Autorrespeito e Autocompaixão

15/06/20240 ComentáriosPor Claudia Serrano

Autorrespeito e Autocompaixão

Neste capítulo, compartilho reflexões de como os temas autorrespeito e autocompaixão se inserem em um movimento que pode contribuir para que tenhamos uma vida plena e, porque não dizer, mais feliz. Minha intenção é provocar você, leitor(a), a fazer seu mergulho pessoal, refletindo sobre o significado que tem dado a essas duas palavras e o impacto disso em suas escolhas.

Cláudia Serrano

Falar sobre autorrespeito e autocompaixão é dar um mergulho na própria história e isso pode acontecer em várias fases da vida, mas existem momentos nos quais ele é muito mais profundo. No meu caso, ocorreu quando completei 60 anos, enquanto aguardava o embarque para um voo rumo a Fortaleza, onde eu daria aula para uma turma de pós-graduação.

Estava aproveitando o tempo fazendo algumas atividades no notebook quando ouvi: convidamos para o embarque as prioridades previstas por lei, pessoas idosas a partir dos 60 anos. As palavras idosas e 60 anos pareciam não combinar. Com essa idade, me sentia com toda a energia do mundo, cabeça cheia de ideias, muita vontade de realizar. De qualquer maneira, já que tinha conquistado uma etapa da vida na qual sou considerada “prioridade”, me dirigi para a fila, sob o olhar de algumas pessoas que me viam como se eu fosse uma usurpadora de privilégios por conta de minha genética privilegiada. Entretanto, passei a prestar mais atenção no meu momento e nas mudanças que ele trazia para meu dia a dia. Era importante ajustar meu percurso, e essa atitude pressupõe ressignificar muito do que se pensa. Vamos construindo a nossa história a partir de uma caminhada que fortalece formas de ser que podem ser muito úteis em um instante, mas não serão mais em outro. No meu caso, oriunda de uma família de mulheres fortes, que seguram tudo, matam no peito e fazem o que precisa ser feito, cuidam da casa, do marido, dos filhos, dos pais e, de quebra, sobem na escada para pintar a casa, pendurar o quadro, carregar as compras. Cuidando de tudo e de todos.

Vamos trilhando o caminho e nem sempre prestamos atenção às chamadas que a vida nos dá, como aquela que tive aos 40 e poucos anos, quando uma hérnia de disco, que nem sabia que existia, cansou de me avisar de sua presença com as constantes dores nas costas, que resultaram em uma cirurgia. Tive que ouvir de minha filha: “É, mãe, você não para nunca e o Cara Lá de Cima fez isso”. Uma frase e tanto, mas que não me calou tão fundo quanto deveria. Assim que fiquei bem, voltei com tudo para meu ritmo intenso.

Olho para tudo isso em um momento de profunda reflexão, que descortinou, aos poucos, aspectos que estavam relegados a um segundo plano e remetem às duas palavras deste capítulo: autorrespeito e autocompaixão.

Vamos à primeira. Segundo o dicionário, autorrespeito é o “respeito que alguém tem em relação a si mesmo. Apreço, atenção, consideração ou reverência que alguém tem por si próprio” (DICIONÁRIO, 2023). Autorrespeito implica a capacidade de identificarmos nossas prioridades, sejam elas associadas à mente ou ao corpo. Quando mais jovens, podemos ignorá-las como os períodos necessários de descanso ou o cuidado que se concretiza por meio de atividades físicas e acompanhamento médico. Para alguém que adora o que faz como eu, negligenciar esses aspectos é fácil. Trabalho em primeiro lugar. 

Ironicamente, sempre dei exemplos do valor do autoconhecimento e da autoconsciência (discutidos nos capítulos de Josiane e Ana Clara) para mudança de comportamento. Você sabe da importância de praticar atividade física e vira sócio(a) mantenedor de academia. Paga o plano anual e vai dois meses, quem sabe. Ora, venho de uma trupe de mulheres longevas e tenho o desejo de envelhecer bem. Deveria ter levado isso do saber para a consciência, certo?

Quantas vezes colocamos outras necessidades à frente das nossas? Quantas vezes o tempo aparece como uma “desculpa verdadeira”. Sim, é fato que ele é menor do que tudo o que temos para fazer, mas ele não pode se tornar a desculpa recorrente para não respeitarmos nossas prioridades. Disse sim para aquela reunião bem na hora de ir para a academia? Pensou que hoje trabalhou muito e está cansada(o) demais para ir se exercitar? Disse não para você e não honrou o que realmente importa. Isso pode acontecer de vez em quando, mas já parou para observar que podemos tornar isso algo recorrente? É uma observação que pode levar para a expansão da autoconsciência que, por sua vez, amplia nosso autoconhecimento e nos faz sair do “cabeção” e ir para o coração. Cabeção? Explico: usamos todas as justificativas racionais para o que fazemos, sem parar para sentir verdadeiramente o impacto dessas ações nos nossos desejos e limites.

Qual é a voz que impulsiona você?

Eric Berne (1995), pai da teoria da Análise Transacional, defende que nós desenvolvemos um “Argumento de Vida”, um modo fixo de agir, característico de cada pessoa nas mais variadas situações, destacando-se em uma das cinco categorias de impulsores:

  • Seja perfeito: perfeccionista, exigente, expressão.
  • Seja forte: não demonstra emoções, extremamente responsável, puxa para si as responsabilidades e não pede.
  • Seja apressado: inquieto, sempre pensando no que deve fazer em seguida, quer terminar tudo imediatamente.
  • Seja agradável: sente-se responsável por fazer os outros se sentirem bem, precisa da aprovação dos outros, não sabe dizer “não”.
  • Seja esforçado: está sempre achando dificuldades, não termina as coisas e está sempre se esforçando sem obter muito resultado.

Pelo meu relato anterior, já deu para entender que o seja forte fala alto comigo, tendo como parceiro de coro o seja agradável. Quando em equilíbrio formam uma boa dupla mas, quando se apresentam com muita força, acabam gerando vulnerabilidades.

Sentir-se querido, fazer parte é importante, mas não pode impedir que nosso eu genuíno imponha os limites indispensáveis para que nos posicionemos de maneira consciente diante do que é melhor para nós e para aqueles que estão em nosso entorno. Se agradar os outros passa a ser prioridade, acabamos por ignorar nossas necessidades.

Pare e reflita: qual é o jogo que você tem praticado na vida? Ele estabelece uma relação ganha-ganha?

Onde entra a autocompaixão nessa equação?

A palavra compaixão vem do latim compassio, que significa “o ato de partilhar o sofrimento de outra pessoa”. Isso é importante para que possamos estabelecer relacionamentos empáticos.

A compaixão (assim como outras características positivas)  é uma qualidade inata e sua expressão através da bondade é algo completamente natural. Tudo é uma questão de cultivar o que temos de melhor e conter nossas tendências destrutivas…

(JINPA, 2016)

Compaixão é um olhar para fora, enquanto a autocompaixão é um olhar para dentro. Está associada à resiliência emocional. Permite aceitarmos a nossa natureza humana imperfeita e nos ajuda a controlar a voz de nosso “juiz interior”, que pode assumir um forte tom de crítica. Por isso, é essencial encontrar o equilíbrio para que essa autocrítica seja benefício e não peso.

Mas, em uma sociedade intensa e competitiva como a nossa, nem sempre é tão simples praticar a autocompaixão. Ela precisa estar associada à autoconfiança para que usemos o autorrespeito, de modo a mantermos o controle de nossa vida, a partir de uma visão positiva de nossas fortalezas e vulnerabilidades.

Os benefícios para a saúde mental e física que advêm da autocompaixão nos permitem cuidar melhor de nós e dos outros. Isso me faz lembrar das recomendações de segurança a bordo: quando uma intercorrência faz cair amáscara de oxigênio, devemos colocar primeiro a nossa para depois auxiliarmos os outros. Se não cuidarmos de nós, como poderemos cuidar dos outros?

Autocompaixão não é autocomplacência, autopiedade ou autogratificação

Nada é tão difícil quanto não se enganar a si próprio.

LUDWIG WITTGENSTEIN

Todo mundo já deve ter se justificado por algo que deveria realizar e não fez. Tudo bem, mas o olhar é se essa dinâmica aparece de maneira recorrente, levando a fragilizar a sustentação de uma ideia, ter um viés perceptivo que nos coloca à parte do que deveríamos priorizar para concretizar nossa intenção. Passamos a viver na expectativa, à espera do que gostaríamos que acontecesse e que não está no nosso espaço de governabilidade, ficando confortavelmente em posição de autopiedade.

Joe Dispenza, autor do best-seller Quebrando o hábito de ser você mesmo (2019), nos provoca sobre quanto podemos coibir a mudança pela forma como criamos diferentes estados de ser. Uma experiência cria uma reação emocional que pode se transformar em humor, depois em temperamento e, por fim, molda um traço de personalidade. Memorizamos reações emocionais e respondemos em função delas, por conta das conexões sinápticas de nosso cérebro, e criamos sempre a mesma realidade.

Sentir pena de si mesmo é, como diz uma das palhaças do Doutores da Alegria, ficar umbigado, que é o caminho para a “ruminação” que Susan David ilustra em seu livro Agilidade Emocional (2018). Entramos em um redemoinho mental que nos impede de ter um posicionamento mais saudável e produtivo.

Autocompaixão também não é o mesmo que autogratificação. Pode até ser que, em algum momento, decidamos nos dar um mimo, um agrado. Mas essa atitude não deve se tornar um “tapa-buraco” que nos esquiva de lidar com o que verdadeiramente incomoda.

A autocompaixão remete à compreensão, à aceitação sem julgamento. Por isso também permite que não nos torturemos se, em algum momento, cedemos a um impulso e nos afogamos no agrado de uma barra de chocolate depois de trabalhar muito.

Permanecer em relações desequilibradas ou abusivas, assumindo a culpa por não estar dando certo; estar desconfortável com o próprio corpo, entupindo-se de comida ou entrando em dietas rigorosas; negligenciar necessidades básicas, como sono; colocar-se em uma posição de menos valia, sem valorizar o talento e a capacidade (síndrome do impostor) são indícios da falta de autocompaixão que levam à ausência de autorrespeito.

Autorrespeito e autocompaixão vs maturidade

Em uma sociedade que valoriza a juventude, a beleza, o processo de envelhecimento pode ser complexo, mas também muito libertador. Não há uma chave mágica que leve a aceitar de bate-pronto muitas mudanças que acontecem: aquela roupa na qual nunca mais vou entrar, as marcas do tempo que vejo no espelho, as mudanças corporais que me impõem limites. Se antes ministrava três dias de treinamento e duas noites de aula tranquilamente, agora tenho que me respeitar e entender que esse ritmo não é mais possível.

É necessário não ter receio de demonstrar nossas vulnerabilidades, de pedir ajuda, de colocar limites (primeiro em nós) sem sentir medo, sem ficar com o orgulho ferido. Orgulho é uma falsa proteção disfarçada de força, que nos torna relutantes em procurar apoio.

É fundamental mudar a forma como lidamos com o relógio biológico para adequar nosso jeito de lidar com o tempo marcado pelas horas do dia. Aprendi que posso fazer uma pausa à tarde para um chá sem fazer nada e que isso não é um luxo, mas o produto de uma conquista que os anos vão nos dando.

Como nos ensina a Antroposofia, a cada setênio, há uma nova forma de caminhar. Novas habilidades que também nascem com a maturidade.

 

Cada setênio traz um convite para uma ressignificação e a cada crise vivenciada, uma oportunidade. Cabe a nós escolhermos como atravessaremos nossa jornada. Brigar e resistir é um caminho e contemplar as mudanças e fluir com elas também é.

(ANDRESSA MIIASHIRO)

Esteja bem consigo mesmo(a) e, sobretudo, faça mais do que deixa você feliz.

Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.

(FERNANDO TEIXEIRA DE ANDRADE)

Referências

BERNE, E. Os jogos da vida. Análise transacional e o relacionamento entre as pessoas. Barueri: Nobel, 1995.

DAVID, S. Agilidade emocional. São Paulo: Cultrix, 2018.

DICIONÁRIO on-line da língua portuguesa. Disponível em: <https:// www.dicio.com.br>. Acesso em: 29 abr. de 2023.

DISPENZA, J. Quebrando o hábito de ser você mesmo. Porto Alegre: Citadel Grupo Editorial, 2019.

JINPA, T. Um coração sem medo: porque a compaixão é o segredo mais bem guardado da felicidade. São Paulo:Sextante, 2016.

SAGE, C. Como praticar o autocuidado: cultive o bem-estar e a felici- dade de dentro para fora. Edição do Kindle,2023.

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Elas por elas, elas por eles.

23/03/20230 ComentáriosPor Claudia Serrano

Elas por elas, elas por eles

Compreender o caminho que leva as mulheres a ocuparem seu espaço nas empresas, seus desafios, estratégias de enfrentamento e aprendizados é uma forma de contribuir para que outras mulheres continuem esse caminho. Este capítulo, apresenta a experiência de quatro mulheres executivas cuja jornada as levou a romperem o “teto de vidro”. Apresenta, também, a perspectiva de três grandes executivos sobre esse tema relevante e que ainda traz desafios a serem superados.

A participação da mulher no mercado de trabalho, em especial ocupando cargos de liderança, tem sido alvo de discussões com maior ênfase a partir da década de 80, quando o fenômeno do glass ceiling (teto de vidro) elencou as barreiras invisíveis que dificultam o acesso das mulheres aos cargos de maiores salários e responsabilidades.
 
Embora com avanços perceptíveis, as pesquisas realizadas pela Mckinsey mostram que, nos últimos cinco anos, o número de mulheres que passaram a ocupar cargos nos níveis mais altos das empresas aumentou, mas a igualdade de gênero ainda está longe do ideal. Além disso, a porcentagem de mulheres em cada nível entre 2015 e 2019 é inversamente proporcional à altura do cargo; um ponto intrigante uma vez que, de acordo com essa consultoria, companhias com mais mulheres na liderança, quando comparadas com a média da indústria, vê um resultado operacional 48% maior e uma força de crescimento no faturamento de 70%.
 
Para discutir este assunto é preciso levar em consideração paradigmas históricos, que vão desde a criação das empresas por homens brancos, caucasianos; a distinção do que é papel de homem e de mulher; até o ingresso das mulheres no mercado de trabalho no Brasil no início do século XX, ocupando posições de assistentes e secretárias.
 
Neste capítulo, quatro mulheres que romperam essa barreira compartilham suas experiências, desafios e aprendizados. O quadro abaixo apresenta o perfil das entrevistas:
Além da visão feminina, incluí a percepção de três executivos de expressão sobre esse movimento: Executivos 1 e 2: diretor e gerente geral que atuam em empresas do segmento farmacêutico; e Executivo 3, presidente de empresa do segmento de tecnologia.

Botando o pé na porta: elas chegaram lá!

Assumir uma posição de liderança sempre representa um desafio, que se diferencia em função do contexto e dos atores nele envolvidos. 
 
Os maiores desafios trazidos pelas executivas foram deixar de ser decisora individual e tornar-se colaboradora de equipe, lidar com hierarquias diferentes, delegar e engajar o time. 
 
A falta de preparo na formação foi um fator crítico, de acordo com três delas. Conhecimento do negócio, do mercado, estratégia, etc. podem ser facilmente aprendidos; “o grande ponto é aprender como conseguir dar o seu melhor e motivar cada um a fazer o mesmo, ser um facilitador para o time e entre áreas”(executiva 1).
Para a executiva 4, o maior desafio foi a aceitação do time, tanto de homens quanto de mulheres. “As pessoas têm uma imagem formada, sabem seus pontos positivos e a desenvolver e esses últimos geram maior desconfiança.” 
 
O segmento farmacêutico é, aparentemente, mais aberto. Ambas as executivas que atuaram nesse segmento nunca sentiram o peso da discriminação, embora houvesse áreas predominantemente masculinas quando assumiram seus cargos. 
 
Ainda assim, quando a executiva 1 ocupou o primeiro cargo de diretoria, cujo papel era garantir o compliance e fazer recomendações para todos os níveis executivos da empresa, o ser ‘mandado’ por uma mulher não soava bem. A grande estratégia veio de sua autoconfiança e da forma como ela abordava os assuntos.
 
O segmento de energia, predominantemente masculino, trouxe experiências expressivas para a executiva 3. Em uma ocasião, era a única mulher e sponsor de uma reunião em que os participantes achavam que tomar notas era função dela, o que ratifica o antigo paradigma sobre qual é o papel da mulher.
O mais marcante para a executiva 4 foi não ter recebido o apoio esperado das mulheres do time que, antes de olharem para sua capacidade e empenho, olhavam o ‘invólucro’ (roupa, sapato, cabelo), comportamentos primários de julgamento ao invés de apoiarem e comemorarem a conquista de uma delas, revelando falta de sororidade (Sentimento de solidariedade e empatia entre meninas e mulheres.).

Como superaram os desafios

Um desafio em comum enfrentado por elas foi assumir a posição de protagonista. Para isso não se deixaram intimidar e aproveitaram as oportunidades que surgiram, estando bem preparadas para as diferentes situações que teriam de lidar.
 
Entre acertos e erros, prevaleceu o entendimento da inteligência emocional como diferencial. Diálogos foram fundamentais em todos os casos, trazendo às pessoas o entendimento de que todos estão atuando para conquistar o mesmo objetivo.
 
O posicionamento da executiva 3 era interpretado como duro por conta de uma abordagem mais incisiva o que, no mundo masculino, é entendido como firmeza, mas no feminino é mal interpretado e travestido de palavras depreciantes como neurótica, por exemplo, o que leva a desqualificar o discurso, aspecto ratificado pela executiva 2: “Se o homem é abrasivo é aceitável, a mulher não.”
 
Além disso, a executiva 4, adotou o tratamento justo como estratégia para trazer a equipe para si: “se um membro do time está sentado do lado de um colega que não faz nada, o líder tem que tomar uma atitude.”
 

Aprendizados e habilidades desenvolvidas

Os aprendizados se relacionam à capacidade de exercer a liderança 360º: ser ponto de apoio para a equipe e entre pares e outras áreas. O autoconhecimento permitiu ampliar a comunicação empática e influente, escuta genuína, não menosprezar o sentimento do outro, articular o discurso em função da audiência, administrar as singularidades e aproveitar os talentos das pessoas. 
 
No caso das executivas 1 e 2, atuar em uma empresa que tinha programas de desenvolvimento de lideranças foi fundamental, com a clareza de que os skills técnicos somente não as sustentariam na nova posição.
 
Os feedbacks também ajudaram no processo de desenvolvimento. No caso da executiva 2, o feedback da equipe elevou sua curva de aprendizado sobre como adequar o tom de fala e ter clareza dos gatilhos que surgiam em momentos de estresse, além de contar também com o feedback de seu superior ao assumir uma grande diretoria.
 
Os feedbacks levaram a executiva 3 a ampliar sua habilidade em lidar com a singularidade das pessoas e adequar a forma de abordagem, sem resvalar no comportamento masculinizado para ganhar respeito.
 
A executiva 4 reforça que, além de se conhecer, é preciso capacitar-se. Conversas com pessoas/mentores experientes são apontadas como importantes tanto por ela quanto pela executiva 1.
 
Os executivos entrevistados reiteram o apontado pelas entrevistadas, ressaltando que, das habilidades das mulheres líderes, destacam-se resiliência, determinação, foco no resultado e capacidade de trabalhar colaborativamente em um ambiente competitivo, além de aprenderem de forma acelerada.
 

O ambiente empresarial hoje: um misto de avanço com ecos do passado.

Todas as executivas consideram o ambiente atual mais aberto em função da maior disseminação das informações e fóruns de discussão, ampliando a perspectiva sobre a importância de a mulher ocupar espaços antes ocupados preferencialmente por homens.
 
Entretanto, na opinião de todos os executivos, a mudança é mais lenta do que de-veria. Empresas que queiram levantar essa bandeira devem cuidar tanto do ambiente como um todo, como capacitar as mulheres para que estejam preparadas a ocupar posições de gestão. 
 
A executiva 1 percebe que ainda há crenças que tendem a nublar a visão sobre a capa-cidade feminina em ocupar posições de CEO e Diretoria: mulher é muito sentimental, não tem estrutura para fazer alguns enfrentamentos. Essa visão é compartilhada pelos 3 executivos entrevistados, que apontam vestígios da cultura machista, especialmente na América Latina.

 

Entretanto, muitas pesquisas mostram que cada vez mais as lideranças são cobradas por competências e habilidades socioemocionais e não pelo gênero, raça ou condição física (executivo 1).

Para a executiva 4, cada evento de diversidade convence mais pessoas de que os obstáculos existiram e não podem ser ignorados. Na perspectiva dos executivos 1, 2 e 3, esse tema tem que ser amplamente debatido, sem restrições, ampliando a discussão quando se trata da mulher negra. Na estatística das 500 maiores empresas do Brasil, de 550 executivos, apenas 0,4% são mulheres negras. 
 
Outra ação apontada pelo executivo 3 é que os altos executivos devem criar espaços de diálogo: ouvir mulheres de todos os níveis para entender a dor delas. 
 
Para a executiva 3 a pandemia trouxe à tona novos desafios quanto a flexibilidade de horário, uma vez que a mulher precisa dividir o seu tempo entre trabalho, casa e família. Isso catalisou a visão da necessidade de uma boa parceria em casa, dado que a mulher ainda tem uma carga grande em termos de gestão familiar. Essa visão é ra-tificada pelos executivos 2 e 3.
 
As mulheres que galgam posições na empresa têm resiliência bem estabelecida, re-sultante da capacidade em lidar com vários eventos: prepara a reunião, cuida do filho, olha a mãe. Por outro lado, a energia e a atenção para não deixar os ‘pratinhos caírem’ acaba cobrando seu preço em termos de exaustão física e psicológica.
 
Na opinião de todos os executivos, ainda existem preconceitos, embora mais velados: questionar o tempo de dedicação de mães com filhos pequenos, a tratativa da gestação. O executivo 2 ouviu de superiores que não poderia vir a reclamar por contratar tantas mulheres. Uma visão míope, pois as mulheres com as quais trabalhou eram compro-metidas, deixavam tudo tão preparado que praticamente não se sentia o impacto da ausência durante a licença maternidade. 
 
Apesar disso, muitas mulheres parecem se constranger ao avisar a empresa de sua gravidez, bem como ainda se cobram de conseguir um equilíbrio perfeito entre os vários papéis desempenhados.

A fala da experiência contribuindo para quem vai ocupar uma posição de liderança

A partir de suas experiências, as executivas elencam pontos que devem ser alvo de atenção para as mulheres que desejam ocupar posições de liderança:

Executivo 1

Conhecimento técnico é importante, mas não suficiente.
Conheça e explore outras habilidades suas e adquira os conhecimentos que forem relevantes para a posição.
Ouça todos os lados, explore sua sensibilidade, ouça e entenda seu desconforto. Se está desconfortável, pare, respire. 

Executivo 2

Esteja bem centrada e consciente de quem você é para dar o seu melhor e enfrentar bem os desafios. Aprenda no dia a dia, identificando o que deu certo e o que poderia ter sido feito diferente. Reflita, mas não seja super crítica consigo mesma.

Executivo 3

Tenha consciência de que é tão capaz como qualquer outra pessoa.
A inspiração sozinha não basta. Desenvolva os potenciais que tem guardado e que são os presentes que recebeu quando nasceu. 
Seu autoconhecimento poderá auxiliar os outros a se conhecerem e se desenvolverem plenamente, transformando o ambiente de trabalho em uma escola de florescimento.

Executivo 4

Esteja preparada, estude muito e sempre, não espere a oportunidade aparecer para se preparar. 
Ouse, arrisque tenha coragem para fazer a diferença.
Pratique e divulgue a sororidade.
Muito do que as executivas deixam para reflexão é compartilhado pelos executivos entrevistados:

Executivo 1

Saiba onde quer chegar, entenda o que já tem de conhecimentos e habilidades e o que precisará desenvolver.
Converse com pessoas que ocupam a posição alvo, leia, saia da zona de conforto. 
Não espere alguém te dar espaço para falar, se expresse com firmeza, mesmo no meio de maioria masculina. Se imponha positivamente.

Executivo 2

Nunca desista, enfrente o status quo, assuma o protagonismo.
Ajuste forma e conteúdo da fala para não entrar em modo autodefesa e soar agressiva na abordagem. 
Passe a mensagem com a força necessária, sem passar do ponto.

Executivo 3

Seja você mesma, sempre.
Tenha resiliência.
Siga sempre seu coração.
Muito ainda pode ser falado a respeito. Se você deseja ser uma líder, siga em frente, se prepare, floresça. Você tem dentro de si todo o potencial que precisa. E como diz a frase: E se der medo? Vai com medo mesmo!
Que a experiência dessas mulheres e a perspectiva dos executivos tragam boas reflexões.

Referências:

 
 
LIPMAN, J. Escute o que ela diz: O que os homens precisam saber (e as mulheres falar) sobre trabalhar juntos. Primavera Editorial, São Paulo, 2019.
 
OLIVEIRA, B.B.; WOIDA, L.M. O Fenômeno Glass Ceiling e o Acesso à Informação: Estudo Sobre Barreiras Invisíveis Impostas às Mulheres no Trabalho. Complexitas – Rev. Fil. Tem. Belém, v. 3, n. 1, p. 61-75, jan./jun. 2018.
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Gestão por competências

15/10/20200 ComentáriosPor Claudia Serrano

Gerir estrategicamente os talentos não é mais uma opção, é uma necessidade para as empresas que queiram manter a vantagem competitiva. Afinal, são as pessoas as principais responsáveis por desenvolverem as competências essenciais das organizações e transformá-las em produtos, processos, serviços que agreguem valor à empresa. Por este motivo, a gestão por competências está cada vez mais presente nas organizações.

A gestão por competências permite que a organização planeje, organize, desenvolva, acompanhe e avalie as competências necessárias ao seu negócio. Quando feita da maneira correta, pode ajudar o fortalecimento da marca empregadora e a atração de talentos, uma vez que ela servirá, entre outras coisas, para fortalecer a cultura da companhia.

O modelo de gestão por competências pode ser aplicado em qualquer organização, independente do porte ou quantidade de funcionários. Um bom modelo de competências é dinâmico, considerando os ajustes periódicos necessários frente a evolução da empresa e as mudanças do cenário no qual está inserida.

A competência é da pessoa e não da empresa ou de uma função. A empresa, a função exercida requerem determinadas competências, mas quem as concretizam são os profissionais que ali trabalham.

Mas afinal, o que é competência?

Muito se fala o termo competências e a sigla CHA (conhecimento, habilidade, atitudes) a ele associada, mas a minha experiência mostra que nem sempre esse termo é bem compreendido.

Conhecimento: o saber

Uma pessoa adquire conhecimento de várias formas: estudo formal, palestras, leituras, trabalhando junto com alguém. Podemos dizer que ela fica com um “biblioteca” interna, da qual lança mão quando necessário.

Habilidade: o saber fazer

A habilidade pode ser inata o desenvolvida. Quando inata, representa um talento, um “dom” que já vem com a pessoa. Ela pode ser aprimorada pela prática e com aquisição de conhecimento e é diferencial da demonstração da competência entre as pessoas.

Atitude: o querer fazer

A atitude é a energia interna que impulsiona o comportamento. Você conhece alguma pessoa que sabe, sabe fazer mas não faz? É um problema de atitude, não de conhecimento ou habilidade.

Vamos a um exemplo que demonstra a interação Conhecimento/Habilidade/Atitude:

· Uma pessoa pode nascer com habilidade musical: ser afinada ao cantar, ter bom ouvido para identificar tons de música, mesmo sem ter nenhum conhecimento de teoria musical. Quando ela associa essa habilidade a um conhecimento, a prática tenderá a levá-la a um desempenho superior quando o querer está presente. Sem ele esse talento não se concretiza.

· Outra pessoa, sem essa habilidade natural, também poderá aprender teoria musical e treinar bastante o canto, movida pelo querer (atitude interna) mas o resultado disso tudo está vinculado ao limite de sua habilidade.

Em uma definição bem simples, competência não é aquilo que a pessoa alega conhecer, mas sim sua capacidade de transformar o conhecimento em uma prática com valor agregado para ela e para todas as interfaces que a pessoa tem em seu ambiente de trabalho (liderança, time, outras áreas da empresas, clientes, fornecedores).

Mas como se mede uma competência?

Uma competência somente pode ser visualizada por meio de uma ação prática, um comportamento que demonstra a presença da mesma. As palavras chave para uma boa mensuração são critério e evidência.

Cada competência tem uma descrição do conjunto de comportamentos que são esperados, que são o critério que será utilizado para contratar, acompanhar e desenvolver as pessoas.

 

Competência Foco no Resultado
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Comportamentos de evidência

· Assume a responsabilidade pelo próprio trabalho, e age no sentido de garantir que o mesmo seja feito dentro do prazo e dos padrões acordados.

· Monitora o andamento das atividades sob sua responsabilidade, de maneira a garantir que as prioridades sejam atendidas.

· Reconhece e supera rapidamente erros/falhas, agindo no sentido de corrigi-los e preveni-los.

· Cumpre com os prazos acordados e busca alternativas para antecipar e/ou superar adversidades que surjam.

As evidências são os comportamentos apresentados pela pessoa, que permite verificar o quanto eles são aderentes aos comportamentos esperados naquela competência.

Quais são os benefícios?

A clareza trazida pelo modelo contribui para que todos saibam exatamente o que se espera em cada competência e entendam a importância de cada um dentro da empresa, evitando que a gestão seja feita de forma subjetiva.

Os ganhos ainda incluem:

· incentivo aos colaboradores a trocarem experiências e conhecimentos e se desenvolvam individualmente e como time;

· atuação com visão sistêmica pela compreensão da relação de interdependência entre as áreas; e

· abertura para reflexão e para o diálogo, como forma de alavancar o desenvolvimento.

Competências e Protagonismo

Como escrito anteriormente, o querer fazer (atitude) é que impulsiona nosso comportamento. Quando consideramos a importância de a pessoa assumir o protagonismo pelo seu desenvolvimento, o autoconhecimento é componente indispensável para lapidarmos cada vez mais nossos talentos.

É ele que vai permitir que a pessoa amplie sua perspectiva sobre a forma como tem colocados suas competências a favor da empresa e de si mesma. A partir dai, é traçar uma meta e buscar alternativas de desenvolvimento que não, necessariamente, se resumem a realização de cursos. Na verdade, o aprendizado maior acontece nas ações e experiências do dia a dia.

 

O que você pode fazer de diferente hoje que vai contribuir com a ampliação de seu talento?

 

 

Referências bibliográficas

DUTRA,J. Gestão de Pessoas – Modelo, Processos, tendências e Perspectivas. Ed. Atlas, 2018

DUTRA,J. S. (Org.). Gestão por competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.

GREEN,P.C. Desenvolvendo competências consistentes. Ed. Qualitymark, 2000

PONTES, B.R. , SERRANO, C.A.A arte de selecionar talentos. São Paulo: DVS Ed., 2005

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Sobre legado

28/07/20200 ComentáriosPor Claudia Serrano

“Uma vida longa, saudável e feliz é o resultado de contribuições, projetos significativos que sejam realmente animadores e que contribuam e abençoem avida dos outros.” (Hans Seye)
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Muito se fala sobre a importância de se ter um propósito na vida e isso, muitas vezes, nos faz pensar: “será que eu tenho um propósito claro? O que, de fato, faz sentido na minha vida?”. Se você já se debateu pensando “como é que eu posso não ter clareza de meu propósito nessa vida?”, um momento de descompressão: nem sempre é tão simples identificarmos isso. Pode levar anos!

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Mas há um caminho que pode nos aproximar muito disso: é você pensar sobre seu legado, o que você quer deixar como maior lembrança pelos caminhos que percorrer.

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Muitos anos atrás, em um trabalho de desenvolvimento de líderes, um consultor amigo promoveu uma reflexão que me fez pensar muito. A tarefa era pensar nas pessoas que fizeram diferença na nossa vida, qualquer uma: pai, irmão, amigo, professor. Depois de fazermos nossa listinha, ele nos pediu para colocarmos, ao lado de cada nome,uma palavra que representasse como essa pessoa te influenciou. Num terceiro momento, ele nos pediu que falássemos apenas as palavras que tínhamos escrito -e que ele anotou no flip chart, deixando-o repleto de termos como gratidão, determinação, alegria, paixão, resiliência, empatia, apoio, amor, superação…

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O fechamento da atividade não poderia ter sido mais impactante: mais do que uma influência, essas pessoas tinham nos deixado um legado, uma “marca”, que nos ajudou a chegarmos aonde estávamos e que devíamos agradecê-las por isso.

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A pergunta inevitável: agradecemos até aquelas pessoas que deixaram marcas ruins? Sim, até a elas, porque te deram a oportunidade de escolher que modelo não seguir… Já tinha pensado por esse lado?

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Em seu livro “Deixe um legado”, Paulo V. Kretly, nos descreve histórias de pessoas que romperam padrões negativos e se tornaram o que ele chama de “figuras de transição”, que são aquelas que romperam com padrões, modelos e pressupostos negativos,substituindo-os por outros mais produtivos. São aquelas pessoas que fazem a diferença e criam novas realidades por onde passam, sem deixarem se abater por pensamentos como “sempre foi assim”, “mas como posso fazer algo sozinho?” ou “fui criado dessa maneira”.

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Temos figuras de transição bem conhecidas como Nelson Mandela, Gandhi, Madre Teresa de Calcutá e Irmã Dulce, que se dispuseram a enfrentar desafios e superar obstáculos para fazer o que acreditavam que tinha de ser feito, mudando a vida de muitas pessoas.

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Mas será que se tornar figura de transição é um “dom” para poucos ou para aqueles que fazem obras grandiosas? Alguns podem pensar “mas eu faço ou trabalho com uma coisa tão simples, como posso deixar um legado?” Aí é que está: não é a sua formação, suas posses ou o seu cargo que conta.

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Tive a oportunidade de, em um trabalho em uma montadora de renome, ter contato com uma profissional da linha de montagem que apertava parafusos o dia todo para deixar peças e partes do carro em seus devidos lugares. Quando perguntada sobre o trabalho que fazia, a resposta não poderia ter sido mais eloquente: “a cada parafuso que aperto, estou cuidando da segurança das pessoas que usarão aquele carro”. Ela tinha clareza da importância e do significado de seu trabalho e comisso era um modelo de cuidado que, com toda certeza, influenciava quem trabalhava perto dela. Não há melhor motivação do que um bom exemplo.

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Você tem ideia do poder de transformação que suas atitudes, gestos, palavras podem exercer nas pessoas com as quais convive? Tenho absoluta certeza de que você já influenciou alguém por algo que disse, mesmo que não saiba disso.

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E quando o ‘piloto automático’ da pessoa está ligado e ela vai fazendo coisas e escolhas sem parar para pensar um pouco mais nelas, passando pela vida sem se dar conta do impacto disso para si e para os outros? Será que ela tem ideia de qual o seu valor na conexão com o outro? Piloto automático e autoconhecimento não costumam andar de mãos dadas… E esse é o primeiro passo para podermos pensar no nosso legado: autoconhecimento. É ele que permite que identifiquemos nossos padrões, aqueles que nos impulsionam e aqueles que nos limitam.

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Somos livres para escolher e colher o resultado de nossas escolhas. E para termos uma boa colheita, temos de alinhar nossos sentimentos, pensamentos, valores, discurso e atitudes de modo coerente e consciente. Quem pensa de um jeito e age de outro, desperdiça energia e não consegue focar noque realmente é importante, seja na vida pessoal ou na profissional.

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Alguns podem pensar “se você tivesse o chefe, o emprego, a família que tenho…”

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Dilemas e situações difíceis sempre existirão. A grande questão é: qual escolha você fará diante deles? Lamentar-se ou agir para mudar a situação?

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Cada ser humano tem, dentro de si, uma “semente” do sucesso, que precisa ser regada com carinho para crescer, florescer e dar frutos. Mas para isso acontecer tem de revolver a terra (autoconhecimento), adubar (pensamentos produtivos) e retirar as ervas daninhas (pensamentos negativos) com empenho e determinação.

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E aí, tem cuidado da sua semente? Tem explorado todo potencial que tem dentro de si e que está aí, pronto para ser revelado? Você tem ideia das marcas que deixa por onde passa?

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A decisão está em suas mãos.

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“Viva, ame,ria, deixe um legado.” (Stephen Covey)
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Coerência de dentro para fora

09/03/20200 ComentáriosPor Claudia Serrano

Já procurou o significado de coerência no dicionário? Aqui vão dois deles, que considero incompletos quando aplicados ao ser humano: ligação de um conjunto de ideias ou de fatos cujo resultado é lógico, característica daquilo que tem lógica e coesão; nexo.

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Quando penso em coerência, o que me vem à cabeça é a palavra “integridade”. Explico, mais uma vez, com o auxílio do dicionário: integridade: condição do que está inteiro; qualidade do que não foi alvo de diminuição; inteireza.

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A coerência pede essa inteireza, a coesão não apenas dentro do contexto do raciocínio lógico, mas também com os nossos sentimentos. Ela não admite nenhuma diminuição: um lado não pode subtrair o outro. A coerência pede que tenhamos presença plena em tudo o que fazemos e a consciência de que o que falamos e fazemos tem que soar em uníssono.

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A coerência é um dos valores da empresa que fundei, cuja descrição é: “Praticar o que se fala, ainda que cochichando, mesmo no escuro, quando ninguém estiver olhando.”

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Em mais de 30 anos conversando com profissionais sobre suas práticas e condutas, pude identificar como nem sempre o que se fala é praticado. Somos convidados, todos os dias, a gerenciar nossa imagem no trabalho como um estandarte de competência; nas redes sociais, como pessoas bem-sucedidas, realizadas e felizes, dentre outros papéis que desempenhamos na vida.

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No meu ponto de vista, a coerência é uma conquista, uma construção que cada ser humano é convidado a fazer todos os dias.

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Certa vez ouvi uma frase de um colega de trabalho: “A boca fala do que está cheio o coração” – e ela me acompanha desde então. Só muito tempo depois descobri que é bíblica… Mas confesso, nem sempre falei do que meu coração estava cheio porque, como muitos de minha geração, fui criada para atender o mundo de fora deixando de lado o de dentro. Lá se vai a coerência, não é mesmo?

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O que falo como profissional de desenvolvimento junto àqueles que passam por mim vem diretamente de meu coração, porque acredito em tudo o que falo. Isso não quer dizer que seja fácil praticar. Tenho sorte de contar com pessoas que trabalham para que todos do time possam estar inteiros. Tenho sorte de ter um companheiro que me questiona todos os dias. A conexão é poderosa e ao mesmo tempo que nos desafia, nos potencializa.

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Como seres em constante desenvolvimento, vamos avançando, ressignificando crenças, ampliando a consciência. Sabe o que é o ponto alto disso tudo? É que a partir do entendimento de que todos somos vulneráveis e que não há nada de errado em abraçarmos nossa vulnerabilidade nós estamos mais inteiros, mais conectados e mais coerentes, prontos para seguir aprendendo.

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Me peguei pensando em como terminar este artigo – sabe aquele desejo de gran finale? Bobagem. Aqui dentro de mim tenho a certeza de que o que escrevi me soa muito coerente! Sabe por quê? Porque escrevi isso inteira, de cabeça, corpo e alma. Mas… não resisto a uma frase final:

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“Seja coerente com o que nutre sua alma e faça mais do que te faz feliz”.

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Teoria da Liderança Situacional

11/12/20190 ComentáriosPor Claudia Serrano

Em sua teoria da Liderança Situacional, Paul Hersey e Kenneth Blanchard passaram a analisar o fenômeno da liderança não mais com foco no líder e, sim, sob o ponto de vista do colaborador. Segundo eles, não são os colaboradores que precisam se adaptar ao estilo do líder, mas sim o líder que precisa se adaptar ao nível de desenvolvimento dos colaboradores. Como podemos observar, existe uma perfeita coerência com a premissa vigente do líder que serve.

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Nessa ótica, líder eficaz é aquele que tem flexibilidade para utilizar o estilo de liderança mais adequado à necessidade do colaborador, em uma atividade específica. Assim, uma abordagem adequada para colaboradores inexperientes provavelmente não dará certo se aplicada a uma pessoa com longo histórico profissional.

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Outra premissa defendida por essa teoria é a de que “nada [é] mais desigual do que tratar pessoas diferentes, igualmente”. Traduzindo: dançar conforme a música. Para pessoas diferentes, estilos diferentes. Afinal, mesmo em uma equipe com pessoas “aparentemente semelhantes”, cada uma apresenta um conjunto único e exclusivo de necessidades.

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Vejamos como estão sistematizados os níveis de desenvolvimento dos colaboradores de acordo com a Liderança Situacional:

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Nível de Desenvolvimento do Colaborador
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O nível de desenvolvimento dos colaboradores na atividade a ser desempenhada é determinado pela combinação de dois elementos: competência e comprometimento.

A competência está relacionada à prontidão do colaborador para aplicar seu conhecimento e habilidade e pode ser adquirida por meio de treinamentos, experiências e/ou educação. Já o comprometimento é a combinação de confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança que a pessoa tem em si mesma – isto é, a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão –, ao passo que motivação é o interesse e o entusiasmo em fazê-lo bem.

A combinação dos níveis de competência e comprometimento origina, segundo a Teoria da Liderança Situacional, quatro níveis de desenvolvimento:

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O colaborador definido como D1 é conhecido como o principiante entusiasmado. Sua característica é o alto comprometimento, ou seja, um colaborador que se encontra estimulado, confiante, motivado, mas que, por outro lado, apresenta baixa competência. Para a Liderança Situacional, este é o nível mais baixo de desenvolvimento, porque lhe faltam experiência, conhecimento e habilidade para a realização das tarefas.

Colaborador D2 é aquele que já desenvolveu alguma competência, mas ainda necessita de mais conhecimento. Em contrapartida, encontra-se desmotivado, ou seja, possui baixo comprometimento. É chamado de principiante desiludido.

O terceiro nível de desenvolvimento do colaborador é o D3, que possui alta competência, mas demonstra comprometimento variável. Na realidade, o que falta ao D3, chamado colaborador relutante, é o desenvolvimento de maior segurança. Este colaborador, apesar de dominar cognitivamente a atividade, sente-se inseguro, não possui autoconfiança.

O nível mais desenvolvido é o D4, caracterizado por altos graus de competência e comprometimento. É o chamado executor excepcional, porque são pessoas que encontram em si mesmas todo o apoio de que necessitam. Em razão disso, são automotivadas e autogerenciáveis.

São estes níveis, portanto, que direcionarão a atuação do gestor, ou seja, a maneira como esse líder vai agir com o principiante desiludido é totalmente diferente do estilo que deverá utilizar com o executor excepcional.

 

Os estilos de liderança resultam da interação de dois vetores:
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1. a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência do colaborador na atividade que desempenha ou irá desempenhar; e

2. a intensidade de apoio que o líder proporciona ao colaborador, conforme seu comprometimento na atividade que desempenha ou irá desempenhar.

Os estilos de liderança, portanto, são decorrentes da necessidade de utilização desses dois vetores. Essa necessidade, por sua vez, determina os dois comportamentos básicos que um líder pode adotar quando quer influenciar pessoas: comportamento de direção e comportamento de apoio. Com base na intensidade com que esses dois tipos de comportamento necessitam ser adotados, a Teoria da Liderança Situacional indica os quatro estilos básicos de liderança: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação.

‍O comportamento de direção ou diretivo poderá ser definido por meio de três palavras: ESTRUTURA, CONTROLE e SUPERVISÃO. O líder informa ao colaborador o quê, quando, onde e como fazer alguma coisa e, em seguida, supervisiona-o atentamente na solução do problema ou realização da tarefa.

O comportamento de apoio corresponde às palavras: ELOGIAR, OUVIR e FACILITAR. Implica escutar, fornecer apoio e incentivo aos esforços do indivíduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemas e tomada de decisões.

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O que faz o líder em cada estilo?

 

E1 – Estilo de Direção
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A direção é a manifestação de um comportamento de liderança com muita supervisão e pouco apoio. Quando adotam esse estilo, os líderes dizem aos colaboradores exatamente o quê, quando, onde e como querem que algo seja feito. Esse estilo é apropriado para colaboradores inexperientes ou com baixa competência na atividade (nível de desenvolvimento D1), mas que estejam entusiasmados por executá-la.

Esses “principiantes entusiasmados” trazem energia e vibração para um novo trabalho ou tarefa. Por isso, necessitam de pouca conduta de apoio, embora muita orientação e constância na supervisão de seu trabalho.

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Atuação do líder no E1 – Estilo DIREÇÃO:
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• identifica o problema;

• estabelece o objetivo e define papéis;

• elabora planos de ação para resolver o problema;

• controla a decisão sobre como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa será realizada;

• dá orientações específicas e se comunica unidirecionalmente;

• toma a iniciativa da resolução de problemas/tomada de decisões;

• anuncia resoluções e decisões; e

• supervisiona e avalia o trabalho do colaborador

 

 

E2 – Estilo de Treinamento
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Quando o comportamento se caracteriza por muita supervisão e muito apoio, o líder está praticando o que se chama treinamento. O estilo é mais adequado quando o colaborador está tendo problemas em dominar a tarefa e está perdendo o entusiasmo pelo trabalho. Nesse caso, o líder precisa supervisionar o trabalho do colaborador, mas procura ouvi-lo para identificar os motivos do baixo comprometimento.

Quando constatar que precisa de ajuda para realizar a tarefa com êxito, sua função consiste em orientá-lo. Talvez não seja necessário acompanhá-lo de novo ao longo da instrução, passo a passo, já que ele possui certa competência. Às vezes, o líder precisa apenas esclarecer questões específicas, pontualmente. Mas não espere que o colaborador solicite sua orientação. Ao perceber uma queda no seu comprometimento, chegue junto, pois pode ser que o colaborador nem perceba essa necessidade ou talvez tenha vergonha de pedir ajuda.

Esse estilo, portanto, é apropriado aos colaboradores que estão no nível de desenvolvimento D2, chamados de “principiantes desiludidos”.

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Atuação do líder no E2 – Estilo de TREINAMENTO:
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• identifica o problema;

• estabelece objetivos;

• explica as decisões ao colaborador e solicita suas contribuições;

• a comunicação é bidirecional e o uso do encorajamento e estímulo são maiores;

• fornece estímulo e apoio;

• elogia o bom desempenho;

• soluciona problemas e toma a decisão final depois de ouvir o colaborador; e

• continua a dirigir e avaliar o trabalho do colaborador

 

 

E3 – Estilo de Apoio
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O estilo de apoio deve ser utilizado pelo líder quando o colaborador já desenvolveu a competência necessária para realizar a tarefa, porém ainda carece de segurança para manter um desempenho consistente, principalmente no que se refere a “tocar o barco” sozinho. É o estilo adequado ao colaborador que se encontra no estágio de desenvolvimento D3, o “colaborador relutante”.

Ao lidar com colaboradores nesse estágio, é preciso estimulá-los a continuar fazendo um bom trabalho, ajudando-os a encontrar as suas próprias soluções e encorajando-os a assumir riscos para que, aos poucos, adquiram a confiança e passem a acreditar mais em suas capacidades.

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Atuação do líder no E3 – Estilo de APOIO:
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• envolve o colaborador na identificação de problemas e fixação de objetivos;

• a definição de como fazer é assumida pelo colaborador;

• assegura, apóia e fornece recursos e idéias, porém apenas quando solicitado;

• utiliza perguntas para que o colaborador chegue às suas próprias conclusões;

• compartilha com o colaborador a responsabilidade pela solução de problemas e tomada de decisão;

• ouve ativamente e facilita a solução de problemas e tomada de decisões pelo colaborador; e

• avalia, em conjunto com o colaborador, o trabalho dele

 

 

E4 – Estilo de Delegação
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O estilo de delegação caracteriza-se pela pouca direção e pouco apoio. Ele é mais adequado para colaboradores que estão em um nível elevado de desenvolvimento, ou seja, o D4 – “executores excepcionais”.

Como o colaborador tem total domínio sobre sua atividade a ponto de poder desenvolvê-la sozinho, irá exigir pouca supervisão gerencial. Convém alertar que o estilo de delegação não significa “abdicação” do líder, pois este continua sendo o responsável pela atividade.

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Atuação do líder no E4 – Estilo de DELEGAÇÃO:
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• define o problema junto com o colaborador;

• estabelece objetivo em conjunto com o colaborador;

• o colaborador desenvolve o plano de ação e controla a tomada de decisão quanto a: como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa realizada;

• aceita as decisões do colaborador e limita-se a monitorar periodicamente o trabalho deste;

• o colaborador se auto-avalia; e

• o colaborador assume a responsabilidade e os méritos pelo trabalho realizado

 

 

Para uma maior efetividade, os líderes precisam atentar para três aspectos importantes na relação com seus colaboradores:

• desenvolver flexibilidade para atuar nos quatro estilos;

• diagnosticar corretamente o nível de desenvolvimento do colaborador para utilizar o estilo adequado; e

• contratar com os colaboradores os estilos a serem utilizados, minimizando os conflitos.

No que se refere ao diagnóstico, ou seja, à percepção do líder em relação ao nível de desenvolvimento do colaborador, existe uma questão a ser considerada: quando o colaborador entende que possui a competência e o comprometimento adequados para realizar uma determinada atividade, mas o líder entende que o colaborador ainda não está preparado, o que se deve fazer?

Assim, o grande desafio do líder é aumentar a competência e o comprometimento de seus colaboradores de modo a poder usar estilos de liderança que consumam menos tempo, como os de apoio e delegação, para que tenha oportunidade de lidar com questões mais relevantes ao papel do líder nesta nova era, pois a liderança não se resume apenas a diagnosticar o nível de desenvolvimento do colaborador e aplicar o estilo adequado.

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Leitura recomendada:

Blanchard, Kenneth. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho

Hersey, Paul. Psicologia para administradores. A teoria e as técnicas da liderança situacional.

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Contratação de pessoas: uma via de duas mãos

10/09/20190 ComentáriosPor Claudia Serrano

Você já ouviu a seguinte frase?

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“As pessoas são o maior diferencial competitivo de uma organização”. Pois bem, a contratação de pessoal é o primeiro passo para que essa frase se traduza em uma verdade.
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Um processo seletivo bem conduzido fará toda a diferença, tanto para quem contrata como para quem é contratado. Se você nunca esteve do lado da mesa de quem contrata, provavelmente, já esteve do outro lado. Procure refletir sobre suas últimas experiências: falta de feedback após o término do processo, entrevistador despreparado, processos muito extensos, dentre outras coisas. Se você já fez contratações pode ter se deixado levar por uma impressão errônea. Não seria incomum que a seguinte frase tivesse passado pela sua cabeça: “como pude errar tanto!”

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No cenário atual, a capacitação técnica é importante, mas não suficiente para atender às demandas de um cargo, principalmente se for um de liderança. Diversas pesquisas têm demonstrado que as pessoas são contratadas pelos seus conhecimentos e demitidas pelos seus comportamentos.

Atualmente muito se discute sobre as técnicas a serem utilizadas em entrevistas. Revistas, artigos na internet e programas de televisão dão dicas para os candidatos sobre como se portar em uma entrevista. Por outro lado, as empresas estão preocupadas em capacitar não somente o RH em técnicas de entrevista, mas também preparar seus gestores para lidar com esses candidatos tão bem preparados.

Dada a importância do assunto, serão discutidas algumas questões fundamentais, levando-se em consideração tanto a perspectiva do entrevistador quanto a do candidato. Neste artigo, abordaremos as questões relativas à posição do entrevistador. Na próxima edição, discutiremos os aspectos relativos ao candidato, como por exemplo, a preparação para a entrevista, os cuidados com o currículo, entre outras informações.

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Você vai contratar: e agora?
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“Gato, qual o caminho correto?”. E, sabiamente, o gato responde: “Para quem não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve!”

(Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll)

A resposta dada pelo gato para Alice é também adequada para quem vai fazer uma contratação. O primeiro passo é definir o perfil desejado, tarefa negligenciada por muitos gestores e que gera dividendos em termos de economia de tempo e eficácia do processo. Por isso, é preciso investir tempo para pensar, cuidadosamente, no perfil desejado.

Além dos chamados pré-requisitos (formação acadêmica, tempo de experiência, conhecimentos específicos, etc.), deve-se responder às indagações abaixo, observando-se as atribuições e responsabilidades do cargo, suas necessidades atuais e demandas futuras:

  • Quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias para fazer esse trabalho?
  • O que faz com que um candidato seja perfeito para esse cargo? O que o torna inadequado?
  • Qual é a parte mais difícil desse trabalho e quais habilidades o tornarão mais fácil?

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Outros pontos a serem considerados são as situações críticas passíveis de serem vivenciadas, principais desafios do cargo e características de clientes internos e externos. A análise deve levar em consideração o que realmente é necessário para a posição e que poderá determinar um desempenho dentro do esperado ou um desempenho superior. As respostas a essas perguntas permitirão a identificação das competências essenciais para que um profissional seja bem sucedido na função em questão.

Uma vez definido o perfil desejado, deve-se preparar um roteiro com perguntas foco para as competências identificadas. Mas cuidado! Existem perguntas que não trazem as informações necessárias para uma decisão assertiva acerca da contratação.

A única maneira de se avaliar a qualidade da experiência de um candidato é pela análise das situações que ele já vivenciou. Lembre-se que o currículo aceita tudo e pode não retratar o que, de fato, é aquele profissional.

Uma das técnicas mais utilizadas, atualmente, é a entrevista por competências ou entrevista baseada em evidências. As perguntas são planejadas previamente, permitindo observar como o candidato usa cada uma das competências a serem avaliadas.

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Antes de tudo, é necessário esclarecer o conceito competência. Para uma pessoa ser competente, ela tem que ter conhecimento, desenvolver habilidade para aplicar esse conhecimento e ter atitudes que sustentem um comportamento dentro dos padrões esperados. Tomemos como exemplo DIRIGIR UM CARRO:

Conhecimentos: regras de trânsito, funcionamento do carro (como trocar a marcha, ligar, etc.).

Habilidade: saber dirigir o carro, na prática.

Atitudes: espera-se que a pessoa seja cuidadosa, respeite as regras de trânsito e tenha vontade de aprender a dirigir.

 

O conhecimento por si só não garante um bom desempenho como motorista. Por isso aprendermos, na prática – fazemos baliza, ultrapassagem e todas as manobras que utilizaremos, até que tenhamos habilidade para dirigir.

A atitude ajuda que esse desempenho seja o melhor possível. Um motorista medroso jamais desenvolverá habilidade necessária e todo o conhecimento não será aplicado adequadamente. O mesmo ocorre com um motorista que, sendo muito hábil para dirigir, não respeita nenhuma das regras de trânsito. Nenhum dos dois exemplos pode ser considerado um motorista competente.

Numa definição bem simples, competência não é aquilo que a pessoa alega conhecer, mas sim sua capacidade de colocar o conhecimento em prática.

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A arte da pergunta: evitando o “efeito Cinderela”.

Para não cair na armadilha do candidato de fachada, o entrevistador deve fazer perguntas planejadas para avaliar competências. Essas perguntas apresentam algumas características básicas:
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  • Motivam relatos ou narrativas de comportamento, uma vez que são diretas e pedem que o candidato descreva ações que ele empreendeu em situações específicas.
    ‍Exemplo:
    ‍Descreva um trabalho que você realizou, em que teve de ser bastante persistente para chegar ao resultado desejado. O que aconteceu?
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  • Evitam que o candidato responda baseado no que apenas viu, leu ou ouviu. Uma pergunta do tipo “Com que nível de segurança você trabalha?” pode levar o candidato a falar sobre todos os conceitos de segurança que ele já viu ou ouviu falar, sem necessariamente representar a experiência dele neste sentido.
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  • ‍Não conduzem o candidato à “resposta certa”, uma vez que não insinuam a resposta desejada pela forma como são formuladas. Certas perguntas contaminam a resposta do candidato, não revelando seu comportamento verdadeiro, mas sim aquele que ele julga que lhe dará melhores condições para ser escolhido. Exemplo: ‍

Pergunta inadequada: Você acredita que o supervisor deve manter a disciplina do seu grupo de trabalho?

Pergunta adequada: Qual foi o seu procedimento quando verificou que seu funcionário não estava cumprindo as tarefas a ele designadas?
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A vantagem de verificar a forma como o candidato se comportou nas situações de trabalho passadas traz fatos, aspectos concretos para que se possa tirar uma conclusão mais assertiva. Realizações passadas provavelmente serão repetidas no futuro. O entrevistador deve, em cada competência a ser avaliada, buscar o entendimento detalhado do que o candidato fez, obtendo minúcias da ação e o resultado oriundo da mesma. Direcione o candidato para que ele fale de si, o que fez e como procedeu. Algumas perguntas adicionais podem ajudar a obter maiores esclarecimentos: “o que o levou a agir dessa forma?”; “o que você fez nessa situação?” ; “o que aconteceu depois?”; “qual foi o resultado final desse trabalho?”, “O que você aprendeu com essa situação?”.

Para uma entrevista ser bem sucedida, se faz necessário, além do roteiro, que o entrevistador invista um tempo para se preparar. O entrevistador deve:

  • Examinar as informações sobre o candidato e verificar se há necessidade de ajuste do roteiro aos antecedentes específicos dele;
  • Caso um candidato não tenha histórico profissional anterior, direcionar as perguntas para atividades em escolas, clubes, voluntariados e outras atividades que façam parte do contexto do mesmo;
  • Providenciar um local adequado, onde a privacidade seja mantida;
  • Preparar-se para as possíveis perguntas do candidato e procurar antecipar informações adicionais a serem fornecidas;
  • Destinar o tempo necessário para a conversa.
    ‍

O candidato deve ser avaliado imediatamente após a entrevista. O comportamento do candidato deve ser analisado, verificando-se as evidências apresentadas e, para isso, o entrevistador deve assegurar-se de que fez todas as anotações que indiquem as evidências específicas nas quais irá respaldar sua avaliação.

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Técnica ou Intuição?

A melhor equação é a somatória das duas coisas. A intuição por si só pode fazer com que o entrevistador caia na armadilha de fazer uma inferência a partir de uma informação ou impressão parcial. Por outro lado, a técnica sozinha pode limitar a captura de sinais relevantes, tais como manifestações não-verbais do candidato (expressões, gestos, postura na cadeira etc.).

A intuição é uma percepção que ainda não chegou ao nosso lado racional, mas que pode sinalizar ao entrevistador a necessidade de buscar mais informações (dados e fatos) sobre o ponto que está sendo analisado e, para que isso seja possível, a técnica é a sua grande aliada.

Ressaltamos algumas dicas básicas para que um profissional aumente seu repertório como entrevistador e lembramos: para um gestor de pessoas é um diferencial competitivo saber fazer uma boa avaliação de candidato.

E você, candidato? Tem dúvidas de como elaborar um bom currículo e qual postura é adequada ao passar por um processo seletivo? Então aguarde o próximo artigo!

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Algumas dicas que podem facilitar a busca de um novo emprego

10/09/20190 ComentáriosPor Claudia Serrano

Quando chega a hora de mudar de emprego?

Saber o momento exato de procurar um novo desafio profissional pode não ser uma tarefa tão simples quanto se imagina. Muitas variáveis devem ser levadas em consideração na hora de tomar essa decisão. A percepção que se tem é a de que algumas pessoas acabam por fazê-lo de maneira precipitada. Isso acontece ao não se levar em conta todas as questões que envolvem essa mudança. Sempre existirá um risco, mas mesmo assim é possível assumi-lo de forma calculada. Algumas indagações devem ser realizadas:

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“Quais são os fatores que mais valorizo? Qualidade de vida, dinheiro, reconhecimento, oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional, estabilidade e segurança, identificação com os valores organizacionais?”

 

Esta é a primeira reflexão que deve ser feita. Tente imaginar uma pessoa que valoriza muito a qualidade de vida e ao mudar de emprego leva em consideração apenas o aumento salarial que lhe foi oferecido. Se ela estiver em uma empresa em que há gerenciamento por conflito e as pessoas necessitem fazer horas extras quase diariamente, poderá se tornar infeliz em pouquíssimo tempo no novo emprego.

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“Quais são os meus reais objetivos de carreira? É possível concretizá-los na empresa onde estou? Uma nova oportunidade me dará esta condição?”

 

“Estou motivado no cargo que ocupo ou sem energia para vir ao trabalho e realizar as minhas tarefas cotidianas?”

 

Estas entre outras perguntas devem ser respondidas no momento de se tomar a decisão de mudar de emprego. É preciso também analisar o cenário econômico atual, pesquisar sobre a nova empresa, o perfil do novo gestor e o clima organizacional da área.

A dica primordial neste caso é: se você está se sentindo muito desmotivado, desconfortável no seu atual emprego, não desperdice sua energia para reclamar e sim para pesquisar e procurar outra oportunidade. E a busca de uma nova oportunidade começa com a elaboração de um bom currículo!

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Como montar um bom currículo

O bom currículo é o que está completo e contém: formação acadêmica, idiomas, especializações (se as tiver), descrição das experiências profissionais (geralmente as três últimas). Aparentemente, é fácil elaborar um currículo, mas não é assim que a maioria das pessoas encara essa tarefa. Abaixo, encontram-se alguns passos:

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1) Inicie com os dados pessoais
É dispensável números de CPF, RG ou outros documentos pessoais. A empresa precisa saber apenas nome completo, idade, estado civil, residência e dados para contato (telefone residencial, celular e e-mail).

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2) Mencione o objetivo profissional
Aqui é importantíssimo manter o foco. Colocar quatro cargos ou áreas de interesse diferentes demonstra falta de foco. Caso exista uma experiência que permita se candidatar a mais de uma posição, direcionar o objetivo para uma delas especificamente pois, de acordo com a empresa para a qual você irá encaminhá-lo, isso fará toda a diferença. Procure sempre deixar claro qual é o seu propósito ao buscar uma colocação.

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3) Resumo das qualificações
Relacione as principais atribuições e responsabilidades com clareza e objetividade, procurando oferecer qualidade na informação, pois no currículo isso é o que conta. Nesta parte, também é essencial relacionar os pontos fortes da carreira.

DICA: Nunca adjetive ou coloque uma frase na primeira pessoa. Ao invés de colocar: “implementei uma estrutura….”,coloque “implementação de uma estrutura”. É mais profissional.

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4) Formação acadêmica
Se você entender que o seu ponto forte é sua formação acadêmica, deve começar por ela. Não se esqueça de colocar as datas de conclusão dos cursos e, caso não tenha concluído algum, especificar até que ano cursou. A informação sobre os estudos de ensino fundamental e médio são dispensáveis. Contudo, caso tenha feito um curso técnico, é interessante mencioná-lo, o mesmo valendo para cursos em escolas reconhecidas como de primeira linha ou que tragam um diferencial como, por exemplo, escola bilíngüe ou ensino médio feito no exterior.

Se, porventura, você não completou nem o ensino médio, o mais aconselhável é deixar esse item por último. Assim, o currículo não será descartado somente por essa informação.

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5) Cursos de aperfeiçoamento:
Mencione os mais recentes. Não inclua cursos e eventos frequentados há muito tempo.

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6) Experiência profissional:
Comece pela empresa atual, obedecendo a cronologia decrescente. É importante mencionar mês e ano de entrada e desligamento, bem como os cargos ocupados. Aqui também deve ser colocado um parágrafo com as principais realizações e quantificação de resultados, sempre que possível.

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7) Informática e Idiomas:
Especifique seus conhecimentos em informática. Uma informação como ”domínio de microinformática” é muito genérica. Ao mencionar idiomas, procure sempre indicar o grau de proficiência.

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8) Informações adicionais:
Mencionar viagens ao exterior para fins de aperfeiçoamento de idiomas, participação em feiras, cursos, viagens de negócios, se for o caso.

Também é relevante mencionar se você faz algum trabalho voluntário.

Os profissionais recém formados ou as pessoas que pretendem preencher vagas para trainees ou estagiários, devem enfatizar formação escolar, cursos de extensão, workshosp, e estágios que porventura tenham feito e demais atividades acadêmicas.

Importante: manter o currículo atualizado e revê-lo pelo menos a cada seis meses. Além da atualização, ajuda a planejar e direcionar melhor sua carreira.

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Como se comportar em uma entrevista ou dinâmica de grupo

Sempre que existe a indagação de qual a melhor maneira de se portar em uma entrevista ou mesmo quais são as melhores respostas a serem dadas, a dica é muito simples: seja você mesmo! Conte as suas reais experiências e responda às perguntas feitas pelo entrevistador exatamente como você age no dia a dia. As consequências de se vender algo que não se poderá “entregar” podem não ser pequenas. A empresa tem que contratá-lo pelo que você realmente é!

Obviamente que valem aquelas dicas, como por exemplo: ser discreto na vestimenta, entender a cultura da empresa para que possa estar vestido adequadamente, não cometer alguns excessos. Neste caso, a primeira impressão tem grande valia.

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Ao passar por uma entrevista lembre-se de explorar adequadamente sua experiência profissional. Ao entrevistador interessa entender bem o contexto de seu trabalho: situações vivenciadas, como você lidou com elas, quais aprendizagens teve com situações nas quais não teve o resultado esperado e como utilizou esse aprendizado em situações futuras. Isso quer dizer que você deve estar preparado para responder as perguntas do entrevistador de maneira clara e objetiva, sempre exemplificando com situações que você já vivenciou realmente.

Supervalorizar-se certamente será um ponto contra você. Seja simples em suas colocações, mas também não deixe de dar o seu recado.

Além disso tudo, lembre-se do seguinte: existe uma empresa, uma vaga e um requisitante esperando por alguém como você!

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Que lado da linha você está?

13/03/20190 ComentáriosPor Claudia Serrano

Ao se deparar diante de uma encruzilhada, Alice pede ajuda ao gato para saber qual caminho deve tomar.
O gato então diz: “depende de onde você quer chegar”.
Alice responde “realmente não importa” e o gato explica de forma taxativa, “Então não importa que caminho tomar”…
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Será que não importa onde queremos chegar? Nem que caminhos tomar?
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Vamos analisar alguns cenários: é possível eu chegar aos objetivos, quer eles sejam pessoais ou profissionais sem ter clareza do que se quer e como chegar lá? É possível uma empresa conseguir os melhores resultados sem ter esta clareza?
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A resposta pode ser sim, é possível; acredita-se que seja possível porque há pessoas e empresas que tocam suas vidas e negócios de forma a não ter clareza do seu propósito e de gestão. Esta forma de encarar a vida e os negócios, pode levar profissionais e organizações a chegar a algum resultado. Mas será um resultado sustentável? Na realidade, na maioria das vezes, essa forma de ação leva ao fracasso. No entanto, muitos dos profissionais das empresas, sejam eles dos níveis executivos ou não, têm dificuldade de assumir suas responsabilidades neste processo e entram em um ciclo de vitimização. Muitas vezes arrumam desculpas como a falta de recursos disponíveis, falta de funcionários talentosos, a outra área, o fulano, problemas de mercados, entre outros.

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Na realidade, o que falta às pessoas e organizações é assumir o protagonismo de suas histórias, o que hoje é chamado de responsabilização ou accountability. O grande desafio das pessoas e empresas é evitar a vitimização; então: como ser protagonista? Como engajar as pessoas, ter resultados com responsabilização / accountability?

Para que possamos atingir nossas intenções/objetivos, boa parte das vezes, surgem obstáculos e adversidades. E são nesses momentos que muitas pessoas desistem. Manter-se orientado ao que realmente desejamos, faz com que não percamos a integridade com aquilo que queremos concretizar.

Muitas coisas podem nos desviar desse caminho: as circunstâncias que não controlamos, as atitudes de outras pessoas e, principalmente, a gestão das nossas emoções frente a tudo isso.

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Agora pense: eu controlo as circunstâncias? Controlo as atitudes das outras pessoas? Controlo a emoção que aflora em mim? Temos tranquilidade em afirmar que não. Mas, não podemos esquecer que somos capazes de controlar o que fazemos após nos percebermos emocionalmente vulneráveis. É esse tempo entre o estímulo e a atitude que teremos que vai fazer toda a diferença para no mantermos do lado produtivo da “linha”.

Para lhe ajudar na construção desse caminho, gostaríamos de compartilhar o caminho proposto pela autora Susan David no livro “Agilidade Emocional”. Aliás, pela segunda vez, citamos e indicamos essa leitura aqui no Blog.

O passo zero é aceitarmos nossas emoções, como já dito anteriormente, não controlamos o fato de senti-las. Todos nós temos pensamentos e sentimentos que nos incomodam. Tentar simplesmente corrigir pensamentos incômodos pode nos tornar obcecados por eles e nos paralisar. Que tal acolhermos nossos sentimentos com gentileza como cita Susan? Segundo a autora, o caminho para “chegar lá”:

 

Olhar-se de frente

Enfrentar , voluntariamente, nossos pensamentos, emoções e comportamentos, com boa vontade, curiosidade e amorosidade. Isso mesmo, ser gentil consigo mesmo, não caindo nas garras daquele juiz implacável que existe dentro de cada um de nós. Identificar quais pensamentos e emoções são válidos e quais são ganchos imobilizadores.

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Afastar-se

Dissociar-se desses pensamentos e emoções e enxergá-los apenas pelo que são: apenas pensamentos e emoções. Esse afastamento nos ajuda a enxergarmos possibilidades, ao invés de ficarmos limitados a um movimento pré-definido. Uma dica? Respire! Isso mesmo, a pausa para respirar nos permite não termos reações impulsivas e contraproducentes. Nos ajuda a enxergar de maneira mais ampla, ver possibilidades até antes não percebidas, para conseguir olhar a situação por um ponto de vista diferente.

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Ser coerente com seus motivos

Concentrar-se no que realmente importa: nos nossos valores essenciais, metas mais relevantes, integrando pensamentos e sentimentos a valores e aspirações de longo prazo. Isso nos ajuda descobrir novas e melhores maneiras para chegar lá.

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‍Seguir em frente

Fazer pequenos ajustes, por meio da repetição diária, tem um tremendo poder para a mudança, encarando que esse movimento terá momentos de sucesso e dificuldades. A mudança de comportamento pede consistência em nossas ações, e as pequenas transformações acabam gerando uma grande mudança.

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Essa abordagem nos ajuda a ampliarmos nossa consciência e ficarmos do lado da linha do nosso espaço de governabilidade, naquilo que de fato podemos atuar, deixando de sermos vítimas das circunstâncias, das atitudes dos outros e até mesmo das nossas “explosões”. Sentir sim, explodir traz risco. Ainda assim podemos, em algum momento, darmos uma escorregada (afinal somos humanos e seres em desenvolvimento).

Um parceiro e amigo, Cláudio Queiróz, nos ensinou uma pergunta com 3 letras que nos ajuda a sair de movimentos de vitimização “E aí?”. Em uma tradução mais ampla: e aí, o que eu estou fazendo para mudar isso? O que depende só de mim?

Um movimento desafiador que vai exigir, de nós, clareza e empenho, mas que vai contribuir para otimizar nossos potenciais para nos tornarmos melhores atores de nossas histórias.

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Vamos escolher então o melhor lado da linha?
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