor qual tipo de informação responderá aos anseios das pessoas;

4) Cuide de todos, sem exceção: líderes também são impactados e devem ser cuidados e preparados para gerenciar questionamentos e sentimentos dos quais, muitas vezes, compartilham.

5) Flexibilidade acima de tudo: para não ser atropelado pelos acontecimentos. O plano deve e pode sofrer adaptações;

6) Confiabilidade: é algo que se constrói com transparência e respeito. Isso não acontece da noite para o dia e é reflexo de ações anteriores;

7) Nada pode ser “para inglês ver”: filosofia e valores têm que ser uma prática e não estar apenas no papel.

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Vivenciar esse processo com a Honda confirmou o que defendemos: respeitar genuinamente o indivíduo é um princípio que gera valor e resultados para as pessoas e para a empresa.

Atualmente, a vida tem nos condicionado a ficar por muito tempo com a sensação de estarmos em um trem bala. Temos muito mais coisas para fazer do que tempo hábil e, por vezes, não vemos o tempo passar, com aquela sensação de estamos no modo “piloto automático” e com certa dificuldade de termos uma boa qualidade de presença.

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E as nossas crianças, convivendo com adultos que se apresentam dessa forma, como ficam? Muito tempo no celular, no videogame ou no computador e pouco diálogo com os pais ou outros adultos que a cercam pode trazer prejuízos a sua saúde emocional. Por isso, devemos abrir esses espaços de “prosa” com nossos pequeninos.

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Meu filho chega da escola e diz que está com raiva do amiguinho. Eu tenho várias maneiras de lidar com isso e a mais comum é dizendo o quanto é feio sentir raiva e simplesmente interromper o assunto. O adequado seria não julgar a fala dele, dedicar um tempo de qualidade para compreender os motivos pelos quais ele apresenta esse sentimento. Abrir esse espaço faz com que ele possa se organizar emocionalmente, extravasar a emoção negativa, tirando de dentro de si toda essa raiva. Todos nós sentimos raiva, medo, frustração e ao não falarmos sobre isso, esses sentimentos vão acumulando dentro da gente e, quando saem, apresentam-se de maneira descontrolada e inconsciente. Heloisa Capelas, em seu livro, “O mapa da felicidade”, apoiada na teoria de Bob Hoffman, explica que desde criança vamos acumulando essas raivas, que se transformam em mágoas e quando adultos, bastam simples acontecimentos para que elas venham à tona.

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Tendo a consciência de abrir espaço para a expressão do sentimento da criança, criamos um caminho para que ela também compreenda e organize suas emoções. Fazer perguntas de compreensão é uma excelente estratégia, apenas precisamos tomar cuidado para não fazermos perguntas de julgamento ou ameaças do tipo:

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“você não percebe o quanto é feio pensar assim?”;

 

‍‍“o que pode acontecer com você se a professora souber disso?”.
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Agindo dessa forma, de maneira natural, criamos confiança para que nossas crianças expressem seus sentimentos, não acumulem raivas ou emoções negativas, potencializando mais saúde emocional para os nossos Capitães do Amanhã!

“Os dois dias mais importantes da sua vida são o dia em que você nasce e o dia em que você descobre para quê”.
Mark Twain
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Ao acordar às segundas-feiras pela manhã, quando toca o despertador, qual é o seu sentimento? Qual o significado que o trabalho tem na sua vida?

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Se as respostas para essas perguntas não forem as mais produtivas, você não está sozinho. Uma pesquisa realizada pela Você S/A com mais de 3.000 profissionais de todos os níveis, revelou que 72% das pessoas estão desmotivadas no trabalho. O Gallup estima que os 20% de pessoas altamente desmotivadas custem para a economia americana cerca de meio trilhão de dólares. Esse dado demonstra que, para as empresas, o prejuízo de ter pessoas desmotivadas é enorme. Mas e para as pessoas, quais são as perdas?

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O prejuízo pessoal não tem sido pequeno. Não é raro observar pessoas adoecendo por conta da relação que estabelecem com o trabalho: depressão, síndrome do pânico, somatizações. Desde muito pequenos, somos condicionados a pensar sobre a profissão que iremos exercer e, ainda bastante jovens, a tomar a importante decisão sobre o rumo que seguiremos. Quando entramos para o universo profissional, tudo parece ficar ainda mais complicado. As responsabilidades, a pressão por resultados, os prazos, tudo nos consome e as coisas, em algum momento, parecem não fazer mais sentido.

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Mas qual seria, então, uma alternativa para balizarmos nossas escolhas e a relação que estabelecemos posteriormente com elas? A Inteligência Emocional é um caminho.

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‍AFINAL, O QUE É INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?

Segundo Daniel Goleman, autor referência no assunto, a inteligência emocional se divide em duas frentes principais: a intrapessoal e a interpessoal. Cada uma delas conta com habilidades distintas e complementares.

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E COMO APLICAR TUDO ISSO PARA UMA CARREIRA QUE FAÇA SENTIDO?
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AUTOCONHECIMENTO: Compreender o que de fato nos motiva, aquilo que vai ao encontro dos nossos talentos é a base essencial para que possamos desenvolver uma carreira de sucesso. Procure responder à pergunta: por que você escolheu trabalhar com o que trabalha hoje? Qual o verdadeiro sentido, propósito do que faz? Se encontrar uma resposta, ótimo! Você conseguiu fazer uma escolha de carreira que lhe traz sentido para acordar todos os dias. Caso tenha dificuldades e desconfortos com a resposta, sugiro que busque refletir quais foram os momentos profissionais que se sentiu pleno, ou mesmo tente lembrar o que você dizia que queria ser quando era criança, mas atente-se aos motivos, os porquês da sua escolha. Lembre-se: sempre é tempo de mudar, mas a mudança não precisa se dar em relação ao que faço, ao que tenho de expertise, mas em relação ao porquê, ao propósito do meu trabalho.

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‍AUTOMOTIVAÇÃO: Quanto conhecimento as pessoas adquirem, mas não tem consciência da melhor maneira de aplicá-lo? Pensamos tanto em adquirir mais conhecimentos do ponto de vista técnico que, por vezes, esquecemos de refletir sobre a maneira que estamos aplicando esses conhecimentos. Aplicar um conhecimento com arrogância traz o risco de não conseguirmos conectar com o outro e conseguirmos, então, o resultado esperado em um desafio. Sendo assim, que tal refletir: qual a minha percepção do meu estado de espírito e como isso reflete nas outras pessoas? Um exercício que pode ajudar é perguntando para as pessoas que estão mais próximas sobre como elas te percebem no dia a dia. Você pode se surpreender com o resultado, caso ainda não tenha um bom autoconhecimento. Essa atitude pode trazer uma importante compreensão sobre os motivos pelos quais você não tem conseguido os resultados que gostaria.

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AUTOCONTROLE: Em mundo que pede o tempo todo para irmos “mais rápido”, onde tudo é “para ontem”, precisamos tomar alguns cuidados. Até o nosso respirar está mais acelerado. Logo, pensar, refletir antes de agir tem sido raro. Geralmente, reagimos primeiro e compreendemos os efeitos depois, por mais que esses efeitos nos tragam inúmeras consequências, como por exemplo, gerenciar a crise que nós mesmos geramos. Compreender o ponto de vista do outro não significa concordar com ele. Todas as pessoas fazem julgamentos a partir de seus referenciais, que envolvem crenças e valores, atitudes e pressupostos. Contudo, não devem ser tidos como absolutos em todas as situações. Se isso ocorre, aparecem os famosos “rótulos”, que restringem a pessoa a uma ocorrência, generalizando aquele comportamento para todos os demais.

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EMPATIA: diferentemente do que ouvimos falar, empatia não é a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, pois isso seria quase que impossível, uma vez que não vivenciamos as experiências de outras pessoas. Mary Gordon, uma canadense trabalha a diminuição do bullying, enfatiza que a empatia tem dois lados: o racional e o emocional. No primeiro, somos capazes de imaginar como o outro se sente. Em seguida, ao imaginar como o outro se sente, não precisamos julgar e podemos ter em relação a ele a ética do cuidado. A ética do cuidado é quando percebemos que uma pessoa está triste naquele dia e procuramos não tratar de assuntos que a possam aborrecer ainda mais. É quando alguém sabe que você não gosta de muito sal na comida e faz um cardápio tendo o cuidado de diminuir ao máximo esse ingrediente. A ética do cuidado gera reciprocidade e, consequentemente, confiança. Mas como a empatia poderia nos ajudar na carreira? Ao sermos mais empáticos, geramos relações mais produtivas e potencializamos mais confiança nas relações, melhorando a nossa qualidade de vida no trabalho.

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SENSIBILIDADE SOCIAL: somos seres que vivemos em sociedade, trazemos uma interdependência para que as coisas possam fluir harmonicamente. Quanto mais nós conseguirmos ter uma boa inteligência intrapessoal, reconhecendo nossas emoções e necessidades mais genuínas, melhor e mais coerente serão as nossas escolhas em relação às nossas redes de relacionamentos. Você escolheu estar em um ambiente de trabalho em que compartilha dos seus valores com as pessoas que o cercam? Tem administrado os seus relacionamentos de maneira eficaz? Lembre-se que você pode ser um agente importante para potencializar a inteligência emocional no seu ambiente de trabalho. O fato de reunir pessoas para fazerem uma atividade que todas gostam, como por exemplo, o futebol ou um cinema, pode aproximar as pessoas e fazer com que encontrem pontos em comum que nem tinham ideia que poderiam existir. Isso aproxima as pessoas e gera uma rede na qual a confiança é potencializada.

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