Em sua teoria da Liderança Situacional, Paul Hersey e Kenneth Blanchard passaram a analisar o fenômeno da liderança não mais com foco no líder e, sim, sob o ponto de vista do colaborador. Segundo eles, não são os colaboradores que precisam se adaptar ao estilo do líder, mas sim o líder que precisa se adaptar ao nível de desenvolvimento dos colaboradores. Como podemos observar, existe uma perfeita coerência com a premissa vigente do líder que serve.
Nessa ótica, líder eficaz é aquele que tem flexibilidade para utilizar o estilo de liderança mais adequado à necessidade do colaborador, em uma atividade específica. Assim, uma abordagem adequada para colaboradores inexperientes provavelmente não dará certo se aplicada a uma pessoa com longo histórico profissional.
Outra premissa defendida por essa teoria é a de que “nada [é] mais desigual do que tratar pessoas diferentes, igualmente”. Traduzindo: dançar conforme a música. Para pessoas diferentes, estilos diferentes. Afinal, mesmo em uma equipe com pessoas “aparentemente semelhantes”, cada uma apresenta um conjunto único e exclusivo de necessidades.
Vejamos como estão sistematizados os níveis de desenvolvimento dos colaboradores de acordo com a Liderança Situacional:
Nível de Desenvolvimento do Colaborador
O nível de desenvolvimento dos colaboradores na atividade a ser desempenhada é determinado pela combinação de dois elementos: competência e comprometimento.
A competência está relacionada à prontidão do colaborador para aplicar seu conhecimento e habilidade e pode ser adquirida por meio de treinamentos, experiências e/ou educação. Já o comprometimento é a combinação de confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança que a pessoa tem em si mesma – isto é, a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão –, ao passo que motivação é o interesse e o entusiasmo em fazê-lo bem.
A combinação dos níveis de competência e comprometimento origina, segundo a Teoria da Liderança Situacional, quatro níveis de desenvolvimento:
O colaborador definido como D1 é conhecido como o principiante entusiasmado. Sua característica é o alto comprometimento, ou seja, um colaborador que se encontra estimulado, confiante, motivado, mas que, por outro lado, apresenta baixa competência. Para a Liderança Situacional, este é o nível mais baixo de desenvolvimento, porque lhe faltam experiência, conhecimento e habilidade para a realização das tarefas.
Colaborador D2 é aquele que já desenvolveu alguma competência, mas ainda necessita de mais conhecimento. Em contrapartida, encontra-se desmotivado, ou seja, possui baixo comprometimento. É chamado de principiante desiludido.
O terceiro nível de desenvolvimento do colaborador é o D3, que possui alta competência, mas demonstra comprometimento variável. Na realidade, o que falta ao D3, chamado colaborador relutante, é o desenvolvimento de maior segurança. Este colaborador, apesar de dominar cognitivamente a atividade, sente-se inseguro, não possui autoconfiança.
O nível mais desenvolvido é o D4, caracterizado por altos graus de competência e comprometimento. É o chamado executor excepcional, porque são pessoas que encontram em si mesmas todo o apoio de que necessitam. Em razão disso, são automotivadas e autogerenciáveis.
São estes níveis, portanto, que direcionarão a atuação do gestor, ou seja, a maneira como esse líder vai agir com o principiante desiludido é totalmente diferente do estilo que deverá utilizar com o executor excepcional.
Os estilos de liderança resultam da interação de dois vetores:
1. a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência do colaborador na atividade que desempenha ou irá desempenhar; e
2. a intensidade de apoio que o líder proporciona ao colaborador, conforme seu comprometimento na atividade que desempenha ou irá desempenhar.
Os estilos de liderança, portanto, são decorrentes da necessidade de utilização desses dois vetores. Essa necessidade, por sua vez, determina os dois comportamentos básicos que um líder pode adotar quando quer influenciar pessoas: comportamento de direção e comportamento de apoio. Com base na intensidade com que esses dois tipos de comportamento necessitam ser adotados, a Teoria da Liderança Situacional indica os quatro estilos básicos de liderança: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação.
O comportamento de direção ou diretivo poderá ser definido por meio de três palavras: ESTRUTURA, CONTROLE e SUPERVISÃO. O líder informa ao colaborador o quê, quando, onde e como fazer alguma coisa e, em seguida, supervisiona-o atentamente na solução do problema ou realização da tarefa.
O comportamento de apoio corresponde às palavras: ELOGIAR, OUVIR e FACILITAR. Implica escutar, fornecer apoio e incentivo aos esforços do indivíduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemas e tomada de decisões.
O que faz o líder em cada estilo?
E1 – Estilo de Direção
A direção é a manifestação de um comportamento de liderança com muita supervisão e pouco apoio. Quando adotam esse estilo, os líderes dizem aos colaboradores exatamente o quê, quando, onde e como querem que algo seja feito. Esse estilo é apropriado para colaboradores inexperientes ou com baixa competência na atividade (nível de desenvolvimento D1), mas que estejam entusiasmados por executá-la.
Esses “principiantes entusiasmados” trazem energia e vibração para um novo trabalho ou tarefa. Por isso, necessitam de pouca conduta de apoio, embora muita orientação e constância na supervisão de seu trabalho.
Atuação do líder no E1 – Estilo DIREÇÃO:
• identifica o problema;
• estabelece o objetivo e define papéis;
• elabora planos de ação para resolver o problema;
• controla a decisão sobre como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa será realizada;
• dá orientações específicas e se comunica unidirecionalmente;
• toma a iniciativa da resolução de problemas/tomada de decisões;
• anuncia resoluções e decisões; e
• supervisiona e avalia o trabalho do colaborador
E2 – Estilo de Treinamento
Quando o comportamento se caracteriza por muita supervisão e muito apoio, o líder está praticando o que se chama treinamento. O estilo é mais adequado quando o colaborador está tendo problemas em dominar a tarefa e está perdendo o entusiasmo pelo trabalho. Nesse caso, o líder precisa supervisionar o trabalho do colaborador, mas procura ouvi-lo para identificar os motivos do baixo comprometimento.
Quando constatar que precisa de ajuda para realizar a tarefa com êxito, sua função consiste em orientá-lo. Talvez não seja necessário acompanhá-lo de novo ao longo da instrução, passo a passo, já que ele possui certa competência. Às vezes, o líder precisa apenas esclarecer questões específicas, pontualmente. Mas não espere que o colaborador solicite sua orientação. Ao perceber uma queda no seu comprometimento, chegue junto, pois pode ser que o colaborador nem perceba essa necessidade ou talvez tenha vergonha de pedir ajuda.
Esse estilo, portanto, é apropriado aos colaboradores que estão no nível de desenvolvimento D2, chamados de “principiantes desiludidos”.
Atuação do líder no E2 – Estilo de TREINAMENTO:
• identifica o problema;
• estabelece objetivos;
• explica as decisões ao colaborador e solicita suas contribuições;
• a comunicação é bidirecional e o uso do encorajamento e estímulo são maiores;
• fornece estímulo e apoio;
• elogia o bom desempenho;
• soluciona problemas e toma a decisão final depois de ouvir o colaborador; e
• continua a dirigir e avaliar o trabalho do colaborador
E3 – Estilo de Apoio
O estilo de apoio deve ser utilizado pelo líder quando o colaborador já desenvolveu a competência necessária para realizar a tarefa, porém ainda carece de segurança para manter um desempenho consistente, principalmente no que se refere a “tocar o barco” sozinho. É o estilo adequado ao colaborador que se encontra no estágio de desenvolvimento D3, o “colaborador relutante”.
Ao lidar com colaboradores nesse estágio, é preciso estimulá-los a continuar fazendo um bom trabalho, ajudando-os a encontrar as suas próprias soluções e encorajando-os a assumir riscos para que, aos poucos, adquiram a confiança e passem a acreditar mais em suas capacidades.
Atuação do líder no E3 – Estilo de APOIO:
• envolve o colaborador na identificação de problemas e fixação de objetivos;
• a definição de como fazer é assumida pelo colaborador;
• assegura, apóia e fornece recursos e idéias, porém apenas quando solicitado;
• utiliza perguntas para que o colaborador chegue às suas próprias conclusões;
• compartilha com o colaborador a responsabilidade pela solução de problemas e tomada de decisão;
• ouve ativamente e facilita a solução de problemas e tomada de decisões pelo colaborador; e
• avalia, em conjunto com o colaborador, o trabalho dele
E4 – Estilo de Delegação
O estilo de delegação caracteriza-se pela pouca direção e pouco apoio. Ele é mais adequado para colaboradores que estão em um nível elevado de desenvolvimento, ou seja, o D4 – “executores excepcionais”.
Como o colaborador tem total domínio sobre sua atividade a ponto de poder desenvolvê-la sozinho, irá exigir pouca supervisão gerencial. Convém alertar que o estilo de delegação não significa “abdicação” do líder, pois este continua sendo o responsável pela atividade.
Atuação do líder no E4 – Estilo de DELEGAÇÃO:
• define o problema junto com o colaborador;
• estabelece objetivo em conjunto com o colaborador;
• o colaborador desenvolve o plano de ação e controla a tomada de decisão quanto a: como, quando e com quem o problema será resolvido ou a tarefa realizada;
• aceita as decisões do colaborador e limita-se a monitorar periodicamente o trabalho deste;
• o colaborador se auto-avalia; e
• o colaborador assume a responsabilidade e os méritos pelo trabalho realizado
Para uma maior efetividade, os líderes precisam atentar para três aspectos importantes na relação com seus colaboradores:
• desenvolver flexibilidade para atuar nos quatro estilos;
• diagnosticar corretamente o nível de desenvolvimento do colaborador para utilizar o estilo adequado; e
• contratar com os colaboradores os estilos a serem utilizados, minimizando os conflitos.
No que se refere ao diagnóstico, ou seja, à percepção do líder em relação ao nível de desenvolvimento do colaborador, existe uma questão a ser considerada: quando o colaborador entende que possui a competência e o comprometimento adequados para realizar uma determinada atividade, mas o líder entende que o colaborador ainda não está preparado, o que se deve fazer?
Assim, o grande desafio do líder é aumentar a competência e o comprometimento de seus colaboradores de modo a poder usar estilos de liderança que consumam menos tempo, como os de apoio e delegação, para que tenha oportunidade de lidar com questões mais relevantes ao papel do líder nesta nova era, pois a liderança não se resume apenas a diagnosticar o nível de desenvolvimento do colaborador e aplicar o estilo adequado.
Leitura recomendada:
Blanchard, Kenneth. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho
Hersey, Paul. Psicologia para administradores. A teoria e as técnicas da liderança situacional.
