Variedades

O que é abundância para você? E o que seria um mundo abundante?

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Segundo o dicionário, a palavra provém do latim abundantia e se refere a uma grande quantidade de algo, podendo ser usada como sinônimo de prosperidade, riqueza ou bem-estar.

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No livro “Abundância: o futuro é melhor do que você imagina”, Peter H. Diamandis & Steven Kotler dão a ela o significado de “proporcionara todos uma vida de possibilidades”, ou seja, a satisfação das necessidades básicas, permitindo assim a criação de um mundo em que os dias podem ser dedicados a sonhos e realizações, em vez da luta pela sobrevivência. A abundância é otimista, sempre nos remete a possibilidades, prosperidade, acreditarem um fluxo de desenvolvimento, inovação e, principalmente, compartilhamento.

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Os autores afirmam que estamos vivendo um período de abundância, e que a tecnologia está nos ajudando a dar saltos substanciais na qualidade de vida. Segundo eles, a escassez é contextual, pois a tecnologia é um mecanismo liberador de recursos que pode transformar o outrora escasso no agora abundante. O problema, portanto, não é escassez, mas acessibilidade.

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Podemos até duvidar disso porque, de forma geral, tendemos a ler e entender o contexto pela ótica pessimista. Embora grandes obstáculos existam, o progresso continua – em meio a épocas boas e ruins.

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Recriação
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Diamandis e Kotler tomaram por base as pesquisas de Daniel Kahneman, cientista comportamental, vencedor do Nobel de Economia, em 2002. Seus estudos mostraram que o homem é programado para agir instintivamente, a despeito de sua capacidade técnica, demonstrando um comportamento aparentemente irracional na gestão do risco. A evolução moldou o cérebro humano para ter uma consciência aguda dos perigos potenciais. Evoluímos de um mundo local e linear, para um global e exponencial.

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Sob essa perspectiva, portanto, é possível recriar o mundo nos próximos 25 anos. Mas,para tanto, teremos de superar barreiras psicológicas, como pessimismo, ceticismo e outras muletas do pensamento contemporâneo que nos impedem de acreditar na abundância.

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Teremos de entender como o cérebro molda crenças e como essas crenças, por sua vez, moldam a realidade.
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O desejo de melhorar o mundo baseia-se em parte na empatia, altruísmo e compaixão e estes comportamentos pró-sociais estão sendo gravados no córtex pré-frontal, de evolução recente (ainda que mais lenta). Assim, e por meio da vastidão tecnológica, superaremos a escassez que domina o mundo desde os primórdios e adentraremos um período de transformação radical.

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Saiba que a abundância para todos está ao nosso alcance.

 

 

Nesse contexto, então, devemos perceber a abundância como uma vida de possibilidades, em que todos terão condições mínimas de sobrevivência básica, com acesso à água, comida e moradia; desta forma, poderemos investir em realizações pessoais.

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Aqui, Diamandis e Kotler remetem a Maslow, com sua teoria das necessidades, para criara própria pirâmide e ilustrar esta tese. Maslow foi um dos primeiros pesquisadores a analisar não só os problemas psicológicos, como também os sucessos do ser humano. Ao observar o desempenho superior de alguns, enquanto outros fracassavam, criou a pirâmide com a hierarquia de necessidades. Nela, as mais básicas estão na primeira camada (por exemplo: água, comida, sono); em seguida, e em estratos sucessivos, as necessidades de segurança, social, de autoestima e, por último, a de auto realização, que envolve crescimento e realização, alcançando pleno potencial.

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Para criar abundância global, Diamandis desenvolveu uma pirâmide com três níveis. Em sua base, necessidades como água, alimento e abrigo suficientes. No nível intermediário, a energia abundante (meios para realizar o trabalho), oportunidades educacionais amplas (permitir que os trabalhadores se especializem), acesso à comunicação e informações globais (promover a especialização e o intercâmbio de especialidades). Por fim, no último nível, liberdade (política anda de mão dada com o desenvolvimento sustentável) e saúde (diagnóstico e distribuição de medicamentos).

 

O que já está sendo feito

 

 

Água: Há diversas iniciativas ao redor do mundo focadas neste problema. Por exemplo: a IBM está trabalhando em vários projetos, inclusive analisando os mananciais da Amazônia. Por meio da irrigação auxiliada por computadores, chamada agricultura de precisão, será possível otimizar e expandir a produção agrícola. Ademais, a nanotecnologia tem colaborado para encontrar o melhor meio de se obterá dessalinização da água. E a fundação Bill & Melinda Gates tem investido bilhões para encontrar soluções para o saneamento básico, como alternativas para a água corrente utilizada em sanitários e meios para tornar dejetos humanos inofensivos e transformá-los em energia.

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Alimentação: A ONU calcula que 925 milhões de pessoas não têm comida suficiente – seja por problemas na produção e/ou na distribuição. Para resolver o problema da distribuição, a humanidade tem recorrido à engenharia genética, biologias intética, policulturas perenes e também a mudanças de conceitos, como plantações verticais e hidropônicas, que consomem bem menos terra e água, além de serem imunes ao clima e produzirem o ano todo.

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Ferramentas de Cooperação: “Do-It-Yourself”, processo que teve início nos anos 60 nos Estados Unidos, pautado pelo lema de que “se as pessoas tiverem a ferramenta certa, serão capazes de mudar o mundo”. Esta ideia abrange desde reformar sua própria casa até o empreendedorismo social.

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Tecnofilantropia: Tecnologia aliada à filantropia, compondo uma força significativa pró-abundância. São os idealistas munidos de tecnologia, que se preocupam com o mundo de uma forma totalmente nova. Acreditam que o mesmo pensamento de alta alavancagem e as mesmas práticas eficientes dos negócios podem também promover o sucesso filantrópico.

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Energia: Para Diamandis & Kotler, esta é possivelmente a mais importante base da abundância. Com ela, resolve-se a questão da água e a maioria dos problemas de saúde básicos, além de facilitar a educação que, por sua vez, reduz a pobreza. São interdependências profundas, como podemos ver.

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Educação: Caminhamos para o topo da pirâmide. Segundo os autores, o sistema educacional atual foi forjado na revolução industrial – a padronização era a regra; estudantes da mesma faixa etária recebiam os mesmos materiais e eram avaliados de acordo com as mesmas medidas de sucesso; escolas se organizavam como fábricas (herança que se reproduz ainda hoje, em escolas que enfatizam a conformidade, matando a criatividade e esmagando os talentos). É necessário inventar soluções para esta área, que abarquem tecnologia: o aumento da conectividade sem fio, já existente para 50% do mundo e aumentando; computadores acessíveis; métodos por meio de jogos educacionais, que têm se demonstrado mais eficazes e envolventes. E a Inteligência Artificial, fazendo com que “o aprendizado se dê em tempo real, embutido na tessitura da vida diária e disponível a pedido, conforme necessário. As crianças continuarão se reunindo entre elas e com professores humanos para colaborarem em equipes e aprenderem habilidades sociais, mas fundamentalmente com a tecnologia, o paradigma da educação mudará substancialmente”.

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Saúde: A medicina previsora, personalizada, preventiva e participativa está em período de transformação explosiva. Embora os países ricos já estejam focando suas preocupações na melhoria da qualidade de vida durante o processo de envelhecimento, nas regiões mais pobres as necessidades ainda são bastante básicas: faltam mosquiteiros, medicamentos, vacinas e, em muitos casos em que os remédios já existem, falta infraestrutura. Uma série de programas educacionais habilitados por celular pode ajudar substancialmente a melhorar a qualidade de vida dessas pessoas.

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Liberdade: Liberdade econômica e política, direitos humanos, transparência, livre fluxo de informações, liberdade de expressão e capacitação do indivíduo – todos estes são caminhos de abundância.

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“A liberdade é uma ideia e acesso a ideias; é um estado de ser, um estado de consciência e um modo de vida.”

 

Motivadores e caminhos para a inovação
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Diamandis & Kotler apontam quatro grandes motivadores para a inovação:

 

 

Curiosidade que é poderosa, e alimenta várias disciplinas, entre elas a ciência; o Medo permitindo que se corra riscos extraordinários; o Desejo de criar riqueza demonstrado pelo apoio a várias ideias, sabendo que 90% falharão e uma será um sucesso estrondoso; e por fim, o Desejo de dar sentido, promovendo a percepção de que nossa vida importa, impulsionando a necessidade de fazer a diferença no mundo.

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O livro, em sua maior parte, explora como a combinação de colaboração e tecnologia exponencial pode conspirar para melhorar o mundo, com produtos, bens e serviços – no curto prazo, aumentam os padrões de qualidade devida; no longo prazo, abrem caminho para possibilidades de expansão ilimitadas. Sua leitura pode trazer diferentes perspectivas e reflexões, mas a provocação acerca dos nossos paradigmas, principalmente sobre o da escassez, está constantemente presente.

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E você, tem atuado e até projetado o futuro com base nas limitações atuais ou tem estruturado seu pensamento para um mundo com cada vez mais possibilidades?

Aproveite para ler outros artigos que colaboram com ferramentas e métodos para expansão da consciência e da criatividade, como: O Futuro, de trás para frente https://www.arquiteturarh.com.br/post/o-futuro-de-tras-para-frente.

 

Saiba mais em:

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DIAMANDIS,Peter. (2012). TED Talk: “Abundância é nosso futuro”. Disponível em: https://bityli.com/9iSiF

DIAMANDIS, Peter H. & KOTLER, Steven. (2019). Abundância: o future é melhor do que você imagina. Rio de Janeiro: Alta Books.

 

Processos de inovação podem ser eles próprios inovadores. Já apresentamos as cinco etapas do Design Thinking e como conduzir uma sessão de brainstorming reverso. Neste artigo, falaremos sobre uma técnica com ares futuristas chamada future, backwards – ou, como no título, “futuro, de trás para frente”.

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Normalmente, quando estamos planejando algo, temos uma abordagem cronológica: partimos do momento atual e vamos, passo a passo, encaixando as peças que nos levarão ao objetivo final. Não há nada de errado com isso. Contudo, quaisquer perspectivas limitadas que as pessoas tenham do presente podem influenciar a definição do futuro. É como se fizéssemos o seguinte exercício: onde podemos chegar, considerando os recursos (entendidos aqui da forma mais ampla possível) que temos hoje?

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Com a técnica do “futuro, de trás para frente”, também buscamos os caminhos que serão tomados para atingir um determinado objetivo. Entretanto, a construção parte do próprio objetivo e retrocede para a etapa imediatamente anterior, e assim sucessivamente. Imagine que sua organização quer lançar um app com ferramentas voltadas à gestão de projetos. Neste caso, na aplicação do método teríamos:

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– Disponibilização do app para download nas principais lojas – Apple Store e Google Play;

– Aprovação dos requerimentos de segurança e termos de uso por parte das lojas de app;

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– Envio dos formulários contendo informações sobre o produto digital para análise das lojas de app;

– Revisão da documentação do app;

­- Envio do app para o ambiente de Produção;

-Homologação das funcionalidades em ambiente de qualidade.

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E assim por diante¹.

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Observe que tão logo o objetivo foi definido, começamos a pensar em cada etapa imediatamente anterior, a fim de materializar nosso plano. Se partíssemos de um exercício cronológico, talvez nem cogitaríamos a abertura de capital, pois estaríamos, logo de início, focados nos problemas e desafios atuais da empresa – que, por sua vez, teriam um peso maior na análise de viabilidade, por estarem “mais frescos” na memória.

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A grande vantagem deste método, portanto, reside na possibilidade de buscar caminhos de inovação que literalmente rompam com as premissas do presente.

 

5 etapas para repensar o futuro
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Esta técnica tem efeitos positivos quando o planeja mento envolve certa complexidade e há várias etapas para sair do estado atual e atingir o objetivo; em extrapolações mais simples ou com poucos passos envolvidos – três ou menos, por exemplo, – não se observou diferença em relação a métodos de planejamento tradicionais.

 

 

1. Defina seu objetivo
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Onde você ou sua organização pretende chegar? Defina um objetivo claro², comum a todos os participantes. Neste momento, não se atenha apenas ao que é atualmente factível. Iniciativas como Calico e Google Brain têm trabalhado na combinação de biotecnologia e ciências computacionais para criar, por exemplo, sequências de “neurônios”, a fim de construir cérebros artificiais capazes de levar a inteligência de máquina a um patamar completamente novo. A princípio, não existe tecnologia ou conhecimento capaz de realizar esse objetivo hoje; ainda assim, é uma proposta disruptiva em torna da qual seus colaboradores se engajaram.

2. Organize os participantes
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Neste método, uma equipe ideal é composta por pessoas das diferentes áreas envolvidas no objetivo definido anteriormente, e deve ter de 6 a 10 participantes – desta forma, é possível balancear diversidade e quantidade de ideias, sem transformar as sessões em um longo debate.

Além disso, pode-se optar por realizá-lo com uma única equipe ou com algumas paralelas, mas focadas no mesmo objetivo. Caso este seja o caminho escolhido, o resultado de cada equipe pode ser comparado posteriormente para uma visão mais ampla sobre apercepção de futuro existente na empresa. Importante: embora essas sessões não precisem ser conduzidas de forma simultânea, é essencial que os membros dos grupos que já a realizaram não comentem sobre o processo e os resultados com aqueles que não participaram ainda, para que estes não sejam induzidos a soluções já discutidas, o que diminuiria as propostas inovadoras.

 

3. Dinâmica de ideação
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3.1. Em um quadro ou parede, crie um cartão de papel com a descrição do objetivo e o posicione na extremidade direita;

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3.2. Distribua cartões ou post-its de uma cor diferente para os participantes e peça para que eles escrevam quais etapas seriam necessárias para atingir esse objetivo, pensando sempre de forma retroativa, isto é, do objetivo de volta até o momento atual (nunca o contrário). Neste momento, caberá a(o) facilitador(a) provocar o grupo a respeito da sequência de atividades e para que haja cadência entre as etapas, ou seja, o esforço envolvido em cada uma delas é similar, não havendo grandes saltos (gaps);

 

 

3.3. Ao final da primeira iteração, o grupo deverá revisar a trilha desenhada e fazer os ajustes necessários. Discordâncias entre os participantes deverão ser debatidas – senão for possível chegar a um acordo, use um post it ou marcação de cor diferente para destacar a etapa em que há divergências;

3.4. Destaque as etapas críticas.

 

 

Etapas críticas são aquelas que carregam grande impacto para o objetivo, seja por conta de risco, complexidade, dependência de fatores externos, dentre outros.

 

4. Simulações de excelência e falha
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Nesta segunda iteração, faça um exercício de extrapolação desse futuro almejado: pense de que forma ele poderia ser atingido com excelência, e crie um cartão/post it com essa variação, posicionando-o logo acima do objetivo; e também de que forma ele poderia culminar em falha, indicando tal cenário com outra cor de cartão/post it e posicionando-o logo abaixo do objetivo.

 

 

Tente identificar em qual (ou quais etapas) poderia ocorrer esse ponto de virada – para melhor ou pior – e trace uma nova trilha de passos para chegar até eles. Observe que estes passos são essencialmente fictícios, tarefas que você ou sua empresa ainda não executou (e talvez sequer tenha pensado antes desta dinâmica).

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Neste momento, seu diagrama ficará parecido com um garfo:

 

 

5. Revise o material
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Revise o diagrama completo para possíveis refinamentos. Pronto: agora você terá um mapa com formas criativas, heterodoxas e/ou não pensadas anteriormente de se atingir um determinado objetivo. Isto não significa que elas precisam, dali em diante, ser seguidas à risca. Trata-se de um panorama de simulação, cujo propósito está em fomentar ideias e caminhos que fujam do lugar comum.

Esta é mais uma forma de trabalhar processos de inovação, alterando a perspectiva de construção do futuro – tanto da empresa, quanto do seu próprio planejamento pessoal. Ao longo deste exercício, será possível ainda observar expectativas e temores que os padrões do presente podem estar projetando no futuro – e fazer as devidas correções de rota em sua estratégia.

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Segundo pesquisas realizadas na Universidade de Pequim (Park,2017) esta técnica inspira motivação maior nas equipes, aumentando a expectativa em relação aos objetivos finais e contribuindo para a performance durante sua execução. Dessa forma, o estudo sugere que

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“a forma como as pessoas planejam é tão importante quanto se elas planejam ou não”³.

 

Tem dúvidas sobre o processo ou precisa de uma ajudinha para conduzir o seu? Entre em contato conosco. A Arquitetura RH dispõe de um laboratório de inovação dedicado a transformar pessoas e empresas 😉

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Saiba mais em:

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Cognitive Edge. The future, backwards. (s/d).

Disponível em: https://cognitive-edge.com/methods/the-future-backwards/

JOOYOUNG, Park,FANG-CHI, Lu & HEDGCOCK, William. Relative effects of forward and backward planning on goal pursuit. Psychological Science, vol 28 (11), 2017. DOI:10.1177/0956797617715510.

ROLLIER, Bruce &TURNER, Jon Anthony. Planning forward by looking backwards: retrospective thinking in strategic decision-making. DecisionScience, 25 (2): 169-188, junho 2007.

Disponível em: https://bityli.com/iZbgk

WILLIAMS, Bri. Futurerestrospection: reach your goals by thinking backwards. Artigo publicado no portal Smart Company, em 18de setembro de 2017.

Disponível em: https://bityli.com/5K7yZ

 

[1] As etapas apresentadas estão bastante resumidas, pois têm por objetivo unicamente explicitar o método, sem a pretensão de detalhar o processo de IPO em sua íntegra.

‍[2] Um objetivo claro é aquele que pode ser definido em uma frase, sem ambiguidades ou abertura para diferentes interpretações.

[3] Tradução livre de: These findings suggest that the way people plan matters just as much as whether or not they plan.

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Mapa mental é um método de suporte à aprendizagem. Desenvolvido por Tony Buzan¹, ele parte do princípio de que nosso cérebro processa melhor informações visuais do que escritas, o que o torna uma excelente ferramenta não apenas para o estudo, mas para sessões de brainstorming, planejamento e ideação.

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Sua grande vantagem é o estabelecimento de conexões entre as ideias representadas. Afinal, e ao contrário do que costumamos fazer, nosso cérebro não trabalha de forma linear, acompanhando narrativas e descrições feitas em bullets; ele segue caminhos associativos, entre elementos por vezes alheios uns aos outros. E é justamente esse processo de associação que dá origem à criatividade, à inovação; sem ele, não poderíamos construir soluções que não fossem também lineares e previsíveis.

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Criar um mapa mental é um processo muito fácil e intuitivo. Não existem propriamente regras, embora Buzan faça uma série de recomendações para potencializar seus resultados. Assim, compartilhamos aqui como construir seu mapa, pontuando essas observações ao longo das etapas.

 

1. Defina o objeto central do seu mapa
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Prometo que não vou complicar uma coisa simples. A ideia desta primeira etapa é definir qual é a razão do seu mapa mental, que pode ser:

 

– o tema de uma aula (tanto sob a perspectivado aluno fazendo anotações, quanto do facilitador, se preparando para a apresentação);

– um processo criativo para estabelecer novas frentes de trabalho (fiz isto quando comecei a transição de carreira da área de tecnologia para a de Economia Comportamental, em 2014);

– entendimento de uma área ou processo de negócio;

– definição de papeis e responsabilidades;

– organização de material para escrever um livro;

– levantamento de possibilidades para criação de um produto ou serviço; dentre outras.

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Considerando os tópicos acima, percebemos que crianças e adolescentes também podem usar este método como apoio para estudos – algumas escolas até fomentam sua utilização; e mapas funcionam tanto como ferramenta para reforço e referência, quanto para explorar caminhos ainda desconhecidos.

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Definido o seu tema, coloque-o no centro da folha, preferencialmente usando imagens ou referências divertidas para enfatizá-lo. A propósito, use e abuse das cores: elas podem ser empregadas tanto para destacar pontos mais relevantes, classificar itens do mapa e torná-lo mais divertido (Quais livros são mais legais de ler: os que trazem imagens e ilustrações ou os que possuem apenas texto corrido?).

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No meu exemplo, o mapa vai ser criado para levantar ideias de brincadeiras para crianças – frequentemente, sinto falta de um repertório maior para poder diversificar e garantir que a minha filha esteja tendo um mix de diversão e aprendizado compatível com a idade dela:

2. Pense em palavras-chave e adicione-as ao mapa como conexões da ideia central
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Defina “grandes grupos” que caracterizam sua ideia central ou nos quais ela possa ser desmembrada. Neste momento, não se preocupe em esgotaras possibilidades – sempre haverá tempo e espaço para ampliar seu mapa.

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Evite descrições longas e textos explicativos, seja sucinto: qual palavra ou expressão define cada um desses grupos?

 

3. Crie ramificações para essas palavras-chave, ampliando possibilidades
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Na etapa anterior, defini 4 categorias de brincadeiras com as habilidades que podem ser trabalhadas com as crianças.

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Aqui é importante entender que essas ramificações têm a ver com a forma como você se lembra, associa ou conecta os elementos. Eles não precisam, necessariamente, ter uma lógica “científica”, porque você está criando um mapa para ajudar no entendimento e associação de ideias – e estas ,por sua vez, com frequência ocorrem de maneiras inusitadas.

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As demais, pessoas diferentes farão mapas completamente diferentes sobre um mesmo tema – justamente porque seu contexto (história pessoal, formação, classificação emocional etc. de eventos) é único.

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4. Crie destaques e pontos de encontro entre diferentes palavras-chave
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Já testou algumas dessas ideias ou acredita que um determinado grupo tem mais potencial? Destaque-o em seu mapa, a fim de chamar a atenção para esse elemento. A priorização dos itens será feita, principalmente, por meio de cores, figuras, contornos e outros recursos visuais que os tornem mais salientes em meio ao elemento central.

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Eventualmente, alguns itens serão comuns a diferentes grupos. Novamente, você pode usar formas criativas de indicar isso no mapa:

 

5. Pratique
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Com o passar do tempo e a experiência, você vai encontrar recursos mais úteis para retratar suas ideias. O importante é sempre testar modos diferentes de construir o mapa e, sobretudo, verificá-lo ao final para entender quais abordagens foram positivas – e, portanto, facilitaram seu entendimento – e quais poderiam ser mais bem desenvolvidas.

 

Embora no início seja mais interessante construir mapas físicos, com lápis e papel, há diversas ferramentas digitais – algumas com planos gratuitos, embora limitados – que podem ser usadas para isso (vide opções na sessão “Saiba mais”).

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Por fim, deixo aqui alguns exemplos de mapas bem criativos feitos mundo afora:

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Agora é só colocar em prática! Lembre-se: a construção de um mapa mental deve ser uma atividade acima de tudo divertida e agradável.

Curtiu?

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Aproveite e compartilhe seus mapas conosco – será um prazer ajudá-los (as) nesta atividade 😉

Saiba mais em:

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BUZAN,Tony. (2009). Mapas mentais – métodos criativos para estimular o raciocínio e usar o máximo potencial do seu cérebro. São Paulo: Sextante.

Coggle – mapas mentais e fluxogramas. No plano gratuito, você pode criar até 3 diagramas, mas com limitações em termos de controle de acesso. Oferece uma ampla gama de ícones e elementos gráficos prontos, para turbinar seu mapa.

Mindmeister – ferramenta dedicada a esta técnica. O plano básico, gratuito, oferece até 3 mapas simultâneos. Possui uma boa variedade de templates.

Miro – quadros colaborativos. Há uma opção na tela inicial: + Blank board > Ideation& brainstorming > Mind map que adiciona esse template ao seu quadro.No plano gratuito, você pode criar até 03 quadros, porém o controle de acesso é bastante limitado.

[1]Tony Buzan (1942 – 2019). Estudioso sobre memória, criatividade e leitura rápida, é considerado o inventor dos mapas mentais. Escreveu diversos livros,que venderam mais de 5 milhões de cópias pelo mundo, em 40 idiomas diferentes.

Agora que já sabemos o que é a Economia Comportamental, vamos falar sobre nudges. A palavra nudge diz respeito àqueles cutucões que costumamos dar em alguém, geralmente com o cotovelo, chamando sua atenção para algo que está acontecendo.

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De certa forma, a proposta comportamental dos nudges é bem semelhante: são intervenções que buscam simplificar a tomada de decisão, ajudando as pessoas a obter melhores resultados – ou seja, dão um empurrãozinho na direção certa.

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Por definição, um nudge deve ser simples, barato e não promover qualquer tipo de alteração nos incentivos financeiros envolvidos (Thaler &Sunstein, 2019).
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Por exemplo: destacar lixeiras com pinturas divertidas e espalhar adesivos em forma de pegadas¹ que conduzam os pedestres a elas é um ótimo exemplo; alocar um fiscal para multar as pessoas que jogarem lixo no chão, não.

 

Esse conceito foi sendo desenvolvido ao longo da trajetória acadêmica de dois cientistas comportamentais, Richard Thaler e Cass Sunstein, e posteriormente consolidada no livro “Nudge” (2019).

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A partir daí, passou a ser empregado em diferentes contextos, como forma de atenuar erros de interpretação e análise de contexto (vieses) e atalhos cognitivos (heurísticas) – desde situações cotidianas até questões mais complexas.

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Mais interessante do que discutir o conceito em si é demonstrar suas aplicações. Vamos a alguns dos nudges mais famosos e/ou que obtiveram grandes resultados, conseguindo alterar comportamentos e direcionar escolhas positivamente.

 

Limpeza nos banheiros:
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Perdoem-me a foto do mictório. Mas esse adesivo no formato de uma mosca – sim, é um adesivo – foi colocado nos banheiros masculinos do aeroporto de Schiphol, Amsterdã, com o objetivo de reduzir as despesas com produtos e equipes de limpeza.

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A lógica por trás dele tem a ver com um probleminha de mira, digamos assim, bastante comum aos homens. Daí a mosca, que se destaca de forma a chamar nossa atenção. Como sua posição representa aquela em que o jato de urina tende a provocar menos respingos, ela acaba promovendo essa melhoria – tanto aos bolsos da administração, quanto aos usuários, que encontram um ambiente mais limpo, por mais tempo.

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Quanto aos resultados, embora seja difícil mensurar a redução de respingos de urina no chão e nas paredes, a Sphynx, empresa que fabrica esses mictórios e os administra em Schiphol, fala de uma redução em torno de 20% nos gastos com a limpeza dessas áreas, e em torno de 8% no geral.

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Limpeza urbana:

 

 

Elas até podem parecer “inofensivas” em um primeiro momento, mas as bitucas de cigarro são um dos principais tipos de lixo jogados no chão das grandes cidades. Além da sujeira, é claro, há os aspectos ambientais: trata-se de um item tóxico, que não é biodegradável.

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Dessa forma, e a fim de salientar o problema – como elas são pequenas, podem passar despercebidas na correria do dia a dia – o governo de Oslo produziu um modelo gigantesco, que é posicionado em áreas centrais, em que há grande fluxo de pessoas, bares e restaurantes.

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Na Bélgica, o governo optou por uma campanha publicitária mais impactante, que alerta a população para o fato de que uma única bituca jogada ao chão pode poluir até 500 litros de água.

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As pessoas estão cientes de que jogar lixo no chão é um grande problema, e a maioria apoia iniciativas desse tipo; entretanto, e por vezes de forma involuntária, acabando o fazendo por estarem distraídas ou focadas em outra coisa. O propósito dessas iniciativas, portanto, é evidenciar um comportamento inadequado, tirando-o de seu contexto automático e invisível, a fim de suscitar respostas mais efetivas dos cidadãos. E o impacto é gigantesco: segundo dados da iniciativa Clean Europe Network, só em Paris, mais de 350 toneladas de bitucas são recolhidas das ruas todos os anos.

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Hábitos mais saudáveis:
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A prática regular de atividades físicas reduz significativamente o risco de doenças cardíacas, influenciando diretamente em uma vida mais saudável, ainda mais quando combinada com uma alimentação adequada. Dessa forma, e a fim de incentivar que os usuários do metrô preferissem as escadas físicas às rolantes, diversas cidades ao redor do mundo, como Estocolmo, Seul e, mais recentemente, São Paulo, implementaram as “teclas de piano” em algumas saídas de estações. Conforme as pessoas pisam nesses degraus, eles emitem sons musicais.

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Esta pequena alteração fez com que o número de pessoas optantes pelas escadas físicas subisse, em média, 2,3%². Se pensarmos nos milhões de usuários que passam pelo sistema de transporte diariamente, esse percentual se torna bastante significativo.

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Preservação do meio ambiente:
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Em 2014, a agência de publicidade BBDO, na Malásia, concebeu uma campanha bastante inusitada, no intuito de evidenciar comportamentos que causam impactos graves ao meio ambiente – em particular, a diversas espécies de animais que, em contato com lixo e outros objetos deixados pelas pessoas, especialmente itens de plástico, acabam morrendo:

 

 

As sacolas plásticas foram desenhadas de forma a parecer que a pessoa está segurando o animal pelo pescoço – e, portanto, colocando sua vida em risco. Apesar de forte, a campanha serviu para conscientizar a população sobre a quantidade enorme desse material que vai parar na natureza, inclusive mares e oceanos.

 

Alternativas para implantar um nudge
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Como visto, nudges são ferramentas versáteis que podem ajudar pessoas a fazer melhores escolhas e a adotar comportamentos específicos em contextos variados, especialmente os que envolvem certa complexidade. Existem diferentes metodologias para pesquisar, testar e implantar um nudge – mas deixaremos este tópico para um outro artigo. Aqui, ressaltamos alguns caminhos que podem ser explorados para que sua empresa comece a pensar nesse tipo de abordagem como solução:

 

 

– pré-compromissos: quando alguém se compromete previamente com uma ação, a chance de que ela não a execute diminui radicalmente. É por esta razão que consultórios médicos por vezes pedem que o próprio paciente anote em um papel (ou crie em sua agenda digital) uma anotação sobre a próxima consulta; ou porque contar a alguém que você está lendo um livro e, depois, vai apresentá-lo, geralmente faz com que essas propostas sejam levadas a cabo. Compromissos assumidos publicamente têm um efeito ainda maior – isso só não vale para a política ☹;

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– conveniência: há uma tendência natural para a escolha pela opção mais fácil, rápida ou simples. Por conta disso, e para evitar que os ruídos do processo desestimulem ações, faça com que o caminho desejado seja aquele mais saliente ou prático;

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– lembretes: vivemos em uma era repleta de estímulos que disputam incessantemente nossa atenção. Com base nisso, ajude seus colaboradores, amigos e clientes, lembrando-os de pontos importantes: datas, horários de medicação, ações esperadas, pendências, dentre outros. Nem todo mundo consegue organizar sua rotina e, por isso, uma ajudinha é sempre bem-vinda;

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– normas sociais: todos nós fazemos parte de grupos – de estudo, de trabalho, do condomínio, de interesses literários e assim por diante. Em cada um deles existem normas ou regras implícitas, que não geram punição, mas cuja conformidade garante a participação e identificação como membro do grupo. Assim, utilizar elementos comparativos aos indivíduos desse grupo pode reforçar comportamentos que promovam harmonia e bem-estar coletivo;

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– objetividade somada à visualização: o que se espera de mim? As ações requeridas precisam estar declaradas de forma objetiva, preferencialmente com destaques visuais. No começo da pandemia, por exemplo, muitos governos falavam em “praticar o distanciamento social”. Oras! Esta solicitação é bastante subjetiva: o que é distanciamento social para mim não o é para outras tantas pessoas. Nessa confusão de interpretações, acabamos agindo de maneiras indesejáveis – ou, neste caso, não colaborando com o tal distanciamento – de modo involuntário. Pouco tempo depois, adotou-se mundialmente a campanha #FiqueEmCasa – esta, sim, absolutamente clara;

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– opções-padrão: talvez um dos tipos de nudge mais eficientes, justamente por representar a “escolha passiva”. Devido a questões como desinteresse, preguiça, distração ou medo, as pessoas tendem a manter todas as opções que já lhes são previamente apresentadas. Dessa forma, governos, ONGs e empresas podem construir abordagens que tragam pré-selecionadas condições que ajudem as pessoas a seguir caminhos desejados, a fim de terem melhores resultados. Um excelente exemplo de opção-padrão são os planos de previdência nos EUA: ao ingressar em uma empresa e assinar o formulário de contratação, os novos funcionários têm de marcar um “x” em um quadrinho caso não queiram participar do programa. Dessa forma, mais de 70% deles têm sido automaticamente registrados em planos de previdência, vantajosos no longo prazo. E simplesmente… por não fazer nada!

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– simplificação do contexto: complexidade aumenta a incerteza e esta, por sua vez, gera paralisia. Pessoas em dúvida adiam suas decisões indeterminadamente. Por conseguinte, simplificar formulários, planos de comunicação, interfaces de sistemas e processos é uma forma muito eficaz de garantir que as pessoas atinjam os resultados esperados.

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Agora que você já sabe como dar os primeiros passos na criação de intervenções comportamentais – NUDGES! \o/ – fique ligado(a) em nosso blog: em breve, disponibilizaremos novos artigos com dicas e aplicações em diversas áreas.

 

Saiba mais em:

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Clean Europe Network. (2016).Nudging: from Denmark with love. Reportagem sobre a companha “Pure love”, realizada entre 2012 e 2015 em Copenhague, Dinamarca, para redução da quantidade de lixo jogada no chão.

Disponível em: http://cleaneuropenetwork.eu/en/blog/nudging-from-denmark-with-love/agf/.

Clean Europe Network.(2017). Hold Norge rent. Campanha para manter a Noruega bonita e limpa.

Disponível em: http://cleaneuropenetwork.eu/pdf/2017-06-28_Norway.pdf.

Clean Europe Network. (2017). Stop déchets sauvages, Workshop sobre bitucas de cigarro jogadas no chão e seu impacto ao meio ambiente.

Disponível em: http://cleaneuropenetwork.eu/pdf/2017-06-28_GP.pdf.

EVANS-PRTICHARD, Blake. (2013). Aiming to reduce cleaning costs. Análise sobre o case dos mictórios no aeroporto de Schiphol.

Disponível em: https://worksthatwork.com/1/urinal-fly.

Pure Province. Iniciativa belga para ações voltadas à limpeza e manutenção do meio ambiente.

Disponível em: http://www.pureprovince.be/nos-actions.html (apenas em francês).

THALER, Richard. (2019). Misbehaving: A construção da Economia Comportamental. SãoPaulo: Intrínseca.

THALER, Richard & SUNSTEIN, Cass. (2019). Nudge: Como tomar melhores decisões sobre saúde, dinheiro e felicidade. São Paulo: Objetiva.

[1]Esta ideia, bem como a imagem exibida logo abaixo deste trecho, se refere ao programa “Pure Love”, implementado em Copenhague. Para mais detalhes, vide referência sobre “Clean Europe Network”.

[2]Os resultados variam entre as cidades e também ao longo do tempo: enquanto era novidade, o piano de Estocolmo atraiu 66% dos passageiros em um determinado período. Após alguns dias, esse número foi diminuindo, o que evidencia a necessidade de acompanhamento e ajustes para que o nudge permaneça efetivo em sua proposta.

Há muito tempo alguém me disse que eu era “generosa”, porque eu tinha acabado de lhe ensinar algo. Naquele momento, eu só agradeci, mas depois parei para pensar na generosidade ligada ao ato de ensinar, e descobri que ensinar é pura doação. Doação de conhecimento, de tempo, de amor, e entre tantas outras coisas, doação de muito respeito.

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E foi neste momento da vida que tive um encontro com BEDA, um monge Beneditino que viveu na Inglaterra entre os anos 673 e 735 d.C. Ele escreveu assim:

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“Há três caminhos para a infelicidade (ou o fracasso):

1. Não ensinar o que se sabe;

2. Não praticar o que se ensina; e

3. Não perguntar o que se ignora

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“Sucesso, então, está na generosidade mental (ensinar o que se sabe), na honestidade moral (praticar o que se ensina) e na humildade inteligente (perguntar o que se ignora)”. Fiquei “encantada” quando li isto, pois fez muito sentido para mim.

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Mas, voltando, claro que o dar vem com o receber, certo? Assim é a lei! Como aprendemos com nossos alunos! Confesso que aprendi, e tenho aprendido, muito mais do que ensinei – dentre as diversas atividades que realizo, sou professora de idiomas.

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Aprendi muito sobre outras profissões – as dos alunos, e sou quase uma cardiologista! rs – , ouvi sobre estilos de aprendizagem, pratiquei a escuta ativa, conversamos sobre comunicação não violenta, refletimos sobre linguagem corporal (minha e deles, já que o corpo fala, como nos diz o livro de mesmo nome, de Pierre Weil e Roland Tompakou), percebemos nossos sentimentos nos ajudando muito ou nos atrapalhando, exercitamos a administração de tempo, consideramos a situação financeira do momento, trocamos comprometimento, respeitamos a disciplina, observamos o ritmo de cada um e como controlar o meu, pois tendo a ser muito rápida. São inúmeros outros aprendizados a serem listados aqui.

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Entendi também nesta busca que a lição que aquele que ensina deveria ter na primeira aula é a humildade e a coragem para dizer: “Não sei, mas vou pesquisar para nós!”.

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E assim a dinâmica do dar e receber no ensino vai nos trazendo trocas constantes, pois também descobri que o que é sério não precisa ser chato, e que assim sendo, a alegria tem um papel importantíssimo neste universo.

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E aí, foi quando tive meu segundo encontro! Desta vez com Rubem Alves (1933 – 2014), que no seu livro Paisagens da Alma, escreveu:

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“As prefeituras fariam bem em fazer, nas praças, balanços para adultos. Um adulto que se assenta num balanço é porque perdeu a vergonha. E perder a vergonha é o início da felicidade.”
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Quando li esta fala tive um desejo imenso de construir balanços nas salas de aula das escolas, nos escritórios e nas casas dos alunos porque eu já havia notado que são muitos os que desistem das aulas por vergonha e medo de errar, mesmo que geralmente citem um outro motivo para tal. Como assim, se errar faz parte do processo de aprender? Quantos erros cometemos quando estamos aprendendo nossa língua materna.

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Às vezes temos outros tipos de desafios, como quando tive um aluno com limitação visual, e quando eu, sendo destra, resolvi ensinar minha filha canhota a fazer crochê. Nestes dois momentos, que são extremamente diferentes, tive de desaprender o meu modo de ensinar e aprender a fazer diferente para contribuir com aquelas pessoas, e foi quando, para me ajudar, o terceiro encontro aconteceu!

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Este encontro, porém, foi real, quando uma pessoa que respeito muito me falou que a vida é tudo sobre OBSERVAR e ABSORVER, e desde então tenho levado estas duas palavras comigo aonde quer que eu vá, tendo sempre em mente que somos todos professores e alunos!

Sempre que falo sobre contexto, utilizo um exercício chamado “ilusão de Ebbinhaus”. Talvez você não o conheça por este nome, mas certamente vai reconhecê-lo por estas figuras:

 

Observe o círculo amarelo nas duas imagens. Qual deles é maior?

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Embora você já imagine que a minha pergunta é uma espécie de “pegadinha”, nós não conseguimos evitar que o círculo da esquerda pareça maior do que o outro.

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Mas…e se apagarmos as esferas cinza que contornam os círculos amarelos?

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Nosso cérebro então escapa da armadilha e percebe que – vejam só! – os dois círculos têm o mesmo tamanho. Tudo bem, vou dar uma ajudinha extra para os mais céticos:

(Se preferir, pode medir os círculos da primeira imagem.)

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Esse “truque” ilustra um princípio fundamental da psicologia: o contexto importa. E se o contexto é essencial para tirar dúvidas sobre uma imagem tão simples como essa que acabamos de ver acima, que dirá em casos em que a escolha é mais complexa e mais difícil, como, por exemplo: de quanto dinheiro eu preciso para me aposentar daqui a 25 anos, mantendo o padrão de vida atual?

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Eu não a tenho a menor ideia de como a economia do país estará daqui a 25 anos. Na verdade, eu não tenho a menor ideia nem de como eu estarei em 25 anos. Sendo assim, como tomar essa decisão?

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O pior é que o contexto acaba dificultando nossas escolhas, por conta de uma série de vieses¹ e atalhos que nós temos programados em nossa mente e que, inevitavelmente, acabam nos influenciando – muitas vezes de forma contrária a nossos interesses, bem-estar e resultados econômicos. E o mais interessante: se eu voltar tudo como estava antes e recolocar as esferas cinza na imagem

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é como se nós não tivéssemos aprendido nada nos últimos parágrafos. O círculo da esquerda parece maior outra vez. Não é que de uma hora para outra nós desenvolvemos uma nova visão da realidade – isso não acontece. Nossa intuição nos engana de novo,e de novo, e de novo, não importa quantas vezes olhamos para as figuras.

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Esse é um engano recorrente, previsível. E se nós cometemos erros desse tipo com a visão, que é justamente o sentido que nós mais praticamos no dia a dia e desenvolvemos ao longo do tempo, imagine com outras coisas nas quais não somos tão capacitados assim – caso das decisões financeiras, por exemplo. Afinal, nosso cérebro não passou por um processo de evolução no que diz respeito a como montar um portfólio de investimentos.

 

Uma nova perspectiva
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Durante muitas décadas, as aplicações da área de Economia foram construídas sobre um modelo denominado homo economicus². Segundo ele, somos tomadores de decisão plenamente racionais e maximizadores de utilidade. Isto significa que, ao nos depararmos com um contexto de tomada de decisão:

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– possuímos capacidade ilimitada de processar informações, ponderando probabilidade, risco e retorno;

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– somos analíticos e conscientes das implicações, inclusive as de longo prazo;

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– não nos deixamos influenciar por variações de estados emocionais, nem por opiniões alheias ou associações de ideias com pouca relevância ao tema; e

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– somos suficientemente auto controlados, aponto de renunciar recompensas de curto prazo, pensando em benefícios para o nosso futuro.

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Mas…você conhece alguém assim?

 

 

Foi a partir daí que surgiu a Economia Comportamental. Por meio de experimentações realizadas ao longo da década de 1960, o psicólogo Herbert Simon³ trouxe à tona o fato de que nem sempre agimos em benefício próprio; não conseguimos minimizar os custos de todas as interações econômicas em que nos engajamos; por vezes, tomamos decisões em contextos de grande incerteza, com conhecimento e dados insuficientes; que eventualmente perdemos o autocontrole; e que nossas preferências, por mais convictas e arraigadas que possam parecer, frequentemente oscilam como resposta a mudanças no contexto de tomada de decisão. Por estas razões,

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O comportamento esperado de um indivíduo que usa a lógica para tomar decisões consistentemente diverge de seu comportamento real.
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As principais contribuições de Simon para o nascimento deste modelo vieram da Teoria da Racionalidade Limitada⁴. Segundo ela, a capacidade de previsão de eventos futuros torna-se impossível tanto pela incerteza sobre as condições futuras do ambiente (estrutural),quanto pela incapacidade dos agentes em obter e processar todas as informações relevantes para a tomada de decisão dentro do sistema complexo em que estão inseridos.

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Adicionalmente, Simon trouxe à Economia práticas e modelos experimentais usados pela Psicologia– na época ainda relegada a um segundo plano dentre as Ciências Sociais – para verificação e validação de hipóteses. Essa abordagem se intensificou nos anos 90 e ganhou substancial apoio tecnológico da inteligência artificial a partir dos anos 2000. Dessa forma, propiciou à Economia Comportamental um novo impulso rumo a práticas mais empíricas e capazes de lidar com sistemas cada vez mais complexos, comparativamente aos modelos analíticos tradicionais.

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Essa base foi reforçada no ano de 1979, quando dois também psicólogos, Daniel Kahneman⁵ e Amos Tversky⁶ realizaram um estudo que comprovava na prática a influência de vieses na tomada de decisão. A chamada Teoria da Perspectiva⁷ identificou que situações que envolviam riscos acarretavam comportamentos inconsistentes com os modelos de maximização de utilidade. Por exemplo:

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– quando no campo positivo dos ganhos, os indivíduos tendem a ser mais conservadores e evitar o risco, escolhendo a opção com maior probabilidade de ocorrência, não a com maior retorno;

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– já no campo das perdas, os participantes se tornam mais propensos ao risco, selecionando opções com menor valor de perda,ainda que sejam também as com maior probabilidade de ocorrência

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‍Sistema 1, Sistema 2

 

 

Em 2011, Kahneman publicou “Rápido, devagar – duas formas de pensar”, livro pautado no conceito de dois sistemas que regem nossas análises e interações como ambiente. Kahneman classificou-os em Sistema 1 e Sistema 2. A razão da escolha de nomes simples e objetivos é justamente essa: facilitar o processo de compreensão, livrando o cérebro de cargas cognitivas desnecessárias, comoveremos mais adiante.

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E por falar em cérebro, esse órgão fantástico que pesa cerca de 1,4kg consome sozinho em torno 25% da energia (glicose) do corpo. Pois esse consumo alto sempre foi uma constante no processo de evolução humana, fazendo com que nossos antepassados primitivos tivessem de tomar uma decisão:

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– passar o dia inteiro comendo e abastecendo o corpo de energia, para que o cérebro pudesse dispor de um estoque ilimitado de atenção e capacidade analítica [alternativa inviável, pois eram nômades, que dependiam da caça, pesca e coleta para sobreviver]; ou

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– desenvolver meios de economizar energia.

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Sendo assim, e por eliminação forçada, acabaram escolhendo a segunda opção.

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Esse racionamento de energia deu origem a atalhos mentais, que são regras, hábitos e reações instintivas em que nos baseamos para tomar decisões. Por exemplo: atravessara rua.

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Embora possa parecer prudente – observe: prudente, não necessariamente prático –, ao atravessar a rua poderíamos olhar para os dois lados, a fim de obter um panorama do cenário de travessia, identificar os veículos vindo em nossa direção e eventuais obstáculos (tanto ao veículo quanto ao pedestre), e então pegar papel e caneta para calcular:

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– distância do ponto atual até o outro lado da calçada;

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– distância do veículo até o nosso ponto atual;

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– velocidade média de deslocamento do veículo e de nossa caminhada;

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– riscos adicionais – como escorregar, reduzir o passo, observar o motorista ensandecido acelerar o veículo etc. – e obstáculos, como lombadas, poças d’água e semáforos;

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– fazer um cálculo (relativamente complexo); e

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– finalmente decidir se é possível atravessar ou não.

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Ao final desse processo, contudo, o cenário já teria sofrido uma alteração completa e precisaríamos refazer as equações.

 

 

Isso, obviamente não acontece. Nós olhamos para os dois lados e, em questão de microssegundos, decidimos se vamos ou não atravessar. Essa decisão automática, que dispensa cálculos aritméticos, é o Sistema 1 em funcionamento. Foi em grande parte graças a ele que o ser humano chegou a 2020, sobrevivendo a feras selvagens, conflitos com outros grupos, catástrofes naturais e períodos de escassez. Nele, trazemos “pré-programado” uma espécie de guia de sobrevivência que nos ajudou a superar esses obstáculos e preservar a espécie durante dezenas de milhares de anos.

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Assim, podemos dizer que o Sistema 1 opera de forma rápida e automática, com reduzido esforço cognitivo e nenhuma percepção de controle voluntário. Ele compreende capacidades inatas e instintivas – e que, portanto, são compartilhadas com outros animais –, além de atividades que se tornam rápidas em razão da prática e treino prolongados. É um modo associativo, que toma por verdadeiros fatos que estão disponíveis mais facilmente – ainda que não sejam tão confiáveis ou cientificamente embasados –, e essencialmente emocional (associado ao cérebro límbico).

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O Sistema 2, por sua vez, está associado ao neo-córtex, parte mais jovem do processo evolutivo cerebral. Constitui respostas analíticas, que desprendem atenção e esforços para resolver atividades mentais, inclusive avaliação decenários e cálculos complexos. É importante observar que este é um modo sequencial (uma tarefa de cada vez),exploratório, questionador e que, portanto, requer grande dose de concentração para funcionar corretamente. Assim, suas atividades serão imediatamente interrompidas tão logo ocorra um desvio de atenção.

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De forma geral, nós tendemos a nos enxergar e nos identificar com os aspectos mais conscientes do Sistema 2 – afinal, somos seres racionais, fazemos escolhas, decidimos o que pensar a respeito de algo. Certo? Na verdade, o protagonista do nosso dia a dia é o Sistema 1, que utiliza hábitos, bases de conhecimento enraizadas, informações salientes e recordações mais rapidamente disponíveis para formar nossas impressões e sensações sobre o mundo, os estímulos e as pessoas a nossa volta.

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E aqui há questão fundamental chamada carga cognitiva. Nosso cérebro possui um estoque limitado de atenção, disponível para ser distribuído ao longo do dia e das tarefas que executamos. As que exigem concentração e análise consomem partes desse estoque e interferem umas nas outras, razão pela qual é difícil ou até impossível conduzir várias ao mesmo tempo.

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Duvida? Então tente resolver uma multiplicação, 18 x 79, digamos, enquanto faz a baliza em uma vaga estreita na rua.
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Ao atingir o limite desse estoque, nossa capacidade de continuar tomando decisões e atuando em assuntos mais complexos se exaure – até fazermos uma pausa e descansarmos a mente com outra coisa.

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Christopher Chabris e Daniel Simons fizeram um experimento interessante a este respeito, que posteriormente se transformou no livro “O gorila invisível – e outros equívocos da intuição”. Nele, os dois pesquisadores chamam a atenção para seis falhas que cometemos repetidamente em nosso cotidiano devido a crenças distorcidas que temos sobre o funcionamento do cérebro.

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Tudo partiu de um vídeo simples em que seis jovens divididos em dois times – o de camiseta branca e o de camiseta preta – trocavam passes de bola em um corredor, enquanto se movimentavam de um lado para o outro. Os autores propuseram uma tarefa trivial: contar quantos vezes o time de camiseta branca trocava passes entre si. Nós então embarcávamos em um bloqueio de atenção nesse time, acompanhando cuidadosamente o movimento da bola de basquete. Ao final, dávamos a resposta correta (ou bastante aproximada) dos 15 passes. E era justamente nesse ponto que os pesquisadores voltavam e nos faziam uma pergunta inusitada: você viu o gorila? O foco de atenção no time branco era tanto, que, das milhares de pessoas que assistiram ao vídeo, menos da metade notava um indivíduo fantasiado de gorila que atravessava a cena, pulando e gesticulando por longos 9 segundos. E quando reprisavam o vídeo, a sensação era a mesma: como pudemos não ver o gorila?

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Se um gorila de cerca de 1,70m passou despercebido, quantos detalhes e nuances dos ambientes pelos quais transitamos também não estamos ignorando inconscientemente e, em decorrência disso, cometendo erros de julgamento e escolha?

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Considerando a fusão cada vez mais envolvente entre mundos real e virtual, especialmente por meio do smartphone e suas inúmeras notificações, esse estoque de atenção acaba sendo direcionado a atividades que não necessariamente são as mais relevantes e prioritárias. Isso significa que os impulsos do Sistema 1, em diversas ocasiões, terão de ser freados pela consciência do Sistema 2; do contrário, acabaremos nos prejudicando, mesmo sem intenção de fazer isso.

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Kahneman(2011) alerta:

Questionar constantemente nosso próprio pensamento seria impossivelmente tedioso, e o Sistema 2 é vagaroso e ineficiente demais para servir como um substituto para o Sistema 1 na tomada de decisões rotineiras. O melhor que podemos fazer é um acordo: aprender a reconhecer situações em que os enganos são prováveis e nos esforçar mais para evitar enganos significativos quando há muita coisa em jogo.

 

Um oceano azul pela frente
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Dada a amplitude de aplicações, a Economia Comportamental tem se tornado cada vez mais popular e importante. Hoje ela é usada para ajudar

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– pessoas: em decisões financeiras, desenvolver autocontrole, evitar o consumo por impulso, distinguir melhor as ofertas de serviços e produtos, adotar hábitos mais saudáveis;

– empresas a: potencializar resultados através da simplificação de decisões, entender melhor clientes e consumidores, incrementar a experiência que esses clientes e consumidores têm com seus produtos e serviços; e, finalmente,

– governos a: identificar formas de aumentar a eficiência e adesão a políticas públicas, facilitar escolhas para os cidadãos, evidenciar problemas de longo prazo e como mudanças de comportamento no presente podem reduzir ou mitigar impactos negativos, incentivar hábitos saudáveis, desenvolver políticas assistencialistas mais assertivas

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Esse potencial tem sido aproveitado por agências humanitárias mundo afora – como a ONU, por exemplo –, em ações de combate à pobreza, à gestão financeira e apoio à educação infantil; e também por governos de diversos países, como Estados Unidos e Reino Unido, que transformaram a pesquisa acadêmica e experimental na área em setores com poderes similares aos de um Ministério (as chamadas Nudge Units) para auxiliar líderes no desenho, implantação e otimização de políticas públicas, visando ao aumento do bem-estar de seus cidadãos.

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Diversas startups também têm surgido com soluções e produtos focados nessa ótica mais psicológica do ser humano, e há centenas de cases de sucesso em que soluções simples e baratas foram desenvolvidas para orientar ou facilitar o comportamento das pessoas em situações de escolha e tomada de decisão. É possível, por meio da facilitação de um programa, que todas as empresas desenvolvam estas soluções internamente: além de ampliar o repertório de ferramentas e perspectiva dos colaboradores, podem maximizar resultados.

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Ainda há muito a ser feito!

 

 

Refletindo sobre a introdução e trazendo novamente a questão do contexto, a importância desse estudo se torna mais evidente. No fim das contas, e como disse Charlie Munger:

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Se a Economia não é comportamental, não sei que mais diabos ela poderia ser⁸.

 

 

Saiba mais em:

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ARIELY,Dan. (2008) Previsivelmente irracional. São Paulo: Elsevier.

CHABRIS, Christopher& SIMONS, Daniel. (2010) The invisible gorilla: and other ways ourintuition deceives us. New York, NY:Crown.

KAHNEMAN,Daniel. (2012) Rápido e devagar – duas formas de pensar. São Paulo: Objetiva.

KAHNEMAN, Daniel &TVERSKY, Amos. (1979) Prospect theory – an analysis of decision under risk. Econometrica, Vol. 47, No. 2, pp263-292.

Melo,T. M., Fucidji, J. R. (2016). Racionalidade limitada e a tomada de decisão em sistemas complexos. Revista de Economia Política, vol. 36, nº 3 (144), pp. 622-645.

SIMON, Herbert. (1982)Models of bounded rationality. Cambridge, MA: MIT Press.

THALER, Richard &SUNSTEIN, Cass. (2009) Nudge – improving decisions on health, wealth andhappiness. Penguin Books.

TVERSKY, Amos &KAHNEMAN, Daniel. (1974) Judgement under uncertainty: heuristics and biases.Science, new series, Vol. 185, No. 4157, pp 11274-1131.

[1] Erros sistemáticos que podemos cometer em um processo de tomada de decisão, geralmente por influência do contexto.

[2] “Homem econômico”. Trata-se de uma interpretação dos seres humanos como agentes movidos pelo bem-estar e benefício próprios e que,consequentemente, buscam a maximização da utilidade em todas as relações econômicas de que participam.

[3] Herbert Alexander Simon, PhD. (1916 – 2001).Economista nascido nos Estados Unidos, dedicou sua carreira acadêmica aos campos da psicologia cognitiva, sociologia econômica, administração pública e filosofia. Autor da Teoria da Racionalidade Limitada, em 1978 recebeu o Prêmio Nobel de Economia por sua pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações econômicas. Seu trabalho é considerado por muitos estudiosos a pedra inicial da área que posteriormente se tornaria conhecida como Economia Comportamental.

[4] Conceito elaborado por Herbert Simon que desafiou o modelo econômico tradicional representado até então pelo homo economicus. Segundo ela, existem limites a nossa capacidade de raciocínio, às informações disponíveis e o fator tempo. Este é um dos fundamentos psicológicos em que se baseia a área da Economia Comportamental.

[5] Daniel Kahneman, PhD. (1934 – ). Psicólogo e Economista de origem israelense e coautor, com Amos Tversky, da Teoria da Perspectiva. Seu trabalho voltado à psicologia nos processos de tomada de decisão e suas extensas contribuições à Economia Comportamental renderam-lhe o prêmio Nobel de Economia em 2002. Tornou-se mundialmente conhecido em 2011, ao publicar o livro “Rápido, devagar – duas formas de pensar”, best-seller que até hoje figura entre os títulos mais vendidos no segmento. Atualmente, é Professor emérito de Psicologia e Assuntos Públicos na Universidade Princeton, EUA.

[6] Amos Tversky, PhD. (1937 – 1996). Pesquisador de origem israelense dedicado às áreas de Psicologia Cognitiva e Matemática. Professor titular da Universidade de Stanford desde 1978, durante muitos anos trabalhou em colaboração com Daniel Kahneman em estudos que estabeleceriam as bases experimentais das Economia Comportamental, sendo coautor da Teoria da Perspectiva.

[7] Teoria da Perspectiva (1979). Construída sobre a observação de que cenários envolvendo riscos e incertezas disparavam comportamentos inconsistentes com o modelo da maximização de utilidade, seus autores, Daniel Kahneman e Amos Tversky, propuseram uma nova abordagem baseada em duas etapas:(1) análise preliminar de perspectivas – também chamada de “edição”; e (2)avaliação da opção com maior valor, a fim de simplificar a escolha. Esta Teoria tornou-se um dos principais estudos que alavancaram a Economia Comportamental.

[8]Frase proferia durante um discurso na Universidade de Harvard, quando era Vice-presidente da Berkshire Hathaway. Em inglês: How could economics not be behavioral? If it isn’t behavioral, what the hell is it?

Um dos dilemas da atualidade trata o equilíbrio entre Vida Pessoal e Vida Profissional. Ao longo de minha vida, aprendi que isso não existe, pois tentar equilibrar estes dois lados é impossível. A capa da Harvard Business Review de março de 2014 foi enfática: “Trabalho versus Vida: esqueça o balanceamento, você terá que fazer escolhas”.

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Compreendo que mesmo precisando fazer escolhas, podemos fazê-las da maneira mais consciente possível, assim como podemos ajustá-las essas escolhas sempre que preciso.

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O que estamos vendo nos dias de hoje são altos índices de pessoas com “burnout”, doenças psicológicas (principalmente depressão e crises de pânico), uso excessivo de drogas lícitas e ilícitas, famílias desestruturadas e empresas na UTI. Dessa forma, não podemos mais insistir em falar sobre esta separação em nossas vidas.

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Uma pesquisa realizada pela Michael Page em 2019 diz que 8 em cada 10 pessoas não deixam as empresas e sim os líderes com que trabalham – o que reflete diretamente na existência de ambientes emocionalmente inseguros que ainda hoje são replicados pelas empresas e acarretam a extinção de seus talentos. Líderes tóxicos, autoritários, coercitivos, abusivos e até violentos é o que ouvimos nos corredores, fato que se tornou ainda mais latente após uma revista de grande circulação estampar em sua capa: “As piores empresas para trabalhar”. Pois é, isso existe e precisamos tomar medidas para ajudar na ampliação de consciência das pessoas, principalmente sobre gestão das consequências. Tornar o ambiente nas organizações psicologicamente seguro é fundamental para melhorar este cenário.

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Por meio dos estudos realizados durante a fase em que me dediquei para escrever meu livro, cheguei à conclusão, com a ajuda de vários autores, que precisamos mesmo é integrar nossas vidas, pessoal e profissional, pois elas não existem de maneira separada. Entendo que devem estar sempre juntas, alinhadas, para que possamos conquistar a melhor integração possível em nossas vidas. Além disso, estudei e me especializei em um tipo específico de liderança, a chamada “Liderança Autêntica” (imaginando como seria se todas as pessoas pudessem se beneficiar com a capacidade de serem verdadeiramente autênticas). E foi quando eu entrei em contato com essa teoria que algo mais profundo despertou em mim.

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Interessante que nos últimos anos o tema liderança vem ganhando uma porção de sobrenomes: Situacional, Servidora, Liberal, Democrática, Técnica, Motivadora e Carismática, apenas para citar alguns. Todas com seu valor e sua validade, por isso, podem ser utilizadas em conjunto.

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A Liderança Autêntica surgiu como conceito por volta de 1960. Acreditava-se que a autenticidade das organizações refletia proporcionalmente a de seus líderes. Esta compreensão ganhou mais força com Bill George, e a partir do final dos anos 90, por meio do seu próprio estilo enquanto CEO da gigante Medtronic. Bill conseguiu comprovar que esta teoria traria resultados não vistos nesta indústria até então, e deixou um legado que perpetuaria nas organizações.

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Nas pesquisas publicadas e em seus livros, fica claro que não existe um líder autêntico que não tenha sua vida integrada e um senso de preocupação e responsabilidade com o outro tão grande quanto consigo mesmo. Somente assim, com autoconhecimento e autodisciplina, será possível esse nível de gestão.

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A definição de Liderança Autêntica por Bill George é:

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“Líderes autênticos não apenas inspiram os que estão ao seu lado, eles os empoderam para que possam liderar. O Líder Autêntico traz as pessoas ao seu entorno, para que juntas possam dividir o mesmo propósito, estimulando-as a liderar de forma autêntica com o objetivo de criar valor a todos os stakeholders.”
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Por meio dos meus estudos, certificação na metodologia e principalmente com a convivência com o professor Bill George, fui de certa forma adaptando o meu próprio conceito para Liderança Autêntica – que defino como: “o líder autêntico é alguém que tem uma forte noção ética, cuja motivação ao liderar pessoas em uma organização se apoia no propósito de trazer benefícios e relevância para a comunidade. O que o move não são ganhos individuais ou a conquista de uma boa reputação, mas o desejo de ser relevante”.

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Mas, diante de tantas formas, conceitos e tipos de liderança, o que difere a Liderança Autêntica das demais? Por definição, já podemos imaginar que se trata de autenticidade, verdade, ética, respeito e uma forma de relacionamento onde o Líder midiático não tem espaço. Vivemos uma era onde o CEO já foi tratado quase como uma celebridade, com tapete vermelho, cercado por eventos sociais e isso traz o risco de que coisas mais importantes sejam negligenciadas, ou pessoas sacrificadas em prol desta “fama”.

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Um outro famoso professor da Harvard Business School, Clayton Christensen, divide suas reflexões em 3 linhas, na obra “Como avaliar sua vida?”:

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1 – Encontrar a felicidade na carreira profissional;

2 – Encontrar a felicidade nos relacionamentos;

3 – Ficar fora da prisão

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Não são muitos os livros que recomendam aos executivos evitar serem presos. Nos dois primeiros itens, o professor discorre sobre a importância de se buscar um propósito na vida profissional que vá além de simplesmente adquirir poder e dinheiro. Também enfatiza a importância de manter os relacionamentos pessoais e familiares como uma prioridade, ponto que desenvolvo em detalhes no meu livro.

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Já em relação ao terceiro, sobre como não ser preso, Clayton Christensen ensina que, na maior parte das vezes, os executivos ou empresários que tomaram decisões fora da legalidade acabaram vivenciando consequências catastróficas, como muitos casos recentes no Brasil e no mundo. E existe uma razão muito clara para isso: muitos líderes se deixaram levar pelo seu Ego e esqueceram que não se pode fazer coisas em busca única e exclusivamente de resultados financeiros, tampouco levar sua equipe ao limite físico e emocional, pois algumas falhas éticas poderão levá-los à prisão.

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Não é este o tipo de legado que um líder deve deixar aos seus seguidores, a sua comunidade e a todos que estão ao seu redor. O legado deve ser algo que motive e inspire pessoas a fazer não o mesmo, mas inovar de uma forma autêntica, mantendo os valores e a ética acima de tudo, para promover resultados que gerem o mesmo impacto positivo.

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Uma coisa também deve ficar clara e é muito relevante neste processo: o gestor, quando busca a liderança autêntica, deve estar preparado e com muita coragem pra se mostrar vulnerável, respeitar seus sentimentos e os de todos ao seu redor. Não existe este papo de que, entrando na empresa, os problemas individuais [particulares] ficam na porta e vice-versa. Na ideia de integração como seres humanos, esta falácia lançada há muitos anos sobre estudantes de uma forma em geral, e que gerou um grande número de líderes tóxicos, não cabe mais. Afinal, eles não apenas fazem mal a quem o rodeia, mas, principalmente, a si mesmo.

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A busca pelo seu verdadeiro norte (True North) o ajuda na busca pela liderança autêntica. Como sempre digo, não se trata de uma corrida de 100 metros, e sim uma maratona até que você consiga integrar os diversos potes da sua vida. Compartilho aqui a figura central para que você também consiga iniciar seu caminho rumo a este estilo de liderança – o que percebo como uma bússola capaz de levar ao seu verdadeiro norte:

1- Definir seus princípios e valores;

2- Definir seu time de suporte;

3- Encontrar seu propósito de vida;

4- Integrar sua vida pessoal e profissional; e

5- Sempre buscar mais autoconhecimento

 

 

Por que a metáfora da bússola? Porque o autoconhecimento é o centro dela e trará solidez e completude.

Há diversas empresas no Brasil e no mundo onde temos, em minha opinião, líderes autênticos atuando e promovendo um legado fantástico. Cito como exemplo a Zappos e seu CEO Tony Hsieh, pelo modelo espetacular de gestão e autenticidade nas relações. Esse modelo traz não apenas bem-estar para os funcionários e à comunidade onde estão inseridos, como também resultados financeiros relevantes.

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No Brasil, destaco duas empresas: Grupo Gaia, e seu CEO João Paulo Pacífico; e a Reserva, marca de vestuário que tem Rony Meisler como CEO. A primeira atua no ramo financeiro, nicho que muitos falavam não ser possível fazer uma gestão diferenciada; mas a Gaia, além de um sucesso empresarial, busca com sua atuação com a comunidade melhorar o todo onde está inserida. Exemplo disso é a ONG Gaia+, que se dedica a transformar a vida de crianças carentes com educação, esportes, artes, cultura e trabalhos com corpo e mente.

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Já a Reserva faz questão de priorizar fornecedores locais, incentivando-os a inovar e continuar produzindo, além de motivar seus funcionários ao protagonismo e viabilizar doações de pratos de comida à população carente por cada peça comercializada. Seu slogan é “1 P para 5 P” ou seja, 1 peça de roupa gera a doação de 5 pratos de comida.

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Esses são exemplos de que, sim, é possível fazer algo impactante e diferente que atinja não apenas as pessoas que trabalham com você, mas todos os stakeholders de qualquer tipo de operação. Eu não tenho dúvidas que existem ainda mais empresas com seus empreendedores sendo autênticos ao redor do mundo, mas, mais importante do que citá-los é fazer você pensar no que você precisa fazer para se tornar mais autêntico e, com isso, influenciar positivamente as pessoas ao seu redor.

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Em tudo o que falei aqui neste artigo uma coisa deve ficar clara: não tente complicar, não há nenhuma fórmula nem tecnologia de foguete. É sobre ser você mesmo, se autoconhecer, tendo consciência de seus pontos fortes e vulnerabilidades. Conectar-se com pessoas que possam ajudar nas correções de rota, lidar com todas as emoções de forma produtiva, não utilizar máscaras e priorizar seu Ego – é, portanto, sobre ser genuíno.

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Estão prontos para iniciar esta jornada?

E lembrem-se: é possível e depende 100% de você. E nós estamos aqui para ajudá-los neste desenvolvimento. Conte conosco!

 

 

Saiba mais em:
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GEORGE, Bill. (2015) Discover your True North – becoming an authentic leader. Expanded and updated edition. John Wiley & Sons.

GEORGE, Bill & SIMS, Peter. (2007) True North – discover your Authentic Leadership. Jossey-Bass.

Harvard Business Review, edição de março de 2014. Work vs Life, forget about balance – you have to make choices.

MACHADO, Fredy. (2018) É Possível se reinventar e integrar vida pessoal e profissional. São Paulo: Benvirá.

Revista Exame, edição de fevereiro de 2020. Burn Out – o esgotamento pelo trabalho é o tema mais quente de 2020. Editora Abril.

Revista Você S/A, edição de fevereiro de 2020. As piores empresas para trabalhar. Editora Abril.

Já pensou se, em vez de buscar soluções, você explorasse formas de… criar ou agravar um problema?

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‍Brainstorming é um método popularmente usado para levantar ideias, a fim de discutir um assunto e os desafios para resolvê-lo. Criado em 1939 pelo publicitário e escritor americano Alex Osborn (1888-1966), ele encoraja a criatividade dos participantes, que devem deixar sua imaginação correr livremente.

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Durante sua realização, não é permitido criticar ou julgar oque for dito, para que não haja obstáculos à concepção de novas abordagens. Todas as ideias, portanto, são bem-vindas, inclusive aquelas que pareçam (ao menos inicialmente)extravagantes, pois, segundo Osborn:

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“É mais fácil ajustar uma ideia absurda do que criar uma nova.” ¹
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Este método tem início com uma questão clara, e finaliza com uma lista de ideias “cruas” para respondê-la. Algumas delas serão boas, outras nem tanto. O importante é que a etapa de análise aconteça somente em um momento posterior, quando o grupo poderá utilizar outras ferramentas – como diagramas de afinidade, por exemplo – para refinamento.

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Uma vez que nosso cérebro trabalha de maneira associativa ao procurar soluções, esta técnica é vantajosa justamente por incentivar a conexão entre elementos distintos.

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Apesar disso, o processo todo pode ser por vezes difícil, seja porque os participantes não estão confortáveis o bastante para contribuir com sugestões, ou porque o problema é complexo, ou mesmo porque é algo novo e não há nenhuma solução ou caminho trilhado anteriormente.

 

Que tal inverter tudo?
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Foi com base nessas dificuldades que surgiu o brainstorming reverso. Este método traz uma nova perspectiva, propondo problemas em vez de soluções. A ideia é que um grupo que não esteja confiante a respeito de um projeto ou tenha esgotado suas ideias muito rapidamente possa inverter o ponto de discussão, pensando em maneiras de irritar, frustrar ou impedir que o cliente obtenha os resultados desejados.

 

Por exemplo:

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Imagine que você e seu grupo estão trabalhando em um programa de fidelidade voltado ao público de alta renda. Porém, após poucos minutos de brainstorming, vocês começam a ter dificuldade em levantar ideias para que o produto seja diferente dos outros disponíveis no mercado. A fim de dar continuidade à sessão, vocês mudam a abordagem utilizando o brainstorming reverso, fazendo-se perguntas sobre como causar o problema ou forçar que o programa dê errado, dentre elas:

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‍Como podemos garantir que ninguém se cadastre em nosso programa?

Como reduzir o número de membros?

Como impedir que os usuários resgatem seus prêmios?
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Perguntas assim podem gerar respostas como:

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– Obrigar os novos membros a ler um contrato enorme e clicar em “Li e aceito os termos” a cada página;

– Tornar o processo de login difícil ou instável (conexão derrubada a cada 2 minutos de inatividade);

– Solicitar muitas informações pessoais, inclusive as que não têm relação direta com o serviço oferecido;

– Esconder informações relevantes em páginas adicionais ou que só possam ser acessadas quando a pessoa clicar em“Mais informações”;

– Tornar as regras de utilização de pontos confusas e ambíguas;

– Incluir e exibir custos adicionais apenas na finalização do resgate

e assim por diante.

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Sob este novo ângulo de interpretação, a busca por soluções pode se tornar mais simples e intuitiva, fazendo com que o grupo tenha um novo ímpeto de participação. Ademais, e devido à grande possibilidade de que a sessão se torne mais divertida – algumas sugestões de resposta sempre acabam sendo hilárias –, as pessoas podem se sentir mais confortáveis e abertas para opinar. A técnica também funciona bem com grupos que estão encarando problemas antigos, que fazem parte do adágio corporativo do “sempre foi assim” e que, por isso, precisam de trilhas alternativas.

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Da mesma forma que o brainstorming “tradicional”, durante as sessões do reverso não são permitidas críticas ou julgamentos e a abundância de ideias deve ser incentivada. Como atividade inicial, no entanto, sugiro que o(a) facilitador(a) faça um exercício com uma pergunta/problema não relacionada ao tema central da discussão, a fim de que todos se familiarizem com o processo.

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Posteriormente, deve-se conduzir uma nova sessão (pode ser no mesmo dia, após um intervalo) para “converter” os problemas de volta para soluções. Cada problema pode gerar mais de uma solução.

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Por exemplo:

 

1. Problema:

Obrigar os novos membros a ler um contrato enorme e clicarem “Li e aceito os termos” a cada página.

Propostas de solução:

Otimizar o contrato para que ele traga os termos específicos da prestação de serviços, sem tentar cobrir cada particularidade e especificidade que porventura possa ocorrer.

Simplificar os termos de aceite com linguagem clara e objetiva.

Utilizar um processo de coleta eletrônica de assinaturas, evitando-se assim impressão e digitalização de documentos.

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2. Problema:

Tornar o processo de login difícil ou instável(conexão derrubada a cada 2 minutos de inatividade).

Propostas de solução:

Oferecer single sign-on, caso a solução seja corporativa.

Habilitar o cadastro da digital para acesso à área do cliente.

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3. Problema:

Incluir e exibir custos adicionais apenas na finalização do resgate.

Propostas de solução:

Exibir o custo total de resgate em pontos logo que usuário clicar em um produto.

Recalcular automaticamente o total de pontos necessários para o resgate a cada produto incluído ou excluído do carrinho.

 

Etapas de implantação:

 

1. Comece com uma questão clara a ser resolvida

Identifique a questão central a ser discutida, descreva-a e anote-a em um flipchart, destacada e visível para todos os participantes.

2. Pense em como torná-la um problema

Não pergunte como o problema pode ser resolvido, mas sim o que pode causá-lo ou torná-lo ainda pior. Dessa forma, é possível obter vantagens do fato de que as pessoas tendem a focar mais no problema do que na solução, aumentando assim o número de ideias compartilhadas.

3. Colete ideias

Ouça e anote as ideias, inclusive as que parecerem absurdas, sem permitir críticas ou julgamentos. Quanto mais contribuições, melhor. E não se preocupe, pois haverá tempo para avaliá-las refiná-las posteriormente.

4.Converta as ideias em soluções

Em um encontro seguinte (ou após um intervalo) converta as ideias levantadas no passo anterior em soluções. Nesta etapa, diversas formas de responder à questão inicial já estarão mais claras ou poderão ser mais facilmente identificadas.

5. Avalie as soluções

Combine as ideais, avalie e faça os devidos ajustes – vale usar ferramentas novas, como um diagrama de afinidade – para que o grupo descubra, junto, que realmente pode ser transformada em uma solução efetiva.

 

Fatores de sucesso para aplicação deste método: a facilitação, pois a pessoa à frente do brainstorming reverso precisa de habilidade para manter o fluxo de ideias do grupo constante; e atenção exclusiva, visto que será necessário ter uma sessão ou momento extra para transformar os problemas em soluções novamente.

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Agora é sua vez de colocar em prática!

 

 

Saiba mais em:

 

Ducere Global Business School. (2018) 4 ways to improve your brainstorming.

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=HRWt1rBG10o.

ELMANSY, Rafiq. (2015) Design Thinking tools: reverse brainstorming.

Disponível em: https://www.designorate.com/design-thinking-tools-reverse-brainstorming/.

MULDER,Patty. (2018) Reverse Brainstorming.

Disponível em: https://www.toolshero.com/creativity/reverse-brainstorming/.

WILSON,Chaunsey. (2011) 100 User Experience (UX) design and evaluation methods for yourtoolkit.

Disponível em: https://dux.typepad.com/dux/2011/01/this-is-the-fourth-in-a-series-of-100-short-articles-about-ux-design-and-evaluation-methods-todays-method-is-called-rever.html.

 

[1] Tradução livre. No original: “It is easier to tone down a wild idea than to think up a new one.”

 

Artigo publicado na Revista HSM em Março de 2020.

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O maior desafio dos líderes contemporâneos é promover o engajamento das pessoas responsáveis pela execução das estratégias e pelos processos que conduzirão à máxima satisfação de seus clientes.
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Os índices de engajamento, já está provado, impactam diretamente a produtividade e o crescimento das organizações, mas suas médias históricas – sem desconsiderar honrosas exceções – são insuficientes para o tipo de resultado sustentável a que elas aspiram.

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As transformações intensas e as incertezas de nossa Era, bem como os caóticos ambientes urbanos em que a maioria de nós precisa viver e trabalhar, certamente não contribuem para facilitar essa missão quase impossível, mas tenho insistido que o caminho para melhorar substancialmente esses indicadores passa por algo que está, sim, ao nosso alcance: a humanização das práticas de Liderança. Mas o que quero dizer com Liderança Humanizada?

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Afastemos, antes de prosseguir, a ideia estereotipada de “chefe bonzinho” que está muito longe de representar o que desejo transmitir.

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Essa é, por sinal, uma ideia facilmente implementável com a ajuda de um bom teste de perfil psicológico e igualmente fácil de provar-se ineficaz.

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Em vez disso, o que chamo de Liderança Humanizada se refere ao desenvolvimento de cinco atributos estruturais:

• Maturidade
• Visão Integral
• Compreensão do impacto do fator Humano
• Práticas estabelecidas para o desenvolvimento das pessoas
• Um novo paradigma sobre o capitalismo

Investiguemos cada um desses elementos para que minha proposição se esclareça:

 

Maturidade
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O doutor Robert Kegan, professor da Universidade de Harvard e autor de livros premiados, como Imunidade à Mudança, passou anos de sua vida pesquisando os fatores de eficácia da liderança organizacional em um mundo caótico, antes de concluir que as expectativas que recaem sobre os líderes agora requerem algo mais do que mudança de comportamento, ou a simples aquisição de habilidades específicas, ou ainda o domínio de algum conhecimento em particular.

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Elas criam demandas que recaem sobre as nossas mentes, sobre o modo como nós interpretamos a realidade, sobre o grau da complexidade de nossas consciências.

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Na trilha das pesquisas dos grandes psicólogos da cognição como Piaget e Gardner, Kegan distingue diversos níveis de maturidade da consciência, desde o nascimento de uma criança até a plenitude de sua vida adulta, demonstrando que a maioria de nós tem dificuldade para ultrapassar o nível que ele denomina Mente Socializada.

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É nesse estágio que aprendemos a navegar pelo mar de regras e convenções sociais em que estamos inseridos. Alguns são mais adaptativos, outros tendem à independência e até à rebeldia, mas em geral nos comportamos com base em referenciais externos a nós, agindo e reagindo, positiva ou negativamente, impelidos pelo meio, de fora para dentro.

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Qualquer líder cuja consciência opere nessa condição, fracassará em sua tentativa de ampliar os índices de engajamento, porque inevitavelmente, fará parte dos problemas que geram o seu contrário: ele manterá posturas egocêntricas e ou etnocêntricas, sentindo a limitação das forças e do entendimento que o fariam situar-se acima da conflituosa zona das mentes socializadas.

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Kegan mapeou outros dois níveis no continuum da maturidade para além da Mente Socializada: a Mente Autoral e a Mente Autotransformadora – esta última representando a rara capacidade inspiradora e integradora dos grandes líderes da Humanidade, de um Lincoln ou de um Mandela.

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Mas a chave iniciática do que precisamos para humanizar a Liderança encontra-se já no nível precedente (a Mente Autoral), que é quando deixamos de viver positiva ou negativamente por referenciais externos a nós mesmos, conseguimos observar nossas tendências ao condicionamento comportamental a ponto de nos desvincular delas, e aprendemos a nos estabelecer sobre um bem estruturado sistema de valores e objetivos internos.

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Tudo isso graças à autorreflexão, autorregulação e autocrítica – em suma, ao autoconhecimento.

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Esse é o momento em que deixamos de nos comparar aos outros e mergulhamos na aventura da autenticidade, ao mesmo tempo em que nos tornamos muito mais sensíveis à condição também singular de todos os que estão ao nosso redor.

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Para refletir sobre o nível de consciência em que você se encontra atualmente em seu desenvolvimento, estude o quadro abaixo que elaborei, utilizando nomenclatura mais antiga, da pesquisadora Carol Gilligan, que trata do mesmo assunto.

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Em qual dos quatro estágios você acredita estar vivendo atualmente? O nível pluralista equivale à Mente Autoral de Kegan, e o Mundicêntrico equivale à Mente Autotransformadora.

 

 

Visão Integral
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O desenvolvimento da Mente Autoral é fruto de um extenso processo de autoconhecimento do indivíduo que vai, paulatina ou abruptamente, atravessando novas e mais abrangentes experiências emocionais, cognitivas e espirituais.

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Quando o crescimento psíquico se realiza livre de impedimentos patológicos, desemboca, naturalmente, nas primeiras experiências da Mente Autotransformadora, estágio em que a complexidade deixa de ser perturbadora e passa a ser percebida como desafio estimulante.

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É nesse ponto do processo que os modelos de Visão Integral se tornam necessários.

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No passado, as imagens de uma mandala ou as formas arquitetônicas de uma catedral assumiam, metaforicamente, o papel desses modelos, mas hoje podemos nos beneficiar de estruturas lógicas, como é o caso da Matriz Integral, criada e difundida pelo filósofo estadunidense Ken Wilber.

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A matriz é formada por duas dicotomias que se combinam. A primeira conjuga subjetividade e objetividade. Nossa saúde psíquica e espiritual é representada na dimensão subjetiva, e a saúde física-financeira aparece na dimensão objetiva.

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A segunda dicotomia conjuga as funções diferenciadora e integradora do desenvolvimento humano – todos precisamos exprimir no mundo nossa singularidade, sem deixar de cultivar relacionamentos qualificados.

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Um líder com visão integral atribui igual valor aos quatro quadrantes da matriz, e trabalha para promover a saúde em todos eles.

 

 

 

Compreensão do fator humano
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O principal sinal da maturidade de um líder é a sua sensibilidade empática, seu empenho em criar condições para que as pessoas sob sua liderança cresçam e realizem seus papéis profissionais dentro de certas condições de equilíbrio.

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Os cinco fatores críticos de engajamento segundo Maylett e Warner resumem bem essa postura:

1. O líder ajuda as pessoas a encontrarem o máximo de sentido em suas atribuições;
2. Dão-lhes alto grau de autonomia na escolha de tarefas, métodos, equipes, lugar e horário para se desincumbirem de suas responsabilidades;
3. São parceiros no planejamento e no fornecimento de recursos para que elas conheçam e desenvolvam suas forças autênticas e talentos;
4. Ajudam-nas a ter consciência do impacto positivo de seu trabalho para os clientes e para a sociedade em geral;
5. Promovem eventos de confraternização para que todos se conectem e se integrem cada vez melhor, pois o senso de pertencimento é um dos elementos vitais da saúde psíquica individual e coletiva.
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Nossos líderes têm falhado na criação dessas condições. Os índices de engajamento são baixos em quase todos os países. A média global é de apenas 13%.

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Estudos indicam que 27% dos brasileiros estão engajados no trabalho, ou seja, emocionalmente conectados à profissão e concentrados em gerar resultados para as empresas todos os dias.

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Apesar de superar a média global, esse percentual é ainda muito baixo, principalmente se considerarmos que por aqui os números de esgotamento físico, mental e emocional, também chamado de burnout, andam nas alturas.

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Os dados mais recentes divulgados pela International Stress Management Association no Brasil (Isma-BR) dão conta desse verdadeiro massacre:

• Com 30% dos trabalhadores sofrendo com esgotamento profissional, o Brasil ocupa o segundo lugar entre os países com maior incidência de Burnout, atrás apenas do Japão, mas na frente de China e Estados Unidos.
• O estresse crônico atingiu 45% dos presidentes e CEOs brasileiros, 39% dos diretores e 50% dos profissionais em cargos de gerência.
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Práticas estabelecidas para o desenvolvimento saudável das pessoas
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Acredito que já esteja claro, a esta altura, que a Liderança Humanizada é uma arte e uma técnica, que demanda de nós noções e práticas bastante sofisticadas.

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É por isso que tenho insistido que Líderes precisam passar por um profundo processo de autoconhecimento, mas também necessitam conhecer mais sobre seres humanos, precisam estudar Psicologia, Neurociência e até mesmo Antropologia, Sociologia e Filosofia.

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Por enquanto, a maioria entende muito mais de negócios do que de pessoas, e passa mais tempo tratando daquilo que conhece. Essa é uma das razões de tanto sofrimento refletido nos números do burnout.

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A Liderança Humanizada é uma missão quase impossível para líderes imaturos atuando em organizações mal estruturadas. Eles criam ambientes comparativos, ameaçadores, emocionalmente frios e vazios de propósito, tudo aquilo que os neurocientistas explicam que conduzirá as pessoas, mais cedo ou mais tarde, ao estresse crônico.

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Em comparação, Líderes Humanizados desenvolvem e consolidam práticas estimulantes e respeitosas, considerando a integralidade das pessoas, sua necessidade natural de conciliar diferenciação e integração para o crescimento.

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Isso desde o momento da contratação, passando pela preocupação de situar as pessoas certas no lugar certo, fazendo acordos de desempenho bem alinhados às suas forças autênticas, dando-lhes voz e protagonismo, mantendo uma comunicação honesta, transparente, dialógica, empática, consistente, e investindo continuamente no despertamento de seus potenciais.

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Tais ações possibilitam às pessoas brilharem, dentro ou fora da organização, pois faz parte da aventura do desenvolvimento humano que elas mudem, progridam, sigam suas aspirações, sentido-se gratas, certamente, mas nunca presas às plataformas que as lançaram para a grandeza.

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Um novo paradigma sobre o Capitalismo

 

 

 

Sei que a imagem de uma Liderança Humanizada, de acordo com a apresentação que realizei neste artigo, não se encaixa na moldura do capitalismo contemporâneo. A verdade é que estamos em uma encruzilhada na evolução humana e social.

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Teremos, sim, de reinventar nossos sistemas a partir de novos paradigmas. Não sonho com um capitalismo humanizado. Sonho com um humanismo capitalizado, em que o desenvolvimento das pessoas deixará de ser considerado um meio para a obtenção de resultados econômicos e passará a ser visto como um fim em si mesmo.

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Nesse novo cenário, as organizações terão de superar os modelos de T&D dos departamentos de recursos humanos e até mesmo as Universidades Corporativas, para tornarem-se Escolas de Florescimento do Potencial Humano. Quem viver, verá.

 

DDO são as chamadas organizações focadas no desenvolvimento[1] (do inglês Deliberately Developmental Organizations). Este conceito é fruto de um extenso trabalho de pesquisa realizado por Lisa Lahey e Robert Kegan, e publicado em An everyone’s culture (2016, ainda sem tradução para o português).

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Especialistas em aprendizagem na fase adulta e estratégias de desenvolvimento nas organizações, juntos estudaram diversas empresas e a forma como elas constroem e executam programas de desenvolvimento, a fim de entender o impacto real dessas iniciativas na melhoria do ambiente corporativo como um todo – em especial, no que tange aos aspectos culturais.

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Nesse processo, notaram que a maioria delas comete equívocos que fazem com que o potencial desses programas seja inócuo:
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– as pessoas estão desempenhando um segundo trabalho no dia a dia, que consiste em gerenciar impressões e ocultar vulnerabilidades. Contratadas sob uma idealização de que são capazes de resolver qualquer desafio por si só, ao se deparar com situações em que precisam de apoio e por não dispõem de um ambiente emocionalmente seguro para pedir essa ajuda, acabam se esbarrando em obstáculos que ofuscam ótimas oportunidades de crescimento;

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– grupos seletos de “talentos”. Em geral, os programas de desenvolvimento são voltados para um grupo restrito de pessoas, consideradas “talentos” da organização. Elas, no entanto, representam um percentual muito baixo do quadro total de colaboradores – geralmente ente 1 e 2%, raríssimas vezes acima de 5%. Mas aí vem a pergunta: e o restante? O que acontece com a motivação e o engajamento de alguém que não se vê pertencente a esse grupo? Apoiando somente um recorte ínfimo das pessoas com cursos, coaching, mentorias e treinamentos variados, a empresa dá um recado frequentemente mal visto de que vale a pena investir dinheiro somente nas “estrelas”;

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– programas externos: embora esses programas muitas vezes sejam bem organizados, conduzidos e até customizados para oferecer a linguagem e os elementos que fazem parte do dia a dia da contratante, é extremamente complexo transpor todo o conhecimento, ferramentas e comportamentos desenvolvidos lá de volta para a rotina de trabalho. Dessa forma, muitos processos acabam fracassando, porque não são capazes de prover à organização os resultados esperados, principalmente na disseminação do que foi aprendido e na implantação de mudanças que de fato otimizem a realidade do trabalho;

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– custo duplo: ao final, resta às organizações apenas um custo duplo, isto é, o dinheiro investido no treinamento propriamente dito e aquele pago aos colaboradores que estavam ausentes do trabalho durante o treinamento. E esse custo, de forma geral, assume ares de despesa, visto que os programas dificilmente atingem a amplitude necessária, que justificaria sua realização.

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Ademais, e segundo os dados de pesquisa dos autores:

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A maior causa de burnout não é a sobrecarga de trabalho, mas sim o excesso de trabalho sem a experiência de autodesenvolvimento porque falta um senso coletivo, que abrange todos os indivíduos nos programas de desenvolvimento; falta clareza sobre as perspectivas de desenvolvimento compreendidas pela maior parte das tarefas realizadas; e, por fim, falta o entendimento de que elas se encaixam em um contexto maior – a questão do propósito –, fazendo com que o trabalho se torne inevitavelmente desmotivador.

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Surgem assim as DDOs
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As organizações focadas no desenvolvimento têm como principal característica estarem alinhadas ao propósito individual de crescer – e a soma desses propósitos traz consigo toda a estratégia e cultura da organização. São empresas que mudaram seu foco de ter Grandes Líderes para formar a todos como grandes pessoas. Nelas, não importa quem é abordado, pois todos podem dar contribuições importantes, seja através de suas atitudes, experiência ou mindset.

 

 

Toda empresa possui desafios – internos, tecnológicos, regulatórios, de mercado etc. É preciso, portanto, ressignificar pré-conceitos e encorajar o time a fazê-lo também, tornando o trabalho melhor, mais relevante e com o potencial (não necessariamente a certeza) de trazer grandes impactos organizacionais. Assim, os autores falam em uma substituição do “melhores empresas para se trabalhar” por “melhores empresas para crescer e se desenvolver”.

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Não existe uma técnica específica para que as organizações se transformem em uma DDO. Entretanto, há alguns pontos de partida:

– realização de programas de desenvolvimento global, ou seja, estendido a todos os colaboradores e não só aos “talentos”;

– ambientes emocionalmente seguros, em que as pessoas se sintam confortáveis para falar de suas fraquezas, vulnerabilidades, inseguranças, pois isto permitirá que elas cresçam por meio do desenvolvimento desses pontos;

– estratégia e cultura precisam ser aplicadas no contexto diário de trabalho, estabelecendo pontes entre os programas de desenvolvimento e as tarefas executadas.

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Afinal, o desenvolvimento de pessoas reflete diretamente no desenvolvimento da organização e na excelência operacional. Kegan e Lahey reforçam desde as primeiras páginas que:

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A cultura de uma organização é sua estratégia
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Pois as interações, colaboração, abertura para diálogo, feedback, incentivos de desenvolvimento implicam diretamente na estratégia, refletindo no comportamento das pessoas que compõem as organizações. Por isso, criar uma cultura focada no desenvolvimento gera uma situação do tipo ganha-ganha: colaboradores se desenvolvem, empresa prospera.

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Como exemplos de DDOs no mercado americano, o livro cita:
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– Next Jump, e-commerce cujos Co-CEOs, Charlie Kim e Meghan Messenger, deram uma ótima palestra no evento da NCSL de 2018 e que tem uma política de não demitir ninguém (no firing policy), além de promover grupos de coaching rotativo, para que todos possam tanto receber quanto dar feedback. Adicionalmente, o pagamento de bônus está atrelado a duas vertentes: 50% aos resultados como um todo e os 50% restantes, à contribuição individual ao desenvolvimento da cultura da organização;

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– Decurion, do setor imobiliário, que promove as chamadas next-generation learning communities, grupos colaborativos em que as equipes discutem estratégias, principalmente voltadas para inovação e tendências futuras; e

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– Bridgwater, um hedge-fund em que a liderança afirma que para se transformar em uma empresa entre 10.000 outras é necessário contratar pessoas que também sejam uma entre 10.000. Nela, o valor mais importante é a busca pela verdade, seja ela qual for. Para tanto, trabalham com um log de erros e problemas encontrados, a fim de mantê-los no radar e traçar planos para corrigi-los ou mitigar sua ocorrência.

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As DDOs representam uma nova forma de olhar e desenvolver colaboradores e, potencialmente, uma estratégia para tornar empresas mais competitivas na atração (e retenção) de talentos. Deixo aqui minha provocação:

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Como podemos transpor esses conceitos para as empresas que lideramos?

 

Saiba mais em:

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KEGAN, Robert & LAHEY, Lisa. (2016) An everyone’s culture: becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Press.

KEGAN, Robert. (2013) The further reaches of adult development. Palestra dada no evento RSA. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=BoasM4cCHBc.

KIM, Charlie & MESSENGER, Meghan. (2018) Leadership and employee development. Palestra dada no evento NCLS. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=VE5q-ACxZ30.

LAHEY, Lisa & ANDERSON, Bob. (2017) Developing feedback rich cultures in organisations. Entrevista realizada como parte do evento The Leadership Circle. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Ja6xNAAw4r4.

Vamos falar sobre a “Jornada do Herói”, porque este tema também diz muito sobre nós mesmos, os heróis do cotidiano. Vivemos uma grande jornada que é a vida. Ao longo dela, passamos por diversos enfrentamentos que nos levam a refletir sobre as escolhas que fazemos e valores que carregamos. E devemos honrar esta história, porque, além de ser nossa, é única.

Como surgiu a jornada
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Desde a Antiguidade, o homem usa histórias para descrever fenômenos que não consegue compreender ou explicar. As narrativas mitológicas provocam nosso imaginário porque falam da estrutura da vida e se compõem de elementos essencialmente humanos, nos levando, pela analogia, a entender os recursos que formam a nossa história.

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Este sistema de autoconhecimento foi estruturado por Joseph Campbell na década de 1940. Antropólogo e pesquisador, ele foi um estudioso de narrativas. E ao analisar falas mitológicas e contos populares do mundo todo, observou uma estrutura básica em todos eles, um padrão. Todas estas histórias envolvendo criaturas fantásticas, deuses, ou ainda as histórias de Jesus, Maomé, Buda, contam a jornada de um herói, que ele denominou “monomito”. Em 1949, Campbell escreveu então o livro “O herói de mil faces”, em que propõe a aventura do herói.

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O entendimento sobre o “monomito” é relevante, visto que esta figura está presente em todos nós e provoca emoções que nos remetem às nossas próprias vivências. Para Campbell o propósito deste saber é justamente colaborar na compreensão entre os seres humanos.

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Há diversos outros elementos que podemos aprender com a Jornada do Herói, como, por exemplo: a não desistir; encontrar nossas raízes; agradecer; mergulhar no mundo interno [autoconhecimento]; explorar nossas potencialidades e vulnerabilidades; dentre outros.

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A jornada do Herói é um percurso para chegarmos no lugar do herói. São as várias experiências que vivemos, por meio das quais acumulamos repertório e lapidamos nossa alma com aprendizados. Ela nos estimula para um perfil e protagonismo de “encontrador”, isto é, realizarmos mergulhos internos para buscar dentro de nós mesmos respostas – em contraponto ao “buscador”, aquele que procura externamente, para dar conta de suas questões internas.

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Campbell propõe a aventura em 12 etapas, que são categorizadas em três momentos diferentes, sendo eles: a partida, a iniciação e o retorno. Apresentaremos um overview de cada um e, junto a elas, destacadas em verde, perguntas para que você possa refletir em que momento você está.

 

 

Ato I “A PARTIDA”, fase que mostra o herói aspirando a sua jornada e composta pelas etapas:
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1. Mundo comum: o herói é apresentado em seu dia-a-dia, momento antes do convite ou do desafio que se apresentará. É o cotidiano normal, antes da grande aventura.

Qual é o seu mundo comum?
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2. O chamado ao evento que mudará a vida do herói. Aqui, um convite ou desafio surge e acaba influenciando o protagonista a sair de sua zona de conforto, impulsionando-o para a ação. Essa provocação pode ser uma situação curiosa, de grande sofrimento; um problema aparentemente insolúvel; uma dor ou um chamado nobre; um propósito; uma aventura; ou outro estímulo para sair da conjuntura atual.

Quais chamados, você tem recebido da vida?
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3. Recusa ao chamado: o herói tende a recusar ou demorar a aceitar o convite, podendo até ficar anos nessa situação. Quase sempre está relacionada aos diversos medos que sente, insegurança ou sentimento de incapacidade. Temos liberdade de escolhas, mas por indecisão, crenças limitantes ou sabotadores internos, recusamos propostas que gostaríamos de aceitar. E isto tem um preço.

Quais foram os chamados que você recusou? Quais você aceitou?
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4. Encontro com o mentor, sábio ou professor, por meio de um treinamento, contato com alguém mais experiente, uma força interior ou ainda uma ajuda divina que dão ao herói segurança, motivando-o a aceitar o chamado. Esta relação gera o conhecimento e a sabedoria para encarar a aventura e atingir a meta. Também pode ser uma situação que o force a tomar esta decisão ou surgir uma situação inesperada que faz sentido, no momento em que mais precisava. “O mentor ensina mais ao homem sobre si mesmo do que ele jamais soube.”

Quem são suas referências?

 

 

Ato II “A INICIAÇÃO”. Nesta fase há diversas aventuras experimentadas pelo herói.
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5. Cruzamento do limiar ou da fronteira entre o conhecido e o desconhecido. A passagem para as próximas etapas da história só ocorre mediante o rompimento com a vida comum, embarcando nosso protagonista definitivamente na aventura. Deste passo em diante não há mais volta, deverá avançar o final. Ele agora passa efetivamente a ser o herói de sua história e esta é uma narrativa desafiadora.

Como foi sua decisão de sair da zona de conforto? Quais emoções foram ativadas?
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6. Testes, aliados e inimigos. Etapa em que acontece o enfrentamento de problemas e incógnitas. O herói confrontará algumas verdades, revelações sobre si mesmo e isto repercutirá na fragilização de sua confiança. Depois, será despido de todas as suas vaidades, certezas, cascas construídas pelo seu ego; em sua mente, agora consciente, tudo que sabia da vida até aqui, suas habilidades, seus conhecimentos não serão mais úteis porque está em território desconhecido. Por isso, terá de desenvolver novas habilidades, redescobrir suas capacidades para assim reconquistar sua confiança. Seu inimigo pode ser ele mesmo ou outro alguém; de qualquer forma, será desafiador. Neste momento gera-se o entendimento da importância e a valorização destes testes, levando-o ao ato de gratidão pelos desafios enfrentados.

Por quais testes você passou? Quais foram suas provações?
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7. Aproximação da caverna profunda, local para encarar o cerne do problema, ou seja, todas as verdades: medos, raivas ou culpas. A hora de se deparar e enfrentar a grande força oculta; a provocação é para promover o entendimento de que o inimigo oculto é poderoso porque conhece o íntimo do herói, e por isso pode usar isto como arma contra ele. A verdade assusta, dói, mas também liberta. Com isso, nosso herói segue e vence os desafios.

Quais são seus medos, raivas, seus complexos? Como os superou?
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8. Provação ou crise. Aqui se estabelece a maior dificuldade do herói. Esta é a parte mais sofrida do caminho, como um morrer e renascer ou o desaprender para reaprender, transformando-o como pessoa. Com isso, torna-se confiante e capaz de superar todos aqueles problemas que agora parecem pequenos diante de toda a sua jornada.

Qual foi sua maior crise? Como passou por ela?
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9. Recompensa. Sim, momento de ser agraciado com algo pela superação de todas as etapas anteriores. O herói conhece os dois mundos. Descobriu suas forças, venceu suas batalhas, integrou sua luz com o lado sombra.

Quais foram suas recompensas depois de suas batalhas?

 

 

Ato III “O RETORNO”, fase em que acontece a volta para casa com toda a experiência, conhecimento e os poderes adquiridos durante a aventura.
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10. Estrada de volta: aqui o herói costuma voltar para o mundo comum; apesar de haver mais bagagem. Este retorno é triunfante, uma vez que superou seu cotidiano anterior e está mais fortalecido.

Quais aprendizados você leva na bagagem?
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11. Ressureição: encontro com o antigo “eu”, percebendo a mudança que lhe aconteceu. O herói ressurge depois de tudo o que aconteceu na sua jornada, demonstrando o quanto conseguimos amadurecer quando encaramos os nossos medos.

Como foi seu retorno ao cotidiano?
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12. Regresso com a conquista: além de voltar, nosso herói chega maior e melhor. Com isso, compartilhará os ensinamentos aprendidos com todos a sua volta, finalizando o ciclo desta jornada.

O que você tem a ensinar? Qual o legado da sua jornada?

 

 

Nós também chegamos ao final da nossa jornada, e estamos alegres por você, leitor, ter aceitado nosso chamado. Agora, já sabe quais são as etapas que vêm por aí.

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Desejamos, então, que sua caminhada envolva sempre um cuidado especial para o autoconhecimento: enfrente dragões, conheça novos lugares e se transforme muitas vezes para novas versões. Afinal, como disse Campbell: “a caverna que você tem medo de entrar guarda o tesouro que procura”.

“Não podemos solucionar problemas usando o mesmo padrão de pensamento que utilizamos para criá-los.”

Albert Einstein
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Design Thinking é um método de cocriação utilizado para encontrar soluções criativas, capazes de oferecer respostas inovadoras a diferentes contextos de negócio. Trata-se de um processo divertido, que fortalece os laços de colaboração entre os participantes e que, para isso, requer um ambiente em que há confiança e, principalmente, liberdade para ousar. Segundo a definição do “Kit Design Thinking para educadores”, do Instituto Educadigital:

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“É uma abordagem profundamente humana, que depende da habilidade de ser intuitivo, de interpretar o que se observa e desenvolver ideias que são emocionalmente significativas para aqueles para quem se está trabalhando (…)”
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O DT abraça a heterodoxia, a multidisciplinaridade. É a crença de que podemos fazer diferente, combinando um pool de ideias, visões e perfis para gerar impacto positivo, transformando desafios em oportunidades. Seus pilares são:

– foco nas pessoas: parte da empatia e do desejo de entender as necessidades e motivações das pessoas. É preciso ouvir, observar, envolver-se com o contexto e com quem está inserido nele. Somente assim será possível pensar em soluções efetivas;

– otimismo: acreditar que é possível promover mudanças, a despeito de quão grande ou complexo for o desafio;

– experimentação: erros fazem parte do processo e devemos aprender com eles. A razão para que o DT seja conduzido é o conjunto de oportunidades de melhoria que pode ser trazido, seja pelo feedback de outras pessoas seja pelas próprias interações entre os participantes; e

– colaboração: a grande vantagem está na soma de várias perspectivas que, juntas, reforçam a criatividade do grupo. Como afirma Brown (2018):

“Uma organização criativa está constantemente em busca de pessoas com a capacidade e – tão importante quanto – a disposição de colaborar entre diferentes disciplinas. No final, essa capacidade é o que distingue a mera equipe multidisciplinar de uma equipe verdadeiramente interdisciplinar.”

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Desta forma, o Design Thinking pode ser usado tanto para resolver problemas de negócio, quanto para elaborar novos produtos ou serviços. Ainda que existam etapas nesse método, ele não é fixo com relação à duração: alguns grupos podem encontrar seu caminho em sessões mais curtas e focadas; outros farão um processo de aprendizagem contínua, estendendo-se por semanas ou até meses. Cabe a cada time identificar as características e disponibilidade de engajamento, a fim de balizar os encontros, empregando ferramentas que potencializem esses momentos de forma produtiva e criativa.

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Etapas do processo

O método engloba cinco[1] etapas e, embora seus nomes possam variar, o objetivo geral extrapola nomenclaturas. A seguir, veremos cada uma delas em detalhes:

 

 

1. Descoberta

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Todo processo de Design Thinking começa pelo entendimento profundo do problema que será tratado (a empatia) – ou das necessidades que poderão ser atendidas por um novo produto ou serviço. Assim, é preciso compreender as pessoas, observá-las e a forma como elas interagem com seu ambiente, a fim de coletar elementos sobre o que elas realmente pensam e como se sentem.

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Através desta etapa, é possível entender significados intangíveis a respeito de experiências, valores, frustrações e necessidades que, de outra maneira, dificilmente poderiam ser explicados. Justamente por esta razão, é uma etapa delicada, já que o cérebro tende a filtrar informações e criar inferências e julgamentos com base em nosso próprio contexto.

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Neste primeiro momento, o objetivo é:

– descobrir as verdadeiras necessidades a serem atendidas, tendo-se em conta que as pessoas podem não estar totalmente cientes delas, ou mesmo enviesadas em outra direção;

– identificar o grupo de pessoas (usuários, clientes) para quem o design será realizado;

– descobrir quais emoções estão guiando os comportamentos atuais.

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2. Interpretação

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Consolida todo o entendimento da Descoberta e o transforma em um desafio com significado e propósito. É um momento de foco em que se define o problema a ser abordado e que, portanto, está direcionado a um grupo específico de pessoas, insights e necessidades.

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Este problema deve ser expresso em uma frase clara a todos os participantes do DT, para:

– definir o escopo de atuação (oportunidades), capturando o racional e os sentimentos das pessoas que você conheceu durante a Descoberta;

– inspirar o time de colaboradores;

– servir como referência para avaliação de ideias, especialmente as antagônicas;

– fomentar a curiosidade por meio de perguntas do tipo “Como poderíamos?”;

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É uma etapa passível de refinamentos, conforme você avança no projeto, aprende e recebe feedback. Enquanto a primeira (Descoberta) é divergente, na medida em que cria um leque enorme de possibilidades, a Interpretação é convergente, porque nos orienta a fazer escolhas.

 

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Nesta etapa, precisamos definir:

– limites: o escopo não deve ser nem tão grande nem tão pequeno. Pense em uma abordagem que ao mesmo tempo seja desejada (atende uma ou mais necessidades do grupo identificado), economicamente viável e tecnologicamente factível;

– indicadores de sucesso: o que tornará esse trabalho bem-sucedido? Como podemos verificar se o problema foi de fato endereçado?

– objetivo final: onde você espera chegar ao final desse processo

Aproveite também para documentar o aprendizado (insights, descobertas, impressões), preferencialmente conforme as discussões acontecem – deixar para consolidar depois pode fazer com que elementos importantes sejam esquecidos.

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3. Ideação

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Já temos um repositório, agora vamos explorar um espaço amplo de soluções possíveis, buscando quantidade e diversidade de propostas. Nesta fase organizaremos as ideias em grupos, priorizaremos conforme entrega de valor aos nossos usuários/clientes e daremos os primeiros passos rumo à experimentação (ou prototipação).

 

 

Enquanto a Interpretação trabalha com a definição do problema, aqui buscamos explorar soluções. Sendo assim, os principais objetivos são:

– transitar para além dos lugares-comuns, promovendo ideias ousadas, inusitadas e – por que não? – improváveis. Ainda que em um primeiro momento algumas possam carregar um certo tom irrealista, é possível que se tornem ótimas soluções após algumas rodadas de discussão em grupo e refinamento;

– descobrir áreas até então inexploradas;

– criar volume e flexibilidade para suas opções de inovação;

– avaliar o pool sob a tríade desejável-viável-factível (refinamento), no intuito de construir uma proposta para experimentação;

– descrever a proposta que será prototipada: dê um título a ela, conte como funcionaria, explique o valor e o benefício que serão gerados para cada uma das pessoas identificadas, liste questões e desafios.

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Trabalhe de forma colaborativa, incentivando que os participantes não só deem ideias, mas também complementem e refinem aquelas levantadas por outros – tome cuidado apenas para que se use o “e”, em vez do “mas”, evitando assim julgamentos. Use elementos visuais, como desenhos, peças de montar, objetos e outras coisas que possam materializar – mesmo que de forma simples e rústica – aquilo que está sendo discutido. E lembre-se: durante o processo, erros e exageros são bem-vindos, pois permitem que o grupo aprenda com as iterações.

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4. Experimentação

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Hora de dar vida à ideia selecionada na etapa anterior. Construa storyboards[2] que descrevam a experiência completa que o usuário/cliente terá ao interagir com a solução, além de diagramas e modelos que possam facilitar a demonstração.

 

 

Seja criativo: as técnicas de prototipagem em papel podem substituir trabalhos mais técnicos de forma rápida e lúdica; vídeos, encenações, maquetes e versões digitais também são válidas. Buscamos:

– selecionar os participantes que vão interagir com o protótipo;

– criar o roteiro de interação;

– demonstrar a proposta de solução;

– obter feedback e integrá-lo ao modelo da experimentação;

– resolver discordâncias (conceituais, visuais, funcionais) que porventura tenham permanecido da etapa anterior; e

– traçar as necessidades adicionais para implementar a solução: custos envolvidos, recursos necessários, cronograma de implantação, pessoas e parceiros.

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Tenha em mente que a experimentação raríssimas vezes proporcionará acertos “de primeira”. Por esta razão, desafie-se a construir duas ou três versões diferentes do seu protótipo, para testar aspectos distintos. Esteja aberto ao feedback e incorpore-os nos ciclos seguintes de Ideação e Experimentação – manter-se próximo aos usuários/clientes garante o alinhamento de expectativas entre eles e o que está sendo prototipado, além de permitir ajustes de rota. Por fim, lembre-se de manter seus protótipos simples, facilitando assim correções, o aprendizado rápido e a investigação de novas possibilidades.

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5. Evolução

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A partir do aprendizado da prototipação, entraremos em ciclos de melhorias incrementais, sendo aplicadas ao produto ou serviço resultado do Design Thinking.

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Neste momento, documente o progresso de seus protótipos e reflita sobre formas de aprimorá-lo. Desenhe um plano de ação para os próximos passos, listando tarefas, líderes, lacunas do ciclo anterior e novos pontos de contato para o time de participantes, para fortalecer a iniciativa. Adicionalmente, envolva outras pessoas, encorajando sua contribuição, e comunique a solução e resultados obtidos.

 

 

Pense em inovação como ciclos incrementais que vão tornar sua ideia cada vez melhor – e o DT cumpre seu papel oferecendo um ótimo caminho para que isso aconteça.

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Primeira vez a bordo?
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Em sua primeira experiência com o DT, tenha em mente uma observação do próprio Tim Brown:

“Pelo fato de ser ilimitado, neutro e iterativo, um processo impulsionado pelo Design Thinking parecerá caótico (…) Mas, ao longo da vida de um projeto, ele invariavelmente passa a fazer sentido e atinge resultados que diferem, de forma visível, dos processos lineares baseados em marcos que definem as práticas de negócios tradicionais. De qualquer maneira, a previsibilidade leva ao tédio, e o tédio leva à perda de pessoas talentosas. E também leva a resultados que os concorrentes consideram fáceis de copiar.”

Ademais, é essencial assumir uma postura de aprendiz: aborde as questões como se fossem novidade, mesmo que você já tenha uma base a respeito do assunto; permita-se aprender e esteja aberto à experimentação; mantenha um pensamento otimista e de abundância, substituindo o “Não vai dar certo” por “E se?”. Seja curioso!

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Saiba mais em:

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– BROWN, Tim. (2019) TED Talk, “Designers – think big!”. Disponível com legendas em: https://www.ted.com/talks/tim_brown_designers_think_big?language=pt-br

– BROWN, Tim. (2018) Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. E-book.

– BROWN, Tim. (2008) Design Thinking. Artigo publicado na Harvard Business Review, edição de junho. Disponível (inglês) em: https://hbr.org/2008/06/design-thinking

– Instituto Educadigital. Versão em português do Kit Design Thinking para Educadores, 1ª edição.

– PINHEIRO, Tennyson & ALT, Luis. (2011) Design Thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação para pessoas, negócios e sociedade. São Paulo: Elsevier.

– STICKDORN, Marc & SCHNEIDER, Jacob. (2014) Isto é Design Thinking de serviços: fundamentos, ferramentas, casos. Porto Alegre: Bookman.

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[1] Alguns autores / facilitadores consolidam as etapas 1 e 2 em uma única, chamada “Imersão”.

[2] Uma espécie de roteiro que descreve todos os pontos de interação do usuário/cliente com o produto ou serviço sendo prototipado.

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Combinando o jogo com os russos

‍Neste artigo, vamos explorar as funcionalidades do Diagrama de Gantt e colocá-las em prática, criando um projeto a partir do zero, planejando suas etapas em um quadro virtual, traçando sua rota crítica e, por fim, transpondo esse esquema todo para o Excel – porque o Gantt não precisa necessariamente do MS Project 😉

 

Desde o meu primeiro emprego tenho atuado no contexto de projetos – e dos mais variados tipos e complexidades. Durante boa parte dessa trajetória, essas iniciativas foram conduzidas sob uma metodologia tradicional “em cascata”, baseada no PMBOK ou adaptada a partir dele (entenda essa metodologia aqui). Dessa forma, a expressão “Diagrama de Gantt” acabou sendo uma constante.

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Embora o contato com a ferramenta tenha se dado logo cedo, a ferramenta me foi apresentada de um jeito um tanto equivocado: na maioria desses projetos, o Gantt era empregado apenas como uma apresentação visual do cronograma do projeto. Não é propriamente um erro, mas sim uma visão bastante limitada de seu potencial.

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Poderia ter sido um Diagrama de… Adamiecki

O primeiro Diagrama “de Gantt” surgiu na década de 1890, criado pelo engenheiro polonês Karol Adamiecki. Responsável por uma indústria especializada na laminação de aço, ele se interessava bastante por questões relacionadas à gestão e técnicas de produtividade. E foi a partir desse contexto que desenvolveu uma forma de representar processos interdependentes, capaz de dar mais visibilidade aos cronogramas de produção. Seus primeiros artigos foram publicados entre 1903 e 1909. Em russo. Na época – e talvez ainda hoje – esse idioma tinha pouco apelo (além de intérpretes e tradutores) no mundo Ocidental e, por esta razão, não chegaram a ser difundidos fora do círculo russo e polonês.

Do outro lado do Atlântico (ou do Pacífico, dependendo da perspectiva), e entre os anos de 1910 e 1915, Henry Gantt, engenheiro e consultor de projetos americano, criou sua própria versão da ferramenta e passou a difundi-la pelos escritórios e empresas pelos quais passava. A partir daí, o Diagrama (agora sim) de Gantt ganhou popularidade e passou a ser aperfeiçoado ao longo do tempo. Como prêmio de consolação, coloco aqui ao lado a imagem de Adamiecki.

Veja bem, não é só um cronograma
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Muitas empresas e profissionais “pulam” essa etapa importante:

– simplesmente não fazendo planejamento algum (“É um projetinho simples, pequeno, não precisa disso”);

– elaborando um plano, mas mantendo-o “guardado” na cabeça de poucas pessoas (normalmente uma só), sem qualquer tipo de documentação;

– montando um plano declarado, porém sob a forma de lista de tarefas. Como não há distribuição delas ao longo do tempo nem uma noção exata de interdependência, não é possível saber quando esse projeto vai terminar;

– elaborando tanto um plano quanto o Diagrama de Gantt, mas este apenas como cronograma.

Não importa se você é mais tradicional ou entusiasta do Agile: todo projeto precisa de um plano! E esse plano pode começar de uma maneira bem simples, low tech, com um quadro ou uma parede e alguns blocos de post its coloridos. Vamos a ele, então!

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Projeto 101

O exemplo que vou criar é de complexidade relativamente baixa, a fim de ilustrar rapidamente as etapas da criação do Diagrama de Gantt e como executá-las. Uma vez entendido o processo, ele poderá ser replicado para qualquer outro contexto e complexidade.

Sendo assim, suponha que você está se casando e precisa planejar todas as tarefas necessárias para que o evento seja inesquecível (você vai planejar as coisas, certo?).

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01. Crie uma lista de tarefas
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O primeiro passo, portanto, é listar todas as tarefas que conectam nosso estado atual, de planejamento, até a data de entrega do projeto – neste caso, a cerimônia de casamento. Não se preocupe ainda com a sequência e a ordem exata delas; deixe a mente fluir. E, sempre que possível, use post its em um quadro ou parede, ou alguma solução digital para tornar esse exercício mais fácil e visual. O quadro abaixo, por exemplo, foi criado no Miro:

 

 

02. Organize-as
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Nesta segunda etapa, criaremos alguns “caminhos” ligando a tarefa de partida e a do evento final (ou entrega do projeto), de forma a agrupar atividades correlacionadas em conjuntos, como: “trajes”, “alimentação”, “convites” e assim por diante. O objetivo é definir as sequências e interdependências (no exemplo, isso foi feito através das setas de conexão) entre todas as tarefas identificadas:

 

 

A lógica acima pode ser interpretada da seguinte maneira:

– estabeleci que o ponto de partida será definir o orçamento. Afinal, sem esse parâmetro não consigo escolher o local da cerimônia, nem que tipo de bufê poderá ser contratado, nem a quantidade de convidados, e assim por diante;

– a partir do orçamento, utilizei o critério de interdependência para organizar as tarefas em sequências razoáveis. Cada uma delas representa um grande tema que tenho de manter no radar, por exemplo: “convidados”, “local da cerimônia”, “trajes”. Chamarei essas sequências de rotas;

– isso me deixa com oito rotas (flechas partindo da tarefa definir orçamento) possíveis até o Grande Dia;

– selecionando uma delas para detalhamento – definir data do casamento (flechas rosa). Aqui existe uma tarefa acessória – escolher bolo e doces – representando um “desvio” na rota que pode ou não ocorrer, visto que esses itens eventualmente farão parte da mesma etapa de agendar visitas e degustação;

– note que haverá rotas mais longas, ou seja, com mais etapas até o Grande Dia, e outras mais curtas, eventualmente com uma única tarefa (vide flechas verdes). Sem dúvida, essas tarefas também são muito importantes para o projeto, mas elas não têm nenhuma dependência e tampouco afetam as demais. Pense nas alianças, por exemplo, que não causam impacto à escolha do local, dos convites, trajes, documentação ou qualquer outra tarefa listada no quadro, a não ser o próprio evento (Grande Dia);

– durante esta etapa, é normal lembrar-se de tarefas que não haviam sido listadas na anterior. Cole os novos post its nos lugares adequados e ajuste as rotas;

– é importante tentar ser o mais assertivo possível no desenho dessas rotas. Porém, o principal objetivo é mapear as rotas, a fim de ter uma estimativa do caminho mais longo a ser percorrido. Esse número balizará a criação do Diagrama de Gantt, como veremos a seguir. Sendo assim, não se preocupe em estabelecer todas as relações lógicas possíveis e, muito menos, um mapa definitivo da sequência de tarefas. Isso acontecerá de forma gradual.

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03. Estime prazos
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Finalizado o mapa de sequência de tarefas, defina um padrão de tempo (pode ser dias, semanas ou meses, conforme o tamanho do projeto) e estime quanto você levará para concluir cada uma das tarefas:

 

 

Importante:

– seja realista, preferencialmente conservador: problemas acontecem e é preciso ter margem para ajustes e adaptações;

– pessoas diferentes darão estimativas diferentes para um mesmo projeto. Por este motivo, envolva o time todo o mais cedo possível na etapa de planejamento, a fim de que os especialistas na execução de cada tarefa possam contribuir com sua experiência. Caso haja variações muito grandes para uma tarefa, solicite às pessoas que deram o maior e o menor número que justifiquem a razão por trás de sua estimativa – normalmente, após um debate, elas chegarão a um novo valor, mais próximo um do outro;

– em caso de projetos pessoais, como no exemplo deste artigo, as estimativas também podem variar de uma pessoa para outra por questões como: orçamento disponível, definição de prioridades e perfil comportamental (saiba mais sobre este aspecto aqui);

– seja assertivo, mas tenha em mente que algumas estimativas certamente sofrerão desvios quando o plano for posto em prática.

 

04. Trace a rota crítica
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A rota crítica é indicada pelo caminho mais longo (em tempo, não em quantidade de etapas!) que liga a primeira tarefa, definir orçamento, à última, Grande Dia. Este é o caminho que realmente nos interessa, porque representa a melhor referência temporal para a conclusão do projeto.

Note que, apesar de ser a mais longa, ela pode simbolizar o tempo mínimo de conclusão, porque haverá concomitância de atividades, como veremos após a construção do Diagrama, diminuindo o ritmo de avanço ou mesmo precisando de replanejamentos.

Some então o total de semanas de cada uma das rotas traçadas:

 

 

Assim, nosso caminho mais longo tem duração de 14 semanas e passa pelas tarefas: (i) definir orçamento; (ii) escolher vestido da noiva; (iii) provar/ajustar vestido da noiva; (iv) escolher trajes do noivo; (v) agendar dia da noiva/noivo. Esta será a linha mestra de nosso Diagrama de Gantt.

Adicionalmente, defina possíveis interdependências entre as demais tarefas e aquelas indicadas na rota crítica (flechas pontilhadas azuis):

 

 

05. Transporte tudo para o Excel

Há várias ferramentas disponíveis para transformar seu quadro de post its em um Diagrama de Gantt. Gosto do Excel pela flexibilidade que ele oferece, as possibilidades de customização e também pelo fato de que este é um software que a maioria das pessoas já têm e utiliza em ambientes corporativos – no caso do MS Project, por exemplo, será necessário adquirir licenças específicas e quem não a tiver não conseguirá abrir o arquivo (ou terá de receber uma versão em Excel, que não é muito prática).

Nesta etapa, então, listamos em uma coluna todas as atividades que compõem a rota crítica:

 

 

Logo abaixo, todas as outras tarefas:

 

 

No topo, coloque os números referentes às semanas (ou sua unidade de tempo) que totalizam a rota crítica – 14, no caso:

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Agora, e a fim de automatizar o desenho das linhas de tempo, em vez de ficar pintando as células individualmente, utilize a “formatação condicional”.

Para isso, selecione todas as células que concatenam tarefas com semanas de execução – no exemplo abaixo, G2:T30 –, clique em Página inicial > Formatação condicional > Regras de realce das células > É maior do que, e defina valor > 0

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Para diferenciar a rota crítica das demais, costumo formatá-la com uma cor diferente. Dessa forma, obtemos uma planilha em que toda vez que digitamos valor nas células com formatação condicional, elas ficam desta forma:

 

 

A partir daí, preencha as células das tarefas da rota crítica com “1”, conforme sua duração. No caso do Grande Dia, como ela representa um evento e não uma tarefa propriamente dita, prefiro usar a função de bordas, selecionando a coluna inteira (U) e aplicando a opção de borda lateral esquerda. Assim, delimito o encerramento ou entrega do projeto:

 

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Este é um bom momento para revisar as estimativas iniciais, caso elas pareçam incorretas na projeção da linha do tempo.

Agora podemos preencher a duração das demais atividades, respeitando a sequência que foi definida em nosso diagrama de post its anteriormente e suas interdependências. Para facilitar este ponto, recomendo que você siga cada uma das rotas traçadas anteriormente. Por exemplo:

 

 

– nenhuma tarefa antecede definir orçamento. Por isso, nenhuma poderá ser colocada antes dela na planilha;

– definir padrinhos / madrinhas, vem logo a frente e pode ser realizada antes de definir data do casamento. O mesmo vale para montar lista de convidados. Já a respeito de escolher modelo de convite, esta tarefa talvez seja pertinente após contratar decoração, pois o tema da celebração pode ser replicado nos convites.

Siga com este exercício de identificar tarefas antecessoras e sucessoras, inclusive atualizando o diagrama de post its, se julgar necessário. E observe que, no caso de interdependências, será preciso ajustar as tarefas para que iniciem somente após a conclusão daquelas das quais dependem – e isso pode fazer com que as 14 semanas previstas inicialmente se transformem em um número maior.

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O resultado será uma projeção de linhas do tempo:

 

 

As setas indicam margens possíveis para antecipar ou postergar uma tarefa, conforme suas interdependências. Além disso, é válido reorganizar a sequência de tarefas na planilha para facilitar sua visualização e, principalmente, as validações que faremos mais adiante:

 

 

Agora nosso Diagrama está pronto para a etapa final.

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06. Refine o Diagrama
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Neste momento, devemos revisar o modelo criado e otimizar a distribuição de tarefas, especialmente nos casos de concomitância. Se considerarmos a semana 2, por exemplo:

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temos cinco tarefas planejadas. Será possível definir padrinhos / madrinhas + comprar alianças + definir data do casamento + escolher lembrancinhas + providenciar documentação ao mesmo tempo?

Tudo indica que não, pois grande parte dessas tarefas envolve várias atividades, deslocamento e agendamentos que vão tornar essa semana caótica, caso sigamos dessa forma.

Assim, podemos movimentar algumas dessas tarefas ao longo das próximas semanas, privilegiando aquelas que têm margem, isto é, que não dependem de outras. E, caso isso não seja possível, teremos de arrastar alguns blocos maiores de tarefas, eventualmente da própria rota crítica, a fim de comportar uma execução viável do plano – ainda que isso faça nosso projeto saltar de 14 para 18 semanas, por exemplo.

Consequentemente, é fundamental realizar um exercício crítico envolvendo todo o time do projeto, para que o Diagrama de Gantt seja uma versão viável do objetivo, e não apenas uma representação idealizada, a partir da qual o time já sai frustrado.

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Aperfeiçoando seu Gantt

Com o tempo, você terá diversas ideias que poderão ser implantadas em seu diagrama para torná-lo mais prático. Algumas sugestões:

 

 

– em vez de utilizar o número “1”, que ativava a formatação condicional, você pode especificar em cada célula o número real de horas que serão dedicadas à tarefa em questão, ao longo de cada semana. Ou o custo-hora estimado, dando ao seu diagrama uma perspectiva financeira;

– inclua o somatório na última linha, permitindo também uma visão de totais por tarefa (de semanas, horas, custo etc.);

– ao final das colunas, inclua um somatório para verificar totais por semana;

– em relação à utilização de horas, e a menos que haja um acordo específico de que o time estará dedicado full time ao projeto, recomendo definir uma alocação máxima de 25% (10h) por semana;

– mesmo em casos de alocação full time, tenha em mente que as pessoas, em um momento ou outro, serão acessadas por demandas de sua rotina fora do projeto. Dependendo da estratégia adotada e da fase em andamento, isso pode ser crítico;

– você pode definir notações para indicar tarefas atrasadas e, principalmente, seu impacto na data de conclusão do projeto. Geralmente uso uma cor mais forte com bordas pontilhadas para evidenciar isso;

– você pode utilizar a última coluna para indicar a pessoa responsável (owner) pela entrega de cada atividade;

– não existe uma ordem de tarefas a ser plotada no diagrama – a única regra é manter a rota crítica no topo. Então, ajuste-as até que sua interpretação se torne fácil e intuitiva

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O Diagrama de Gantt é uma ótima ferramenta para auxiliar na comunicação do projeto, organizar a alocação do time e demonstrar o progresso das atividades – além de funcionar como cronograma! Use sua criatividade para acrescentar e customizar elementos, aperfeiçoando ainda mais suas funcionalidades. Boa jornada – e, neste caso, um bom casamento!
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Um rápido alinhamento de expectativas

‍Este artigo está dividido em duas partes. A primeira aborda o conceito de “projeto”, sua estrutura, nuances, desafios e oportunidades, além do modelo de gestão tradicional, “em cascata”; o segundo traz a perspectiva do Agile e algumas considerações finais.

Não fazem parte do escopo deste texto discussões sobre ferramentas nem estratégias sobre gestão propriamente dita, embora façamos diversos comentários sobre pontos de atenção e cuidados a serem tomados.

 

Antes de falar sobre metodologias, frameworks e formas de gestão, é importante entender o que, exatamente, é um projeto. De acordo com a definição do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas (…) tangíveis ou intangíveis.

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Dessa forma, devemos entendê-lo como uma iniciativa que tem começo e fim, e que busca algum tipo de melhoria nos mais diversos diferentes âmbitos: ferramentas, métodos, processos, produtos, políticas, serviços, dentre outros. Afinal, ninguém faz um projeto para que as coisas continuem do jeito que estão, certo? (Embora, alguns tenham resultados um tanto… controversos – as famosas iniciativas de pioria.)

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Um dos maiores desafios de um projeto tende a ser a interdependência de ações: como ele promove a conjunção de tarefas entre diversas áreas e disciplinas de uma (ou mais) organização, um dos elementos-chave para o sucesso é estabelecer a comunicação e a coordenação adequadas de suas atividades. E isso pode ser feito de diversas maneiras, como veremos à frente. Mesmo em projetos de cunho individual – quando planejamos um programa de desenvolvimento pessoal, uma mudança de residência ou um plano de carreira, por exemplo –, há envolvimento e interdependência de outras pessoas e situações.

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Outro ponto importante é entender que algumas iniciativas podem constituir ou não um projeto de acordo com o contexto em que estão inseridas. Por exemplo: para mim, que nunca construí um carro na vida (sequer um de rolimã), fazê-lo seria um projeto; para o operário da linha de produção da indústria automobilística, construir um carro faz parte de um processo, já que representa uma atividade repetida, para qual já existe uma organização de trabalho funcional.

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Feito o entendimento inicial sobre o conceito de projeto, vamos às formas de gerenciá-lo.

 

 

Projetos em cascata
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O PMI – Project Management Institute – foi criado nos Estados Unidos em 1969 com o objetivo de pesquisar, discutir e formular as boas práticas de gestão de projetos. Na década de 1980, seus fundadores desenvolveram os primeiros programas de certificação na área, dando aos profissionais aprovados o título de PMP – Project Management Professional (hoje são mais de 370.000 ao redor do mundo). Um tempo depois, no começo dos anos 90, a primeira versão do PMBOK – o Project Management Body of Knowledge, traduzido aqui como Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos – foi publicada[1].

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O PMI funciona por meio de “capítulos”, que são escritórios abertos em diversas cidades do mundo e que realizam fóruns de discussão relacionados ao tema, formação e certificação de profissionais, além de fomentar uma rede de associados que atuam na disseminação de sua metodologia de gestão de projetos, contida no PMBOK. Este, por sua vez, consolida as chamadas melhores práticas de gestão de projetos e representa a consolidação do trabalho de pesquisa de milhares de profissionais da área que foram, ao longo dos anos, compilando suas experiências, desafios, cases de sucesso e, assim, aprimorando as práticas vigentes. O guia está dividido em dez áreas de conhecimento, aqui descritas muito brevemente:

– aquisições: processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto;

– comunicação: processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada;

– cronograma: processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto;

– custos: processos envolvidos em planejamento, estimativas, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que atenda, honre e respeite o orçamento aprovado;

– escopo: processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo termine com sucesso;

– integração: processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as várias áreas envolvidas;

– qualidade: processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas;

– recursos: processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos materiais, tecnológicos e afins, bem como as pessoas necessárias para a conclusão bem-sucedida do projeto;

– riscos: processos de condução de planejamento, identificação, monitoramento e análise de gerenciamento de risco, planejamento e implementação de resposta;

– stakeholders ou partes interessadas: processos promovidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar, serem impactados ou ainda se sentirem impactados pelo projeto, analisando suas expectativas e respectivo impacto, para o desenvolvimento de estratégias visando o engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.

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O termo “projeto em cascata” (waterfall project) remonta ao estilo de uma de suas principais ferramentas, o diagrama de Gantt (Gantt chart), que é faseado, lembrando os degraus da queda d’água de uma cachoeira:

 

 

Cada fase representa uma etapa de avanço do projeto e, para que a etapa seguinte tenha início é necessário que a anterior esteja totalmente concluída – o que acontece por meio de um termo de aceite assinado pelos gestores e stakeholders do projeto. O objetivo é garantir que o time e o contexto estejam prontos para avançar para o próximo bloco de atividades definido durante etapa de planejamento, sem que tarefas pendentes possam gerar problemas ou atrasos.

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Em termos de estrutura, um projeto em cascata geralmente é definido pelas seguintes etapas:

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– Termo de Abertura, com desmembramento em um Plano de Projeto: compreende a definição do objetivo a ser atingido, bem com as delimitações de escopo a ser entregue, prazo de execução, pessoas e áreas envolvidas, orçamento disponível e o plano de comunicação do projeto. Esta etapa é particularmente crítica, pois uma definição imprecisa do trabalho a ser realizado certamente resultará em uma série de problemas no decorrer de sua execução, seja por falta de clareza sobre o que precisa ser feito e o que será entregue ou desalinhamento de expectativas / informação. As consequências, em qualquer dos casos, partem de conflitos entre as equipes até a criação de produtos e serviços que não atendem aos objetivos desejados. Nas Oficinas de Projetos realizadas pela Arquitetura RH, costumamos compartilhar com os participantes o trecho de um filme chamado Pentagon Wars (1998, com direção de Richard Benjamim e traduzido no Brasil como “Máquina de guerra”). Baseado em um evento verídico, a criação de um veículo blindado de transporte de tropas pelo Exército Americano, ele traz uma visão contundente a respeito da importância da definição de escopo (em determinado momento, a situação de caos assume até ares cômicos);

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– Kick-off: cerimônia de abertura oficial do projeto. Em geral, neste evento participam todas as pessoas envolvidas e afetadas pelo projeto, que tomarão ciência dos termos de abertura e, quase sempre, realizarão etapas de integração para que se conheçam e ambientalizem. Isto é importante, pois os projetos tendem, cada vez mais, a ser iniciativas multidisciplinares, conduzidos com a participação de pessoas de diferentes áreas e perfis, e que doravante estarão atuando juntas;
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– Análise e entendimento: esta fase pode ser subdividida em duas etapas, AS IS e TO BE. O AS IS é um desenho sistêmico e/ou de processos, procedimentos, políticas, práticas e comportamentos atuais, que já são executados normalmente dentro do escopo definido para o projeto. Por sua vez, o TO BE é uma proposta de melhoria, correção ou transformação trazida pelo projeto. Aqui existe uma nuance importante, porque o sucesso do desenho do cenário futuro (TO BE) depende do entendimento correto do AS IS – afinal, ninguém quer repetir os erros presentes, tampouco complicar ainda mais as coisas. Uma dificuldade com que times de projeto frequentemente se deparam é a falta de definições claras e documentação acerca dos processos existentes. E as pessoas que os executam nem sempre seguem um padrão lógico, não havendo descrições objetivas sobre o que elas recebem do processo anterior (entradas) e o que entregam para o próximo (saídas). Sem isso, é difícil garantir qualidade, acuracidade e até os prazos de entrega das informações;
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– Realização: é a execução propriamente dita, partindo do documento de entendimento. Nesta fase são produzidas também as especificações técnicas que darão suporte ao desenvolvimento das atividades. Dependendo da natureza do projeto, esta tende a ser uma das fases mais longas;
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– Testes & homologação: nesta etapa, o time de projeto, com o auxílio das áreas e pessoas que receberão a entrega desse projeto, testam a solução desenvolvida a fim de garantir que ela (1) cumpre as propostas declaradas no Plano do Projeto e (2) é aderente às necessidades levantadas durante a fase de Entendimento. Para testar uma solução, a equipe de projeto elabora roteiros com etapas que devem ser realizadas, bem como os resultados esperados a partir de uma determinada sequência de tarefas. Aqui entram importantes questões de qualidade: embora o time de projeto também realize um ciclo de testes chamados unitários, para filtrar erros e problemas mais genéricos, os testes de integração mais importantes são conduzidos pelas partes interessadas (áreas de negócio, clientes etc.) na solução. São essas equipes que validarão especificidades, regras de negócio, questões legais, tributárias, contábeis, regulatórias, dentre outras. Entretanto, não basta um teste simples – enviesado – em que dados corretos são usados para se chegar a um resultado correto. É imprescindível que se realize testes amplos, incluindo situações consideradas incorretas, para garantir que elas serão bloqueadas ou impedidas de seguir adiante. Um teste de qualidade eficaz aborda quatro perspectivas:

 

 

 

– Entrada de dados errados com resultado errado;

– Entrada de dados certos com resultado certo;

– Entrada de dados errados com resultado certo (falso positivo); e

– Entrada de dados certos com resultado errado (falso negativo).
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Idealmente, esse é o mínimo que precisa ser feito, garantindo-se que a entrada errada gera resultados errados e que a entrada certa gera resultados certos. Em sistemas de TI isso é importante, mas existem algumas áreas em que isso é absolutamente crítico. Pense na Medicina: um médico analisa informações de exames e conclui que seu paciente tem uma doença grave e precisa passar por uma cirurgia de alto risco – só que os dados dos exames não tinham precisão e, na verdade, esse paciente estava apenas com uma doença simples, que poderia ser tratada em casa, com antibióticos (falso positivo). Ou então: os dados do exame indicam que está tudo bem e, com base nisso, o médico autoriza sua liberação. Chegando em casa, ele tem uma piora expressiva (falso negativo). Sem dúvida, isso terá implicações bastante graves. Por fim, o time responsável pela implantação pode testar unitariamente as funcionalidades de um projeto, mas não a sua integração, justamente para evitar que vieses e conhecimento prévio dos caminhos empregados na construção do projeto afetem a qualidade desse teste;
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– Implantação (Go-Live): momento em que a solução homologada pelas partes interessadas pelo projeto (stakeholders) é efetivamente ativada, disponibilizada ao mercado ou colocada em ambiente de Produção. A partir daí, inicia-se uma fase de monitoramento para verificação de eventuais erros ou problemas não captados nos ciclos de teste, além de ajustes de rota que somente serão possíveis quando o produto ou serviço estiver sendo utilizado em larga escala. Embora o projeto em si seja encerrado, processos de melhoria e aprimoramento contínuo assumem a direção e, eventualmente, trazem elementos que vão conduzir a um novo projeto.
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Durante muito tempo, esta metodologia foi a mais utilizada para planejamento, execução e entrega de projetos nas mais distintas frentes: construção civil, projetos de defesa, desenvolvimento de software, engenharia de produtos, pesquisa de medicamentos, programas educacionais etc. É, de longe, a mais popular: são cerca de 700.000 membros do PMI em quase todos os países do mundo, embora desde o início dos anos 2000 tenha começado a perder espaço para os frameworks ágeis, especialmente no contexto tecnológico, com o despontar das empresas de tecnologia e startups, como veremos a seguir.

Isso tem a ver com a velocidade com que as mudanças têm ocorrido nos últimos anos e a flexibilidades que esse cenário requer: um projeto em cascata funciona sob a tríade custo, escopo e tempo – fatores que estão diretamente interligados. Qualquer alteração em um deles, portanto, implica em alteração nos demais. Essas alterações, por sua vez, precisam passar por um comitê de aprovação denominado Comitê de Gestão de Mudanças (Change Management Board), que poderá autorizar ou não sua inclusão no âmbito das atividades definidas no Plano de Projeto. Em caso positivo, elas, bem como todas as etapas subsequentes – incluindo as que estiverem em andamento – terão de ser replanejadas, a fim de atualizar esse Plano adequadamente.

 

 

No contexto da Indústria 4.0, caracterizado pela “disrupção” em inúmeras esferas, a gestão de projetos sob essa metodologia pode gerar entraves para o tempo de resposta oferecido a essas mudanças do mercado, tornando uma entrega de projeto obsoleta antes mesmo que ela esteja finalizada – e comitês de mudança podem não ser rápidos o suficiente para retomar o passo, tendo em vista todas as etapas (e assinaturas) necessárias para aprovação de mudanças.

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Ainda assim, a metodologia de gestão de projetos em cascata é sem dúvida uma das mais robustas do mercado, contando com a experiência e a colaboração de milhares de profissionais que se dedicam ao seu aperfeiçoamento contínuo. Seja entusiasta dela ou não, em algum momento você certamente vai se deparar com os famosos diagramas de Gantt feitos no MS Project, caso isso ainda não tenha ocorrido.
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[1] Atualmente estamos na 7ª edição, que possui cerca de 800 páginas e pode ser baixada (somente membros associados) a partir do site dos capítulos do PMI ou adquirida a partir de livrarias e e-commerce em geral.

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Quer ver uma nova perspectiva sobre projetos? Acesse aqui a segunda parte deste artigo, no qual discutimos métodos ágeis.
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Saiba mais em:
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– Project Management Institute, Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 6ª edição, 2017.

Para entender um pouco mais sobre o conceito de projetos e a metodologia de gestão “em cascata”, acesse a primeira parte deste artigo aqui.
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Antes de começar, gosto de esclarecer dois conceitos: por que framework e não metodologia ágil? Embora muitas pessoas utilizem incorretamente o termo “metodologia” para se referir a projetos conduzidos sob os valores e princípios ágeis, ele é impreciso.

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Metodologia tem a ver com orientações de certa forma prescritivas, um conjunto de regras a serem seguidas. Ao ler o Guia do Conhecimento em Gestão de Projetos do PMI, por exemplo, nós temos não apenas a declaração de inúmeras situações de projeto, como também referências sobre como agir em cada uma delas, inclusive em casos de problema e dificuldades – as chamadas “melhores práticas”.

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Já no framework esse aspecto de prescrição não está presente; ele oferece diretrizes gerais de condução, acompanhamento e engajamento, mas deixa a critério das equipes de projeto decidir como e por meio de quais ferramentas o framework será implantado. Sendo assim, é comum haver adaptações mesmo de frameworks bastante disseminados – como o Scrum e o Kanban, por exemplo –, o que é plausível e até estimulado pelos próprios organizadores do Manifesto Ágil.

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A propósito, o Manifesto surgiu em 2001, durante um encontro entre 17 profissionais[1] que já praticavam formas mais “leves” de conduzir projetos e que discutiram quais deveriam ser os métodos essenciais para o desenvolvimento de software. O resultado disso ficou conhecido como “Manifesto Ágil”, e representa os quatro valores mais importantes a reger uma iniciativa desse tipo. São eles:

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Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

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Embora tenha sua origem no desenvolvimento de software, o Manifesto pode ser expandido para qualquer outro contexto de projetos. É importante enfatizar também que, ainda que seja dada uma relevância maior para os componentes do lado esquerdo dessas afirmações, destacados em negrito, ele não prescinde daquelas retratadas à direita. Sendo assim:

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– processos e ferramentas são úteis e oferecem um bom suporte, mas nunca podem ser colocados em um patamar mais elevado do que o das próprias pessoas. Devemos considerar que as interações humanas têm o “poder” de resolver problemas crônicos de comunicação ou entendimento. Por isso, a ênfase nesse aspecto;

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– embora documentação seja importante, principalmente para fases pós-implantação, quando (geralmente) times diferentes assumem as rotinas de correção e melhorias de software, o aspecto essencial por que um projeto é realizado é ter um produto funcionando corretamente: este é o maior indicador de que algo foi construído e é a partir dele que os clientes, sejam internos ou externos, vão comprovar o valor entregue;

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– colaboração é a palavra-chave de projetos. Em vez de administrar conflitos do tipo eu (time de projeto) contra eles (clientes), o Manifesto reforça a importância do trabalho em conjunto, desde a concepção de um produto ou serviço, a fim de que as partes cocriem a solução e tenham suas necessidades efetivamente atendidas;

 

– o framework deve estar aberto a correções de rota. Observar o contexto macro e, em especial, o feedback do cliente é fundamental para que o desenvolvimento atenda a essas mudanças e seja funcional após a entrega. Ao contrário do modelo em cascata, em que mudanças de escopo geram requerimentos que então passam por um comitê de aprovação composto pelos principais stakeholders, aqui o time de projeto apenas discute a organização e (re)priorização dessas tarefas, a fim de assimilá-las em seu escopo de trabalho.

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O Manifesto Ágil foi posteriormente “completado” com doze princípios para orientar ações e escolhas de métodos e ferramentas, no intuito de maximizar o resultado dos projetos. São eles:

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1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado;

2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;

3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo;

4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto;

5. Construir projetos em torno de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e o suporte necessário e confiando neles para fazer o trabalho;

6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é por meio de conversa face a face;

7. Software funcionando é a medida primária de progresso;

8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente;

9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;

10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial;

11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis;

12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

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Tendo isso em mente, falemos sobre um dos frameworks mais populares.

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Scrum
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O Scrum é um dos principais métodos ágeis. Ele nasceu em meados dos anos 90, quando dois caras, Jeff Sutherland e Ken Schwaber, cansados dos projetos confusos, com cronogramas irrealistas e orçamentos apertados em que trabalharam até então buscaram novas formas de se organizar e realizar as atividades. Devido a sua versatilidade, ele pode ser utilizado em diferentes contextos e complexidades: desde uma campanha publicitária até a estruturação de informações do FBI[3]. Segundo a definição de seus criadores:

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É um framework por meio do qual as pessoas podem lidar com problemas complexos, enquanto entregam produtos de forma eficaz e criativa, gerando o maior valor possível.
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Ao contrário da metodologia em cascata, o Scrum funciona a partir de iterações incrementais que vão, aos poucos, construindo seu produto / serviço. E diferente do PMBOK também, o guia de implementação[3] possui meras 19 páginas, em comparação às quase 800 daquele. Isso significa que se trata de um método fácil de aprender, ainda que nem sempre fácil de aplicar.

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A etapa inicial é caracterizada pela definição de papéis:
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– Scrum Master (“SM”): aqui a figura do Gerente de Projetos é substituída pelo Scrum Master, profissional que garante a orientação do time em relação ao framework e responsável por remover os impedimentos apontados pela equipe nas cerimônias diárias. A propósito, este é um erro comum de organizações que tentam (ou dizem) aplicar este método: confundir o papel desses dois profissionais e alocar um GP sob um projeto dito ágil; ou então descrever como responsabilidade do SM “gerenciar um projeto ágil”. No Scrum não há “gestão” propriamente dita, muito menos reuniões de status;

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– Product Owner (P.O. ou Dono do Produto): representa seu cliente final, tomando decisões acerca da priorização de funcionalidades e aderência aos requerimentos levantados. É o principal canal de comunicação entre o time de projeto e seus stakeholders;

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– Time de desenvolvimento: equipe multidisciplinar responsável pela entrega do produto.

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Note que não há uma hierarquia entre esses papeis – todos atuam de forma colaborativa, comprometidos com a entrega da melhor solução possível e sempre mantendo o foco no cliente e sua experiência. No caso do SM, costuma-se falar em servant leader, ou seja, um líder que serve ao grupo (em vez de controlá-lo).

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Uma vez definidos os representantes de cada papel, o projeto tem início com a criação de um backlog de produto, isto é, uma lista contendo todas as tarefas que precisam ser realizadas para que o objetivo seja atingido. A partir dela, e baseado na interpretação dos interesses do cliente final, o P.O. priorizará essas tarefas, segundo sua relevância e perspectiva de valor entregue ao cliente. Vale ressaltar que o backlog nunca estará completo – conforme o projeto avança e os ciclos se sucedem, novos requerimentos e tarefas surgirão e serão incluídos nele.

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O Scrum funciona sob cerimônias que são realizadas periodicamente dentre os membros do time de desenvolvimento, SM e PO:

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– Daily Scrum (ou daily meeting ou stand up meeting): são reuniões diárias envolvendo o SM além do time de desenvolvimento. Idealmente, elas devem acontecer no início – ou o mais próximo possível disso – do trabalho. Sua duração não pode exceder 15 minutos, pois tem por finalidade um alinhamento rápido sobre os pontos mais relevantes que estão ou serão desenvolvidos. Nela, cada um dos participantes responde a três perguntas: (1) o que fiz ontem; (2) o que farei hoje; (3) se existem impedimentos à realização do meu trabalho. A partir dessas informações, o time todo consegue se atualizar a respeito do progresso, bem como compartilhar possíveis problemas a tempo de serem resolvidos – neste caso, cabe ao SM a responsabilidade de organizar junto aos stakeholders as estratégias mais pertinentes para removê-los do caminho;

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– Planning: encontro para organização do trabalho que será realizado no ciclo de iteração seguinte, a chamada Sprint. Tendo em vista a priorização de tarefas organizada no backlog de produto, o time de desenvolvimento “puxa para si” uma determinada quantidade de trabalho que julga capaz de realizar nesse período. Como padrão, as Sprint duram duas semanas consecutivas, embora esse número possa variar conforme necessidades do contexto. Uma característica fundamental desses encontros de planejamento é o compromisso do time em realizar as tarefas com as quais se comprometeram e a autonomia para tomar essa decisão. Autonomia e protagonismo são as palavras-chave de um time ágil, que com o tempo vai se tornando cada vez mais entrosado e preciso em suas estimativas;

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– Refining (ou Review): geralmente na metade de uma Sprint, o time se reúne para discutir o andamento das tarefas e revisar prioridades. Eventualmente, por questões inerentes ou não ao projeto, pode ser necessário ajustar os próximos passos. Assim, o ritmo de entregas pode ser mantido, bem como a proposta de entrega de valor ao cliente. Neste encontro, a participação do P.O. é imprescindível, pois é a pessoa com maior domínio dos requerimentos e experiência do cliente em relação às entregas sendo feitas;

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– Retrospectiva: ao final de uma Sprint, o time todo se reúne para discutir o trabalho realizado e entregue. O que deu certo? O que poderia ser melhor? Quais lições podemos levar para as próximas Sprints? Mais do que uma ocasião para apontar dedos, este é um momento de reflexão sobre os caminhos que o projeto seguiu e como eles podem ser otimizados dali em diante. Também é o evento para que os membros do time parabenizem iniciativas de destaque e demonstrações de colaboração, comprometimento, ideias e esforço – minha sugestão é que este seja justamente o ponto de partida de uma Retrospectiva. Para isso, muitos times usam formas lúdicas de discussão com modelos baseados em desenhos, personagens do cinema e contextos inusitados. Por exemplo:

 

 

Na figura acima, o navio representa o time do projeto; as âncoras são os fatores e comportamentos que “reduziram a velocidade da navegação”; as nuvens soprando indicam iniciativas, ideias e comportamentos que deram velocidade às entregas; e, por fim, a ilha é o objetivo que deveria (ou foi) alcançado. É produtivo deixar que as pessoas interajam com a figura, colocando post-its e pequenas notas exemplificando cada uma dessas situações. Ao SM cabe o papel de fomentar a participação de todos e, principalmente, impedir que a Retrospectiva se transforme em uma sessão para “lavar roupa suja”.

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Essas cerimônias são então repetidas a cada nova Sprint, até que o produto esteja acabado. Ou melhor: uma vez finalizado, o produto entra em um looping de melhorias contínuas. Ao contrário dos projetos em cascata, em que todo o trabalho é entregue de uma só vez ao final do ciclo, no Scrum isso acontece em estágios sucessivos a partir de um MUP[5] (minimun usable product ou protótipo minimamente utilizável, se preferir), que vai sendo incrementado.

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Um princípio vital do Scrum é a noção de transparência. Todos no time precisam ter pleno conhecimento do que os demais estão fazendo, o nível de avanço do projeto e os objetivos esperados. Sendo a visibilidade tão fundamental, recomendo a utilização de quadros (Kanban) para disponibilizar uma “gestão à vista” de tudo o que está sendo feito.

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Kanban
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Neste tópico, trato o Kanban como ferramenta de suporte ao Scrum e não como método (que tem uma série de nuances distintas). Esses quadros ajudam o time a se localizar em termos de tarefas a serem realizadas, bem como seus responsáveis, e o progresso geral do projeto. Isso evita uma série de perguntas aborrecidas sobre “o que você está fazendo?”, “quando fica pronto?” e similares.

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A partir do Kanban, o time reforça seu papel de autogestão, atualizando a evolução do projeto. Comumente, isso é feito durante o Daily Scrum (que tal realizar este encontro de frente para um quadro Kanban?).

 

 

A representação mínima de um Kanban requer 3 colunas: “a fazer” (backlog), “em andamento” e “concluído”. Conforme o time evolui na aplicação da ferramenta, novas colunas poderão ser incorporadas para representar etapas-chave do projeto. As tarefas serão identificadas por cartões (post its) que, por sua vez, serão movidos pelo time (respeitando a responsabilidade de cada um pela tarefa) através dessas colunas, conforme o trabalho for sendo desenvolvido. Posteriormente publicaremos um artigo dedicado ao Kanban para auxiliá-los nessa jornada 😉

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Melhor do mundo?
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Não existe um método “melhor”; existe um método mais adequado às necessidades e contexto do projeto que você está desenvolvendo. Em startups e empresas envolvidas em circuitos de inovação, há uma tendência pela utilização do Agile, dada sua flexibilidade a mudanças e ciclos incrementais de produto. Por outro lado, um profissional certificado como PMP tem como vantagem poder atuar em qualquer projeto em qualquer lugar do mundo, visto que a metodologia em cascata representada pelo PMBOK é universal.

Minha sugestão é que você experimente essas duas formas em iniciativas de sua empresa, a fim de se familiarizar com elas. Com tempo, você elegerá uma principal e começará a customizá-la para obter resultados ainda melhores.

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[1] Alistair Cockburn, Andrew Hunt, Arie van Bennekum, Brian Marick, Dave Thomas, James Grenning, Jeff Sutherland, Jim Highsmith, Jon Kern, Ken Schwaber, Kent Beck, Martin Fowler, Mike Beedle, Robert C. Martin, Ron Jeffries, Steve Mellor e Ward Cunningham.

[2] Vide https://agilemanifesto.org/.

[3] Este case é contado no livro “Scrum”, do Jeff Sutherland, indicado na sessão “Saiba mais”.

[4] Vide referência do “Scrum Guide”.

[5] Na Arquitetura RH, temos dado preferência ao termo MUP em vez de MVP (minimun viable product) para refletir a importância da experiência do cliente com o produto.

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Saiba mais em:
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– SUTHERLAND, Jeff. Scrum – a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São Paulo: Sextante, 2019.

– SUTHERLAND, Jeff & SCHWABER, Ken. Scrum Guide. Disponível em https://scrumguides.org/.

Em minhas aulas e palestras tenho falado muito sobre gestão de intenção e expectativas. Enfatizo que intenções têm a ver com tudo aquilo que está em nosso “espaço de governabilidade”- aquilo em que de fato conseguimos atuar não depende das circunstâncias, nem de outras pessoas. Diferentemente da intenção, expectativa depende de algo externo para se realizar. No dicionário, expectativa “é um estado interno de esperar algo que se deseja, cuja realização julgamos ser provável”. Sobre intenção: “propósito, pensamento impulsionado pela vontade e que perdura conscientemente durante a ação”.

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Em nossas vidas, existem intenções e expectativas. Quanto mais consciência temos de nossas intenções, melhor faremos a gestão de nossas expectativas e correremos menos riscos de deixar emoções negativas nos desviar de nossos verdadeiros objetivos, quando não tivermos nossos desejos atendidos pelo outro. Ao reler o livro da Malika Chopra, “O que vale é a intenção – como transformar suas intenções em ações, vivendo com equilíbrio, paz e alegria”, resolvi escrever sobre os passos trazidos pela autora nessa jornada para transformar intenções em ações.

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Referencio apenas que o tempo de as coisas acontecerem não é necessariamente o tempo que gostaríamos. Então, manter-se no caminho, gerenciar a ansiedade e não perder o foco serão atitudes essenciais para realizarmos aquilo que desejamos. Recomendo a leitura do livro, que é bem didático e traz muito das reflexões da vida pessoal de Chopra.

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1. Tudo começa com a INCUBAÇÃO
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Segundo Malika Chopra, só conseguiremos acessar as intenções mais profundas se conseguirmos acalmar nossa mente. O “tagarela interior” que cada um de nós tem pode nos desviar daquilo que realmente nos importa e nos conduzirá para um lugar de mais plenitude. A incubação consiste em um “período em que algo, uma criação, um evento etc. estão em elaboração, antes de sua manifestação concreta” (definição Michaelis).

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O que a autora nos convida a fazer nesse processo de incubação? Acalmar a mente, da maneira que for mais confortável. Algumas pessoas têm mais facilidade para meditar, outras nem tanto. De qualquer maneira, é preciso encontrar uma forma de gerar quietude, silenciar o barulho interior. Essa quietude ajudará a revelar seus processos de pensamento – tanto os produtivos quanto aqueles que podem destruir suas intenções. Você também terá mais condições de acessar seus medos, inseguranças e potenciais, chegando às intenções, ao exercitar o “estar presente”, sentir as emoções.

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Chopra afirma:

“autoconhecimento e consciência ajudam não só a compreender a própria vida e sua finalidade, como também a nos relacionar com mais compaixão com os outros. Quando você está acordado na mente pode ser uma amiga melhor, uma esposa melhor e uma mãe melhor”.
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Colocando em prática:‍

· Liste/escreva as dimensões mais importantes de sua vida, por exemplo: saúde emocional, saúde física, relacionamento íntimo, família, trabalho e carreira, espiritualidade etc.;

· Então, escreva uma intenção para cada uma dessas dimensões.

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2. Esteja atento – PERCEPÇÃO
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Malika nos convida, nesse segundo momento, para que nos tornemos cada vez mais atentos aos nossos pensamentos e ações. Torne-se um observador de si mesmo. Como você tem reagido às circunstâncias e às atitudes das outras pessoas? Acolha-se em suas ações e procure compreendê-las.

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Para isso, será preciso sair do “piloto automático” – desacelerar para perceber e encontrar sinais de que você está ou não na direção corretar em relação às suas intenções. Malika cita o adorável Eckhart Tolle ao enfatizar a importância de prestar atenção a quantas vezes nossos pensamentos são negativos:

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“Além de suas manifestações óbvias, como raiva, rancor e inveja, o negativismo assume formas sutis que, por serem muito comuns, não costumam ser reconhecidas como tal, como impaciência, irritação, nervosismo e sensação de estar ‘cheio’ de uma situação ou de alguém, isto é, de ter chegado ao limite. Elas constituem a infelicidade em segundo plano, que é o estado interior predominante de muitas pessoas. Precisamos estar absolutamente atentos e presentes para detectá-las. Sempre que fizermos isso, será um momento de despertar.

Tolle, Eckhart, Um novo mundo: o despertar de uma nova consciência. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.

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Mantenha-se atento aos seus pensamentos e suas ações. Mesmo após um momento em que você não consiga manter o controle ou mesmo foi passivo ao não dizer algo a alguém, revisite-se. É possível que, com o tempo de observação, você encontre alguns padrões recorrentes que estão lhe desviando das suas verdadeiras intenções.

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Colocando em prática:

· Preste mais atenção aos seus pensamentos e ações, e responda: onde eles vão te levar? Qual o possível desfecho de se continuar pensando e agindo dessa maneira? Eles estão condizentes com as intenções que você escreveu para as dimensões da sua vida?

· Acolha duas atitudes antes de julgá-las. Procure refletir mais profundamente o porquê de você ter agido daquela maneira;

· Observe também as atitudes positivas que estão alinhadas às suas intenções.

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3. CONFIANÇA – essencial para seguir em frente

 

“Você precisa permitir ser guiado pela intuição, pelas mensagens silentes que vêm de dentro, as quais muitas vezes deixamos escapar na correria cotidiana”.
Malika Chopra
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Chopra diz que “como as intenções são tão profundamente pessoais e únicas – como digitais emocionais –, é impossível cumpri-las sem que confiemos em nosso conhecimento interior, sem que acreditemos que o universo vai guiar nosso caminho”.

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Por tudo o que tenho estudado, fica cada vez mais evidente que quando estamos conectados a nossa força interior, nossa verdadeira essência que traz em si uma potência que é singular a cada um de nós, podemos nos conduzir com mais possibilidade de vivenciar uma dança ao invés de uma luta. É como se o mundo de fora nos apresentasse o que precisamos para percorrer a jornada até atingir nossas intenções.

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Malika nos convida a uma confiança que vem não somente de nossa voz interior, mas também de nossas intuições e sensações do corpo, bem como do que o Universo nos apresenta. É importante reforçar, porém, que no caminho da intenção existirão vários “tropeços”, alguns passos para trás. Dessa forma, ter autocompaixão ajudará muito nesses momentos.

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Atingir nossas intenções requer confiança durante o caminho. A ansiedade e a cobrança podem se fazer presentes, pois ampliamos a responsabilidade sobre nossas ações. E, dependendo do nível de cobrança que temos sobre nós mesmos, pode ficar pesado. Três passos para frente são importantes; mas nesse processo também daremos passos para trás – e nesses momentos podemos paralisar e não seguir mais em frente.

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Acolha-se, portanto!

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As coisas não acontecem no tempo que desejamos, a confiança ajuda a estabelecer o foco, mas será preciso ter compaixão por si, persistência e compreensão. Entender que, por vezes, abandonar o lugar conhecido, o padrão que aprendemos, requer dar um salto no escuro.

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Colocando em prática:

· Lembre-se de todas as vezes em que você teve algumas intuições sobre certas coisas. Reviste o que essas intenções diziam e se elas estavam ou não corretas;

· Pense: você tem alguma manifestação em seu corpo quando sente que algo não vai bem ou quando sente que algo muito bom vai acontecer?

· Relembre aqueles momentos em que você desejava ou pensava tanto em algo e aquilo “caiu no seu colo”.

 

 

4. EXPRESSÃO – trazendo vida às intenções
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Nossos pensamentos encontram formas em nossas palavras, trata-se de um primeiro passo para “materializarmos” as nossas intenções. Ao comunicar nossos desejos repetidas vezes, eles ficam cada vez mais vivos entre nós. E ao comunicar para as outras pessoas, elas também poderão nos ajudar a avançar no caminho de realização de nossas intenções. Malika enfatiza que as intenções, quando compartilhadas, ganham força por meio da expressão.

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Por vezes, uma intenção maior expressada abre espaço para mobilizar as microintenções:

“Dar passos positivos em direção a nossos objetivos – ir do pensamento à ação – proporciona um movimento para a frente, mesmo se for medido em passinhos curtos. Isso infunde confiança e reforça o ímpeto. A vida é cheia de incertezas, mas pôr um pé na frente do outro e ter uma visão de onde podemos chegar é uma forma de assumir o controle e aproveitar todo o potencial disponível”.
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Quantas vezes as nossas intenções morrem em nossos pensamentos ao irem perdendo potência, quando deixarmos de energizá-las? Lembro do maestro João Carlos Martins, ao dar uma entrevista ao Jô Soares, dizer que quando ele ia ao programa, acabava falando sobre uma série de coisas que desejava fazer e que aquelas promessas o “comprometiam” na ação. Então, depois de ter clareza acerca de suas intenções, quais as maneiras de energizá-las, tornando-as cada vez mais vivas dentro e fora de você?

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Colocando em prática:

· Revisite as intenções que você escreveu no passo 1 para as principais dimensões de sua vida – elas ainda fazem sentido para você exatamente da maneira que estão expressas no papel?

· Encontre uma pessoa em quem você confia, de quem você gosta bastante e que emana uma energia boa para si e converse sobre suas intenções;

· Caso já tenha realizado algumas ações em direção a uma ou outra intenção, verbalize para essa pessoa também.

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5. NUTRIÇÃO – regue a semente, permita-se cair e levantar
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O que te energiza e nutre para que você não desista de suas intenções? Podem ser pensamentos, ações, encontros, ou mesmo tarefas que são realizadas por você, e que podem representar simples rituais.

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Malika Chopra diz:

“Nunca é tarde demais para realizar um sonho (…). Se você nutrir uma ideia por tempo o bastante, garanto que as décadas que ela passou em incubação vão se provar uma benção”.
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Por vezes, encontro com pessoas que há muito tempo dizem não conseguir mais fazer coisas de que gostam e que lhes fazem bem… Então, nutra-se de suas qualidades, das pessoas que lhe trazem boas energias, daquilo que você gosta de fazer. Muitas vezes, não paramos para observar quais os momentos que nos trazem vitalidade e nos energizam para continuarmos nossa jornada ao encontro do que realmente desejamos na vida.

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Eu, por exemplo, tenho me energizado muito na prática de Yoga, em conversas com uma amiga-irmã que é psicanalista e traz conexões importantes sobre meus esquemas operatórios. E, claro, eu me energizo demais na presença do meu filho e nas conversas que temos antes de dormir. Existem pessoas que conseguem se energizar cozinhando, outras visitando os avós, algumas escrevendo, existem muitas formas. Quais as suas?

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Colocando em prática:

· O que você faz que lhe traz paz, alegria ou vitalidade? Quais são as pessoas que o ouvem com atenção ou apoiam com boas palavras, perguntas ou conselhos?

· O que você faz bem, gosta de fazer e sempre fica satisfeito por ter feito? Passe a fazer mais!

· Você também pode conversar com algumas pessoas sobre suas intenções e ajudá-las a nutrir esses desejos.

 

 

6. AÇÃO – regue a semente, permita-se cair e levantar
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Desde conquistas de bens materiais, até mesmo sonhos de conquistar alguém, quando agimos, encontramos as possibilidades para que se tornarem reais. Eu me lembro de uma conhecida que morava no interior de São Paulo, na pequena Estrela D’Oeste, onde fui criada. Seu sonho era ter uma casa confortável e o seu salário pouco sobrava para fazer investimentos. Eu frequentei sua casa por anos, desde que ela começou a construção, pois era sua cliente. Era empolgante a cada semana, perceber ou ouvir sobre algo, por mínimo que fosse, que ela tinha incorporado. Foram dez anos até que seu “lar” estivesse pronto. E o mais incrível era perceber o quanto ela se orgulhava e desfrutava de cada cantinho que tinha conquistado. Penso que, assim como na questão material, a mudança de algum comportamento ou algum padrão que não nos serve mais tem um tempo para que seja nutrida com cuidado e atenção. Alguns contratempos podem acontecer antes que se floresça algo. No mundo de dentro, onde podemos nos encontrar em nossa verdadeira essência, o “lar” interno onde estamos protegidos, mesmo com as tempestades que podem acontecer no mundo de fora, também é preciso regar a semente do autoconhecimento. E isso leva tempo e requer disponibilidade. Suponho que primeira intenção que deveríamos nutrir é de nos conhecermos bem para que possamos dar passos cada vez mais conscientes e conectados com o que nos fortalece e importa.

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Como você tem nutrido as suas intenções? Como uma semente, tudo o que não é regado corre o risco de não florescer. Confie na natureza, mas procure fazer a sua parte, regando e nutrindo sempre que possível. Um belo dia, talvez você possa ser positivamente surpreendido. Enquanto isso, curta cada passo da jornada!

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Colocando em prática:

· Compre uma semente para você plantar e regar. Acompanhe o seu processo até o “desabrochar”. Entenda e estude antes as particularidades do que você escolheu plantar e procure ser disciplinado no processo de cuidados até o seu “desabrochar”;

· Lembre de algo que você “regou” em sua vida e que “floresceu”. Relembre também como foi esse processo, quais foram as ações que você realizou;

· Escreva pelo menos três ações que você pode empreender para nutrir as intenções que anotou para as várias dimensões de sua vida. No seu tempo, procure realizar essas ações. Pense em coisas simples para que não se tornem inviáveis;

· Pense nas ações que você já realizou até aqui e que você percebeu de resultados rumo a realização de suas intenções;

· Aja!

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Ao final do livro, o pai de Malika, Deepak Chopra oferece alguns “segredos” que ele mesmo diz ter adquirido ao longo de sua experiência de vida para a realização das intenções. Resumirei aqui as suas dicas, mas proponho que você as leia na íntegra, no final do livro, pois o texto é muito lindo!

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1. Aprenda a nutrir seu corpo com sono, movimento e comida saudável;

2. Aprenda a viver no presente, pois é o único momento que você tem;

3. Tire um tempo todos os dias, mesmo que sejam cinco ou dez minutos, para ficar em silêncio, refletir ou meditar;

4. Renuncie sua necessidade de aprovação externa;

5. Quando se vir reagindo com raiva ou oposição a qualquer pessoa ou circunstância, perceba que você só está lutando consigo mesmo;

6. Saiba que o mundo ‘lá fora’ reflete a sua realidade ‘aqui dentro’;

7. Libere o ônus do julgamento moral: você vai se sentir muito mais leve;

8. Não contamine seu corpo com toxinas, seja por meio de comida, bebida ou emoções tóxicas;

9. Substitua o comportamento motivado pelo medo por uma conduta motivada pelo amor;

10. Entenda que o mundo físico é apenas um espelho de uma inteligência mais profunda.

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Para Chopra, “se você viver com intenção, decerto chegará o dia em que os vícios da sensação, do poder e da segurança começarão a perder sua posição. Vícios são substituídos por conexão. Conexão dá lugar a preferências. Preferência é seguida pela escolha, a sutil intenção e o desapego”.
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Domingo. Acabo de almoçar. Na cozinha, tudo limpo e organizado; no quarto, a criança tira um cochilo debaixo do cobertor – e dos gatos. A estante de livros me convida a ler o segundo volume dos “Contos de Kolimá”[1], mas, por outro lado, o friozinho de outono faz a combinação sofá & manta ser mais atrativa. Resolvo então ver um filme. Qual? Não sei ao certo. Acesso o Netflix – deve ser fácil escolher algum que me agrade.

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Ou, pelo menos, foi isso o que achei até fazer o login.

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Na página principal, 4 grupos: “séries”, “filmes”, “mais recentes” e “minha lista”. Dentro de “filmes”, 24 categorias:

 

 

A partir de cada categoria, 15 opções iniciais só na primeira tela…

 

 

… e sabe-se lá quantas centenas de outras[2] depois, que serão exibidas assim que eu der início à maratona – não de filmes, mas do scroll down.

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A princípio, esse leque gigantesco de opções parece atrativo, um grande benefício que justifica minha assinatura de R$ 45,90 mensais: com tantos títulos disponíveis, é improvável que eu não encontre um sequer que me agrade. O problema é que esse mesmo leque gigantesco de opções impede que eu me decida a assistir a qualquer um deles.

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Percorro telas e mais telas, leio sinopses, assisto a trailers, clico em recomendações (“títulos semelhantes” ou “porque você assistiu…”), e vejo-me perdido em um labirinto de promessas de entretenimento: tão acessíveis quanto um apertar de botão do controle remoto, mas ainda assim inalcançáveis em meio a minha indecisão.

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Passados quase cinquenta minutos, encontro um filme que já assisti anos atrás e do qual me lembro com satisfação. Tarde demais: ele tem cerca de 2 horas e, até lá, a Sophie já terá acordado. Desligo a TV, um pouco triste: por não ter conseguido assistir nada; por ter perdido a oportunidade de ler algumas páginas do Chalámov; e, finalmente, por ter desperdiçado tanto tempo à toa.

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A tirania das pequenas decisões[3]
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Quando o assunto é escolhas, temos a impressão de que quanto mais, melhor. Não é bem assim. Se por um lado ter mais opções pode reforçar o conceito de “liberdade de escolha” e a sensação de customização, por outro, o ônus trazido pelo processo de decidir mediante tantas opções é grande, embora comumente negligenciado.

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Existe um efeito cumulativo que as pequenas decisões provocam em nosso cérebro, levando-nos ao cansaço cognitivo. Imagine se, desde o momento em que você acordasse, tivesse de lidar com dezenas de decisões de pequena relevância, mas todas elas com inúmeras configurações. E é geralmente isso o que acontece. Por exemplo: de manhã, em uma cafeteria da cidade, podemos escolher entre: café americano, expresso, expresso duplo, em cápsula, forte, fraco, descafeinado, com toques frutados, notas de amêndoas, de cereais, solúvel, com leite, média, coado, tirado na prensa francesa, Hario V60, Chemex, Aeropress…

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Mas qual é a diferença de satisfação que uma opção ou outra provoca em você? A menos que você seja um barista, ou tenha acordado com uma vontade específica por um desses tipos, a diferença será muito, mas muito sutil. Talvez até imperceptível. E, no entanto, podemos perder um longo tempo lendo e relendo cardápios em busca da escolha perfeita.

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A propósito, há um outro ponto crítico sobre as escolhas: após tomarmos uma decisão, nós não nos livramos (mentalmente) das opções que foram preteridas. Dependendo do resultado obtido, seremos psicológica e emocionalmente perturbados por elas durante um longo tempo, aumentando ainda mais nossa carga cognitiva – inclusive no contexto de decisões absolutamente irrelevantes.

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Tempos atrás, saí para comprar iogurte em um supermercado do bairro onde moro. Na sessão de laticínios, deparei-me com uma geladeira com 93 (!) tipos diferentes do produto. Sim, perdi tempo contando todos eles pelo benefício de poder usar esses dados mais para frente:

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natural, desnatado, sem lactose, com cereais, com chocolate, com geleia de frutas, com pedaços de fruta, com fruta batida, com mel, enriquecido com vitaminas, sem açúcar, com o dobro de açúcar, com leite de vaca, de cabra, de ovelha, de ornitorrinca…
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Em geral, compro um batido e desnatado, sempre da mesma marca. Neste dia, porém, e em meio à dúvida sobre qual levar, acabei escolhendo um com pedaços de pêssego.

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Para quê?!

Embora seja fã de pêssego, o tal iogurte era excessivamente doce e se tornava incomestível quando misturado à fruta em calda – também muito doce. A partir daí, somei à perda de tempo durante as compras a insatisfação de ter escolhido um produto ruim: com tantas opções disponíveis, como puder fracassar miseravelmente nesta escolha, aparentemente simples?

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Este é um outro aspecto negativo da sobrecarga de escolhas: tendo uma gama de opções tão grande, o arrependimento por ter feito uma escolha ruim torna-se mais agudo e nos acompanha por mais tempo. E quanto mais opções houver, maior também será o remorso.

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Este episódio evidencia que, se quiséssemos, poderíamos passar o dia todo indo de um supermercado a outro, comparando opções de um determinado produto, preço, datas de fabricação e validade, aspecto da embalagem, lista de ingredientes… Mas quem tem tempo de fazer isso hoje em dia? Por esta razão, a maioria dos consumidores repete seus padrões de compra, levando basicamente os mesmos produtos.

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Não ter opções a respeito de um dado contexto, ou tê-las impostas por alguma autoridade, condição, governo etc., é algo praticamente insuportável. Na medida em que as opções surgem, sentimo-nos “no controle” da situação, o que é positivo. Contudo, a partir do momento em que essas opções saem do controle, o ônus da indecisão causada pela sobrecarga anula qualquer vantagem dessa “liberdade de escolha”. Como diz Barry Schwartz, no livro “Paradoxo das escolhas”:

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(…) neste ponto, as opções não promovem mais liberdade, mas sim nos debilitam – e até tiranizam.

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Enquanto não percebermos o inconveniente dessas microdecisões com múltiplas alternativas, continuaremos imersos na saga da indecisão. E Schwartz complementa:

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“A maioria das pessoas deseja ter mais controle sobre os detalhes de suas vidas. Mas a maioria das pessoas também quer simplificar as coisas. Este é o paradoxo de nosso tempo.”
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Maximizadores e satisficers [4]

De forma alternada, nós nos enquadramos em dois grupos no que diz respeito à tomada de decisão: o dos que buscam a maximização e o dos que aceitam a satisficiência (neologismo baseado no termo em inglês satisficiency: algo que me deixa satisfeito e, ao mesmo tempo, me é suficiente).

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Maximizadores são, por excelência, indivíduos que não admitem nada senão o melhor: dado um conjunto de opções, eles percorrem cada uma delas, analisando detalhes, contexto, consequências, possíveis trade-offs; fazem pesquisas na internet, consultam amigos e especialistas, constroem planilhas – até se sentirem plenamente seguros de que estão escolhendo a melhor opção desse conjunto. A satisficiência, pelo contrário, é aceitar algo que seja razoavelmente bom. E isso é o bastante, a busca pode ser encerrada.

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Ao ligar a televisão com um pacote de canais por assinatura, por exemplo, o maximizador vai percorrer todos os 400 canais disponíveis, um a um, e só então, após ter a visão completa de programas daquela faixa horária, decidirá qual assistir. Na perspectiva da satisficiência, o telespectador liga a TV e, a partir do canal que estiver sintonizado, vai passando os seguintes, um a um, mas somente até encontrar um programa que lhe pareça bom. A partir daí, se dará por satisfeito, sem se preocupar com o que está passando nos demais.

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Normalmente, a maximização tende a ser um processo mais doloroso, pois consome mais tempo e gera mais incertezas, além de deixar as pessoas frequentemente menos felizes. É muito comum que o maximizador, após tomar uma decisão, tenha remorsos decorrentes de dúvidas, como: estou realmente escolhendo a melhor opção? E se tivesse escolhido de forma diferente? É o caso do iogurte, que mencionei anteriormente, mas também de escolhas com implicações críticas.

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Modelos para otimizar a tomada de decisão
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Como vimos, ser maximizador é potencialmente negativo: sendo improvável conseguirmos avaliar todas as opções disponíveis, as chances de arrependimento são enormes.

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O que fazer, então?
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Existem diversos modelos de tomada de decisão que podem ser empregados em contextos de maior criticidade. Trago aqui quatro que podem auxiliá-los em suas decisões, tanto pessoais quanto profissionais. Mas primeiro, vamos criar um exemplo sobre o qual cada um deles será aplicado:

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Imagine que temos D$ 10,000.00 (dez mil “dinheiros”) disponíveis e pretendemos investi-los, integralmente, em algum produto do mercado financeiro. Para isso, listamos 3 atributos que são relevantes nessa escolha: rentabilidade, baixo risco e alta liquidez:

 

 

1. Aditivo

Neste primeiro modelo, normalizamos todos os atributos para uma escala de valores que os torne comparáveis – digamos: de 0 a 5, sendo 5 o nível máximo de aderência ao critério indicado pelo atributo. Em seguida, classificamos todas as opções nessa escala e somamos o total atingido por cada uma delas. A decisão será pela opção que apresentar o maior valor nesse somatório:

 

 

Em nosso exemplo, e a despeito das características individuais de cada título, investiríamos os D$ 10k na opção T1, que apresenta o maior valor combinado de aderência aos critérios que estabelecemos inicialmente.

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E se houvesse empate entre duas ou mais opções? Você poderia, então, estabelecer um quarto critério e classificar todas as opções nele, gerando um novo somatório; ou alterar o peso de cada atributo existente, de forma que A1 > A2 > A3, por exemplo, gerando assim também um novo resultado.

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2. Lexicográfica

(ignorem o nome, ela é bem simples de ser empregada)

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O modelo lexicográfico é mais simples e objetivo: basta definir o critério mais relevante para seus objetivos e, a partir dele, selecionar a opção que apresenta o maior valor. Supondo que rentabilidade seja nosso principal critério, então T4 seria o título escolhido:

 

Em caso de empate, definiríamos o segundo critério mais importante, e assim sucessivamente até restar uma única opção.

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3. Eliminação de atributos

Semelhante ao modelo lexicográfico, definimos um valor mínimo que desejamos ter para cada critério e, com base nesses valores, vamos eliminando as opções até que reste apenas uma. Por exemplo:

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– rentabilidade tem de ser >= 4 (T1, portanto, eliminado):

 

– baixo risco tem de ser >= 4 (T3 e T4, portanto, eliminados, restando apenas T2, a opção que será escolhida):

 

 

4. “Satisficiência”

Analisamos os títulos um a um até encontrar o primeiro que atenda, de forma satisfatória, aos critérios desejados. A partir daí, ignoramos as demais opções. Em nosso exemplo, suponha que o objetivo do investimento é ter rentabilidade >=3 e baixo risco >=3. A primeira opção que atende a essa combinação é T2. Assim, escolhemos T2 e não nos preocupamos mais em analisar T3, T4 e quaisquer outros títulos que porventura estejam disponíveis – é o famoso good enough is good enough:

 

De agora em diante

Ainda que não seja possível – e desejável – usar modelos de tomada de decisão a cada escolha com que nos deparamos, podemos, sim, aplicá-los para as mais relevantes, de forma a tornar o processo mais estruturado e menos sujeito a vieses e heurísticas. Barry Schwartz, no já citado livro, nos deixa algumas lições:

1. Nós nos sentiríamos melhor e mais felizes se abríssemos mão voluntariamente de parte de nossa “liberdade de escolha”;

2. A opção “boa o bastante” traz mais satisfação do que a “melhor de todas”;

3. Seríamos mais felizes se reduzíssemos nossas expectativas acerca do resultado de cada decisão que tomamos;

4. Idealmente, as decisões devem ter caráter irreversível;

5. Viveríamos mais satisfeitos se prestássemos menos atenção ao que os outros estão fazendo

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Saiba mais em:

– SCHWARTZ, Barry. (2004) O paradoxo das escolhas: por que menos é mais. São Paulo: A Girafa.

– SCHWARTZ, Barry. (2005) Sobre o paradoxo das escolhas. Disponível em: encurtador.com.br/ioyG4

– SIMON, Herbert. (1972) Human problem solving. Brattleboro: Echo Point Books, reprint 2019.

– TVERSKY, Amos. (1972) Elimination by aspects: a theory of choice. Psychological Review, 79 (4), pp 281-299. Disponível em: encurtador.com.br/jlwAD

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[1] São 6 ao todo, de autoria de Varlam Chalámov, publicados no Brasil pela Editora 34.

[2] Segundo dados da Netflix: o catálogo da empresa no Brasil oferece 1.920 filmes, 1.455 séries e 480 documentários (dados do final de março de 2020).

[3] Esta expressão foi cunhada pelo Economista Fred Hirsch.

[4] São 6 ao todo, de autoria de Varlam Chalámov, publicados no Brasil pela Editora 34.

[5] O termo não foi oficialmente traduzido para o português. Assim, entenda o satisficer como o indivíduo que aceita a “satisficiência”.

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Quando bem pequena, aprendi a amar os livros. Meu pai, sempre sentado no chão, encostado à parede, lia para mim as mesmas páginas, de novo, e de novo e de novo, conforme eu lhe pedia. Logo que aprendi a ler, eu também me sentava no chão e lia mais de uma vez os mesmos livros, até porque não tinha muitos! Em pouco tempo, enquanto as crianças brincavam na rua, o que era comum naquela época, eu lia a “enciclopédia” que tínhamos em casa. Bem mais tarde, li muito para minhas duas filhas. Mas qual a razão para eu ter começado este pequeno texto assim?

É porque eu sempre li muito, mas escrevi muito pouco, apenas o obrigatório no período escolar. Isto, até o dia que caí!

Sim! Levei um super tombo a 1000km de casa, em uma visita à Gruta de Salitre, na Serra do Espinhaço, em Diamantina, MG. Não! Eu não estava fotografando, desatenta ao solo totalmente irregular, mas caí! Também não estava sozinha, pois não é possível visitar a gruta, que é maravilhosa, sem um guia local! Mas caí!

Ao cair, machuquei várias partes do corpo: joelhos, coxas, costelas – costelas doem demais – e os meus braços ficaram sem movimento por quase quatro meses. Neste período, eu que sempre me considerei muito “independente”, precisei da ajuda de muitas pessoas! Ajuda para atividades super simples como escovar os dentes! E isto é simples? Naquele momento me lembrei do livro Ajuda – A relação essencial, de Edgar H. Schein que havia me ensinado sobre a humildade de quem pede ajuda e a postura de quem nos ajuda. Peguei o livro na estante e li minhas anotações ao lado das páginas. Sim! Eu faço isto! Recebi muita ajuda e várias vezes escutei meu marido me dizer: “Não se cobre tanto!” Aprendi! Depois foi a vez do livro A Coragem de Ser Imperfeito, escrito por Brené Brown, me dar apoio dentro da minha imperfeição e vulnerabilidade.

 

 

Mas, neste mesmo livro, a autora cita o livro de James W. Pennebaker, Writing to Heal”, que nos ensina que o ato de escrever sobre a experiência traumática pode produzir mudanças concretas na saúde física e mental. Neste ponto, comecei a escrever. Sim! Não digitar, porque o ato de escrever quando comparado à digitação, tem muitas vantagens. Comecei com itens, palavras mesmo, até porque escrever trazia dores nos braços, e fui escrevendo muito mais, conforme fui melhorando. Alguns dias escrevi páginas sobre um mesmo item.

Como escrevi várias páginas sobre meu período após a queda, vou compartilhar aqui somente algumas ideias que geraram mais aprendizado: Gratidão, Paciência, Independência, Aceitação, Força, Tempo, Flexibilidade, Aprendizado e Achar que temos tudo sob controle.

Hoje, oito meses após a queda, adoro escrever e mantenho um “caderno” onde escrevo sobre o que sonhei, sobre algo que aconteceu durante o dia, sobre conversas que tive, sobre as aulas que dei… e o escrever tem sido muito especial agora, neste período de recolhimento, quando converso comigo e ressignifico as emoções, os pensamentos, fazendo do ressignificar algo constante para seguir em frente aprendendo.

Os avanços tecnológicos das duas últimas décadas trouxeram uma fonte virtualmente infinita de informações. Contudo, beber dessa fonte nem sempre nos tem deixado mais conscientes de nossa situação. Tome como exemplo as discussões políticas recentes: qualquer argumento cuja sombra contradiga minimamente alguma de nossas crenças é imediatamente refutado. Dessa forma, embora o processo de comunicação tenha sido expandido e facilitado, em especial por conta das redes sociais, o resultado dessas interações é pouco eficaz:

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“(…) paradoxalmente, a riqueza de informações disponíveis nos torna mais resistentes à mudança, porque é muito fácil encontrar dados em apoio a nossa própria opinião. Isso é válido até para opiniões extremadas (…)” – Tali Sharot (2018)
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Mas por que é tão difícil entender (que dirá concordar com) pontos de vista diferentes?

Antes, proponho a vocês um jogo rápido:

Há quatro pessoas em uma festa. Cada uma recebe um cartão – de um lado, consta a bebida que ela está tomando; do outro, sua idade. As cartas são então dispostas sobre uma mesa da seguinte forma:

Sabendo que o consumo de álcool por menores de 18 anos é ilegal, quais cartas devem ser viradas para nos certificarmos de que a lei não está sendo infringida?

Anote em um papel, pois voltaremos à resposta em breve.

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Comentamos em artigos anteriores (aqui e aqui) que uma das “heranças” de nossa evolução cerebral foi o surgimento – e a permanência – de vieses, e que essas influências sutis nem sempre nos conduzem por bons caminhos, nos predispondo a erros de percepção e julgamento. Dentre o rol de influências a que estamos sujeitos, uma das mais frequentes é o viés de confirmação. Segundo Sharot (2018):

“Quando você fornece novos dados a alguém, a pessoa rapidamente aceita as provas que confirmam suas noções preconcebidas (conhecidas como crenças prévias) e avalia as contraprovas com um olhar crítico.”
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O viés de confirmação é, portanto, uma influência direta que o desejo de estarmos certos exerce sobre nossas crenças. Quando desenvolvemos uma linha de pensamento sobre um determinado assunto, nós passamos a considerá-la verdadeira e, a partir daí, buscar e interpretar informações de maneiras que suportem essa visão de mundo; ou simplesmente abandonar a pesquisa por novas evidências tão logo essa visão seja confirmada. Afinal, aceitar informações que se encaixam em nossas crenças é fácil e requer pouco esforço cognitivo.

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Reflita, então: ao pesquisar um tema no Google, por exemplo, o que você costuma acessar primeiro: páginas que, de alguma forma, corroboram com a opinião que você já possui, ou percepções opostas?
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Uma vez que formamos uma opinião, nós tendemos a ignorar ou rejeitar qualquer fato que possa contradizê-la, ainda que haja fortes evidências sobre nosso equívoco. Esse viés sugere que nós não percebemos o mundo de maneira objetiva, e sim a partir de perspectivas que confirmam nossas narrativas mentais. Por esta razão, podemos nos tornar prisioneiros de premissas falsas, a partir do momento em que estivermos “comprometidos” com elas.

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O viés de confirmação pode se manifestar em diversos contextos:
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– financeiro: quando compramos ações de uma empresa incertos sobre o porquê dessa escolha e, logo em seguida, buscamos notícias que confirmem as possibilidades de ganho. Notícias negativas que porventura aparecerem terão um peso menor nessa análise, ainda que seu impacto sobre o desempenho dos papeis possa ser mais provável e mais crítico;

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– psicológico: quando uma pessoa acredita que um determinado grupo a está ignorando, e então passa a interpretar cada movimento e palavra dessas pessoas como manifestações claras desse comportamento;

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– científico: as boas práticas da experimentação científica sugerem que um pesquisador deve buscar formas de refutar suas hipóteses, e não de confirmá-las. Entretanto, interpretações enviesadas, isto é, que consideram apenas resultados que validam essas hipóteses, têm se tornado muito comum no meio acadêmico. Além do descrédito que pode recair sobre a área de pesquisa como um todo, essas ações fazem com que estudos equivocados sejam continuados, gerando grandes perdas de tempo, recursos e dinheiro;

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– tecnológico: os algoritmos que abastecem os feeds e timeline das redes sociais traçam perfis de nossos gostos e comportamentos. Assim, ao clicar em um link, curtir uma página ou compartilhar uma reportagem, essas ações geram pegadas virtuais que são posteriormente usadas para recomendar conteúdos que provavelmente nos interessariam. O problema é que essa estratégia tende a homogeneizar o tipo de informação que recebemos – e que, consequentemente, consumimos –, polarizando cada vez mais nossa opinião. Alguns especialistas classificam isto como “filtros-bolha”, ou seja, a ação do algoritmo para fornecer produtos, serviços e informações personalizadas, mas que acaba restringindo nosso contato com conteúdos diversificados, que poderiam nos desafiar ou ampliar nossa avaliação do mundo. De qualquer forma, os filtros-bolha fortalecem o viés de confirmação, na medida em que entregam mais do mesmo, reiterando ideias e perspectivas previamente formadas;

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– social: em 1954, a comunidade de Belligham (EUA), passou por uma “epidemia de buracos no para-brisa”: um grupo de moradores notou pequenos buracos no vidro de seus carros e acionou a polícia, acreditando ser isso fruto de vandalismo. Com a divulgação do caso, pouco tempo depois outros moradores reportaram o mesmo problema. E outros. E ainda outros, totalizando mais de duas mil queixas – o que, de certa forma, já deixava alguns bons sinais de que o problema dificilmente seria fruto da ação de vândalos. As denúncias continuaram surgindo, e as autoridades locais chegaram a escrever uma carta ao governador de Washington e ao então Presidente Eisenhower, solicitando apoio em caráter emergencial. Logo os cientistas verificaram que carros novos não possuíam os tais buracos – que, no fim das contas, eram resultado das condições normais de direção, quando pequenos objetos colidiam com o para-brisa e provocavam o pequeno dano. Ou seja, eles já estavam lá, as pessoas é que não tinham percebido isso – e quando o fizeram, atribuíram essa constatação a crenças diversas que surgiram a respeito (confirmando sua suspeita de que “algo estranho” havia acontecido). A propósito, dê uma olhada no para-brisa do seu carro: dependendo do ano de fabricação, ele certamente terá alguns pontinhos também

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Desse modo, os exemplos acima – selecionados dentre inúmeros outros – demonstram que nós tendemos a acreditar naquilo em que queremos acreditar. Buscar evidências que confirmem nosso ponto de vista é uma resposta natural do cérebro e, portanto, bastante difícil de evitar. Mas…

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… o quão longe podemos ir nesse viés?
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Há uma história interessante sobre Hiroo Onoda, oficial de inteligência do Exército Imperial Japonês, durante a Segunda Guerra Mundial. Em 1944, ele foi incumbido de uma missão nas Filipinas, na ilha de Lu Bang, onde deveria, de todas as formas possíveis, combater, dificultar e sabotar quaisquer operações dos Aliados na região. Além disso, ele não estava autorizado, sob hipótese alguma, a se render ou cometer suicídio.

A ilha foi tomada pelas forças conjuntas dos EUA e Filipinas em 28 de fevereiro de 1945, e Onoda, com mais três soldados, fugiu para as montanhas. De lá, manteve-se fiel às ordens recebidas, atuando em atividades de guerrilha – mesmo quando, em outubro de 1945, forças Aliadas começaram a lançar panfletos na região, informando que a guerra havia terminado e convocando-os a se render. Onoda teve contato com esse material, mas acreditou que era uma forma de propaganda, a fim de enganá-los. E seguiu em sua missão.

Ao longo dos anos, um de seus companheiros fugiu e se entregou ao governo filipino, ao passo que os dois outros acabaram mortos em confrontos com forças policiais e habitantes do local. Apenas Onoda resistira. E assim foi por trinta anos, até que, em 1974, um japonês chamado Norio Suzuki, que havia abandonado a faculdade e, em suas palavras, viajava pelo mundo “em busca do tenente Onoda, de um panda e do abominável homem das neves, não necessariamente nessa ordem”, encontrou-o nas montanhas.

Os dois conversaram bastante, e Suzuki contou-lhe sobre o fim da guerra – fato ocorrido em 15 de agosto … de 1945! Ainda assim, Onoda não acreditou na história e só se rendeu quando, tempos depois, o relato de Suzuki ganhou repercussão no Japão e fez com que o governo mobilizasse o Major Taniguchi, seu antigo comandante e agora dono de uma livraria, a viajar até as Filipinas e liberá-lo oficialmente do serviço.

Por fim, em 9 de março de 1974, e em um evento organizado junto ao governo filipino, Suzuki e Taniguchi se encontraram com Onoda, formalizando o ato:

 

 

A história de Onoda, evidentemente, é um caso extremo, mas demonstra quão fortes podem ser nossas convicções, mesmo quando há inúmeros sinais de que elas podem estar erradas. Neste caso, e apesar do contato com várias evidências fortes (os americanos chegaram a lançar na região, a partir de um bombardeiro, fotos recentes e cartas de seus parentes, pedindo que ele saísse das montanhas e se entregasse, pois a guerra havia acabado!), ele as considerou “propaganda inimiga”.

A propósito, uma curiosidade: Onoda mudou-se para o Brasil no fim da década de 70, tornando-se fazendeiro no Mato Grosso do Sul. Sua história, retratada na autobiografia No Surrender, sem tradução para o português, é impressionante.

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Como, então, desafiar nossas crenças?

 

 

Para reduzir a influência do viés de confirmação, podemos fazer um exercício de experimentação científica. Não se preocupe! Apesar do nome, é simples (a menos que você já tenha definido em sua mente o contrário 😊):

1. Ao lidar com um determinado assunto – a quarentena, para usarmos um exemplo recente e recentemente polêmico – assuma que seu ponto de vista é meramente uma hipótese e que, por isso mesmo, precisa ser validado;

2. Marque essa hipótese no centro de uma folha ou documento digital (você pode usar um mapa mental, caso esteja habituado com este tipo de ferramenta) e coloque de um lado os argumentos que se antepõem à sua visão e, do outro, os que corroboram com ela. Comece nessa ordem, com as evidências contrárias primeiro, visto que argumentos “a favor” das suas crenças prévias tendem a se consolidar mais rápido e criar raízes, posteriormente difíceis de remover;

3. Faça uma pesquisa para cada um desses argumentos, a fim de verificar se eles se sustentam em fatos ou são meras opiniões. Destaque tudo o que houver respaldo (científico, estatístico, cultural etc.) e procure acessar fontes com posicionamentos antagônicos. Observe, no entanto, que o simples fato de buscar opiniões contrárias não anula por si só a influência do viés de confirmação – em alguns casos, o efeito pode ser justamente o oposto: quando sentem suas crenças confrontadas, as pessoas podem reagir como se “seu lado” estivesse sob ataque e, dessa forma, apegar-se ainda mais a ele;

4. Reflita sobre esses argumentos e só então assuma uma posição. O objetivo é enxergar o mundo sem buscar instâncias que simplesmente massageiem seu ego e, para isso, é preciso manter-se aberto (leia sobre mindset aqui).

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Não é possível realizar essa análise (sistema 2 em sua essência) para todos os assuntos com que nos deparamos no dia a dia. Certamente, temos de nos limitar aos mais importantes ou com maior impacto em nossas vidas; não obstante, esse exercício fortalece nosso poder de análise e amplia nossa visão de mundo.

Por fim, não se esqueça de que todas as informações passam por um enquadramento (falaremos melhor disso em outro artigo) e, consequentemente, foram produzidas para evidenciar alguns elementos em detrimento de outros – o que inevitavelmente nos predispõe a uma determinada perspectiva. Logo, interprete os fatos com cautela, deixando a emoção de lado tanto quanto possível (afinal, a emoção faz parte do sistema 1, nosso piloto automático, que quer resolver as coisas rápido, economizando energia do corpo).

Já dizia o jornalista americano: “desde que ouvi falar sobre o viés de confirmação, vejo-a por toda parte”.

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De volta ao exercício
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Se você chegou até aqui, releia o exercício inicial e reflita sobre a resposta que você deu. Ela se mantém ou você prefere mudá-la?

Neste problema, a condição que devemos verificar é: se uma pessoa está consumindo bebida alcoólica, então ela deve ter pelo menos 18 anos. Ainda que tentadoras, há duas cartas que, se viradas, não nos ajudam em nada para testar a condição:

 

Assim, os únicos casos que precisam ser verificados são: (1) o da pessoa que está bebendo vinho, pois ela não pode ter menos de 18 anos, e (2) o da pessoa que tem 15 anos, que não pode estar consumindo bebida alcoólica. Precisávamos buscar informações que pudessem refutar a hipótese, em vez de confirmá-la.

 

Saiba mais em:
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– ALLEN, Ben. (2018) Confirmation bias: 6 ways to recognise it and 5 ways to counter it. Disponível em: https://cutt.ly/LynEops

– ONODA, Hiroo. (1974) No surrender: my thirty-year war. Nova Iorque: Kodansha International.

– PARISER, Eli. (2011) TED Talk, “Beware online filter bubbles”. Disponível com legendas em português em: https://cutt.ly/0ynEfJP

– SHAROT, Tali. (2018) A mente influente: o que o cérebro nos revela sobre nosso poder de mudar os outros. Rocco Digital.

– TALEB, Nassim Nicholas. (2015) A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. Editora Best Seller.

– THALER, Richard & SUNSTEIN, Cass. (2019) Nudge: como tomar melhores decisões sobre saúde, dinheiro e felicidade. Editora Objetiva.

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A todo instante somos convidados a participar, influenciar, promover e apoiar a expansão de consciência de muitas pessoas, além da nossa própria. As análises e percepções sobre quem somos são peças fundamentais na busca pelo desenvolvimento em nossas vidas; nos tornarmos responsáveis pela nossa comunicação, bem como pela autocompreensão das próprias competências e dos riscos comportamentais. Essas temáticas tão abrangentes e desafiadoras, nos colocam no caminho de explorar todos os recursos que poderão nos apoiar nessa trilha.

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Todos os dias temos de forma igualitária o “tempo”, além do livre arbítrio para decidirmos o que fazer com ele. A maioria de nós tem feito boas escolhas, buscando priorizar e ocupar esse espaço de aprendizado com conhecimentos de valor, teorias de apoio e profissionais que nos ajudem nesse despertar tão necessário. As inúmeras possibilidades de desenvolvimento estão disponíveis e ao alcance de nossas mãos, porém ainda é muito frequente buscarmos essas opções somente em momentos de vulnerabilidades, impulsionados pelo desejo de nos ausentarmos da dor. Ainda assim, é possível evitar essa situação, decidindo antecipadamente buscar a evolução, com leveza e tranquilidade:

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Olhando para sua trilha construída até o momento, e vislumbrando seu lugar de chegada.
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Como você tem investido nisso? O que tem aprendido que contribui? Como tem influenciado seus caminhos? No que se baseia para tomar as melhores decisões? Como apoia e desenvolve as pessoas com que convive? Quais análises têm feito para escolher ou colaborar com seu time?

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A teoria DISC nos traz muitas possibilidades de descobertas e direcionamento. A partir do entendimento de algumas das características de cada um dos quatro estilos, temos clareza de como interagir com mais eficiência, considerando as preferências de comunicação. Embora o estilo comportamental seja apenas uma descrição parcial da personalidade, é bastante útil entender como uma pessoa se comporta, bem como a percebemos nos aspectos sociais e no ambiente de trabalho.

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Abaixo um olhar mais abrangente dos estilos DISC:

 

 

Esta é apenas uma das perspectivas que esse método apresenta. Além da potencialização da comunicação, há outras competências e dinâmicas que podem ser aprimoradas com essas informações e o olhar empático para com o outro. Enquanto o DISC demonstra a gama de tendências comportamentais, temos os MOTIVADORES, teoria complementar, que estabelece uma relação de causa que impulsiona os comportamentos.

A teoria dos Motivadores surgiu a partir da combinação dos estudos do alemão Eduard Spranger e do americano Gordon Allport. Ela nos permite identificar os fatores que direcionam e motivam uma pessoa. Os pesquisadores descobriram sete dimensões de motivadores capazes de identificar as razões pelas quais as pessoas utilizam seus talentos, descrevendo assim seus engajadores/valores e favorecendo o entendimento de seus “porquês”. O alinhamento dos motivadores com a profissão é de vital importância para manter atuante a motivação intrínseca.

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As 7 dimensões dos Motivadores:
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Um aspecto indissociável a esta análise é que os fatores, aqui, estão apresentados rapidamente e isoladamente. Quando realizado um assessment, conseguimos perceber, além dos traços mais marcantes, os sutis ou até mesmo os antagônicos, advindos justamente da combinação de todos estes elementos, seja em intensidade ou sua ausência.

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O conhecimento acerca de nós e dos outros é fundamental para escolhas mais assertivas e conscientes, para promover, em qualquer âmbito da vida, relações produtivas e leves. Desta forma, além do desenvolvimento dos conhecimentos técnicos e das soft skills, ultimamente tão famosas, dedique tempo e esforço para os perfis comportamentais – certamente será um investimento com retorno em curto prazo.

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Atualmente, estes dois processos têm sido muito utilizados, e são, sem dúvida, importantes ferramentas de apoio ao desenvolvimento de um indivíduo.

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Tais processos ocorrem desde a Grécia Antiga. Mas é fato que se popularizaram nos últimos anos, criando um contexto bem mais amplo quanto ao seu uso. O número de cursos, palestras, formações, publicações e informações de toda ordem, referentes a Coaching e Mentoria, aumenta a olhos vistos.

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No entanto, algumas vezes notamos que o entendimento não está tão claro, seja para os profissionais que prestam estes serviços, seja para os potenciais clientes. Este entendimento é importante para que a escolha a ser feita pelo interessado seja a mais acertada possível, tanto pelas razões que levam à procura do processo, quanto pela maior possibilidade de buscar o profissional devidamente qualificado, aumentando expressivamente a possibilidade de êxito no resultado do processo.

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Neste artigo, nosso objetivo é abordar o conceito de cada processo, bem como algumas de suas semelhanças e diferenças, sem a pretensão de considerar completas ou decisivas as definições e contextos aqui expostos, já que esses processos às vezes se complementam, às vezes se entrelaçam e, por vezes, se dissociam totalmente.

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Antes de detalhar cada um, vejamos uma das semelhanças: ambos têm o objetivo de apoiar o desenvolvimento do indivíduo. Desenvolvimento pressupõe a atualização do potencial de todas as dimensões humanas, seja emocional, física, intelectual ou espiritual. Então, pode-se entender que são processos que não são acabados ou fechados em si, uma vez que o ser humano está em evolução todo o tempo, e tais ferramentas igualmente evoluem e se ajustam às novas necessidades. No contexto de que tais processos têm o olhar na integralidade do ser humano, vejamos a seguir os conceitos de cada um deles.

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Iniciemos pelo Coaching. A ICF (International Coaching Federation) o define como uma parceria com o cliente, em um processo instigante e criativo, que inspira o interlocutor a maximizar seu potencial pessoal e profissional. Ou seja, é a parceria entre o profissional certificado como Coach e o indivíduo (Coachee), a fim de prover suporte ao desenvolvimento deste indivíduo. O processo se destina à autorreflexão e autodescobertas pelo Coachee, com o consequente entendimento e maior clareza da consciência sobre si, seus espaços e funções, o que leva à ampliação de possibilidades de ações e comportamentos e à ruptura de padrões que podem limitar o seu desenvolvimento. A essência do Coaching é estimular o potencial do indivíduo, para que sua performance seja aprimorada, em um objetivo específico. Mesmo sendo possível utilizá-lo para qualquer âmbito da vida, uma das premissas do Coaching é que se defina, ao início, o objetivo específico almejado, e esse deverá ser o foco das atividades ao longo dos encontros entre Coach e Coachee.

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O termo Coaching deriva do inglês Coach que, dentre outros, significa ensinar, treinar, preparar alguém ou, ainda, designa o treinador, instrutor ou técnico.

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No Coaching utiliza-se metodologia específica, baseada na qualificação do Coach. Ocorrem interações regulares entre Coach e Coachee, previamente agendadas, e com um prazo definido (em geral 2 a 3 meses), tendo claramente começo, meio e fim, e trabalhando-se uma ou mais competências bem específicas.

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É fundamental ressaltar que o Coach não aconselha, não orienta ou fornece soluções. Por isso, uma das habilidades cruciais requeridas para um Coach é fazer perguntas, a fim de instigar reflexões do Coachee e estimulá-lo a ações diferentes a partir daí. Pode-se dizer que um dos principais objetivos do processo de Coaching é tirar o Coachee da sua zona de conforto, provocando reflexões. O Coach, além de perguntas, utiliza ferramentas apropriadas e aplicáveis às diferentes situações, a partir do objetivo traçado com o Coachee.

 

 

Já a Mentoria (Mentoring, do inglês) é o processo no qual o profissional (Mentor) compartilha as suas experiências sobre situações coerentes às necessidades de desenvolvimento do cliente (Mentorando), a fim de apoiar o entendimento e aperfeiçoamento de habilidades e talentos, e a gerenciar melhor as vulnerabilidades e os desafios, propiciando a oportunidade de ajustes e aprimoramento. O Mentor, na Mentoria profissional, é aquele que assume a Mentoria como atividade de trabalho, devido às experiências e conhecimentos adquiridos na carreira, com o intuito de aconselhar outros profissionais.

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A Mentoria profissional é, então, um processo de aconselhamento estruturado, com início, meio e fim, com abordagem mais ampla e com prazo mais longo do que o Coaching, podendo se estender por meses ou anos. As interações são agendadas e comumente têm intervalo maior entre elas (quinzenal, mensal, trimestral, etc) em comparação ao Coaching, quando geralmente a interação é semanal.

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Com os contextos acima, nota-se outra diferença: enquanto o Coach não orienta, não fornece soluções e nem dá orientações, devendo levar o Coachee a encontrar as soluções e respostas, o Mentor tem importante papel de compartilhar as suas experiências e prover orientações, para que o Mentorando aprenda com elas e possa incorporá-las para o seu próprio desenvolvimento.

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Outra diferença a ressaltar é que o Mentor tem mais senioridade profissional do que o Mentorando, provocando neste as reflexões para que possa fazer diferentes e mais acertadas escolhas, incluindo as comportamentais, enquanto a senioridade não é requerimento para o Coach, apesar de ser um diferencial em certos casos.

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Coaching e Mentoria são processos estruturados e destinados, primordialmente, a desenvolver competências. Competência se associa a saber agir, a mobilizar recursos, a integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Nos dois processos há certamente um aprendizado para ambas as partes, e a interação deve sempre ser de parceria e baseada em confiança, respeitando-se a individualidade e a confidencialidade. Essas são semelhanças importantes!

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Por último, vale ressaltar que esses processos têm foco no presente e no futuro, e esse é um dos principais pontos de diferenciação da Terapia. Esta tem um olhar voltado ao passado, à história de vida e relações familiares e pessoais, e a partir daí trata doenças ou situações. Um processo não invalida ou limita o outro, e podem ser complementares, mas é imprescindível que se tenha muita clareza sobre o que significam, como ocorrem e quais os objetivos de cada um.

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Referências:

– https://www.icfbrasil.org/icf/sobre-a-icf (acesso em 2 de abril de 2020).

– https://coachfederation.org/faqs?fwp_faqs_categories=icf-and-professional-coaching (acesso em 2 de abril de 2020).

– Gomes, Ana Paula C. Z. Coaching e mentoring (FGV Management) . Editora FGV. 2015, 1ª ed.

– Milaré, S.A.; Yoshida, E.M.P. Coaching de executivos: adaptação e estágio de mudanças. Psicologia: Teoria e Prática, v. 9(1), 86-99, 2007.

– Passmore, J. Coaching and Mentoring: The Role of Experience and Sector Knowledge. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue, 2007.

– Rego, Arménio et al. Coaching para executivos. 2. ed. Lisboa: Escolar, 2007.

– Vergara, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Lição 1 – Pause!
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Sem avisar, um forte apito vindo do trem se fez ouvir. Um barulho ensurdecedor. Até os mais distraídos ouviram. “Todos desçam agora, sua vida está em perigo!”, alertavam. Alguns entraram em pânico, mesmo sem saber ao certo o tamanho do perigo; outros resolveram respirar, compreender e agir da forma mais cuidadosa possível; mas houve também aqueles que tomaram a decisão de seguir em frente, pois não se pode parar, há muito o que conquistar antes de descanso.

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Você vinha se sentindo dentro de um trem bala, vendo tudo passar muito rápido? Sentindo-se mal por ter de finalizar um dia ainda cheio de pendências; por correr muito e parecer não chegar a um bom lugar; por não estar sendo capaz de perceber o que realmente se passa no caminho, perdendo importantes conexões? Não se esqueça de que quem dá sentido ao tempo somos nós mesmos!

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E vejam que interessante: quando não temos consciência sobre a importância de fazermos as devidas pausas, as circunstâncias surgem e nos convidam a fazer isso. Não digo isso somente para este momento desafiador, mas para tudo em nossa vida. Pense sobre a importância da pausa – uma respiração em que conseguimos inspirar e expirar de maneira adequada, melhora e muito a concentração de oxigênio no sangue. Ela representa nossa conexão com o exterior, pois é responsável pela troca de gases com o ar atmosférico, elimina o que não nos serve e nos alimenta com o que é vital. Sem nem atenção a esse mecanismo vital estamos tendo, imagine com o restante: mastigar os alimentos, dormir e acordar, férias etc.

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Como você percebeu o apito?
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Comece pelo simples, mas vital: preste atenção à sua respiração, inspire e expire com mais consciência. Este é o melhor começo para acalmar a mente e o coração em momentos de pressão.

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Lição 2 – Esteja presente, acolha-se!

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Em seu livro “O poder da presença”, Amy Cuddy cita que “presença” são os próximos cinco minutos. Não temos a devida consciência de que tudo é impermanente e que não temos certeza sobre nada. Pense em qualquer certeza que tem e, em seguida, reflita: levando esse pensamento para o futuro – pode ser uma semana, um mês, um ano ou até dez anos –, você ainda assim continua certo disso? Quantas coisas podem acontecer e que não temos controle? Quantas situações podem mudar as nossas convicções, nossos desejos e até mesmo nossas capacidades?

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O que temos é o agora. E parece que boa parte da humanidade vive a partir de uma projeção de futuro e uma busca de satisfação condicionada a um vir a ser.

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Eu tenho esse momento: consigo ser grata por estar abrigada em um lar que estimo, por ter conquistado a capacidade de estar aqui escrevendo essas palavras para você e ainda pelo ar que entra em mim e que contribui para a renovação contínua do meu ser. Eu sou esse momento e, conectada a ele, posso caminhar com mais tranquilidade, construindo um futuro mais harmônico.

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Uma outra citação do livro, é: Presença é renovação de julgamentos, barreiras e máscaras, de modo a criar uma conexão verdadeira e profunda com pessoas ou experiências. Entendo que a conexão profunda com pessoas e experiências se inicia pela conexão interior. Acolha-se! Olhe com atenção e cuidado para si e conecte-se aos seus sentimentos. O que tudo isso lhe causa? Quais são os sentimentos associados? Se você for capaz de acolher a si mesma(o), esse será o primeiro passo para que você se conduza com mais discernimento e um bom ponto de apoio para as pessoas que estão em estados emocionais caóticos. Viva cada experiência, procurando extrair o melhor que ela traz. “Pré ocupação” é agir em detrimento do que ainda não aconteceu e pode nos levar a um estado de ansiedade que paralisa as microações produtivas no aqui e agora, aquelas que constroem melhores perspectivas para o futuro.

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Presença é ser eu mesmo e me manter confiante, aconteça o que acontecer. Acolha-se, tenha coragem de continuar caminhando, mesmo com medo. E repita: eu sou esse momento e serei o melhor possível agora!

 

 

Lição 3 – Lembre-se de que o todo nos influencia e nós influenciamos o todo
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Para mim, uma das maiores inconsciências que temos como humanidade é a de que fazemos parte do mesmo sistema e que, ao fazer mal ao outro, estamos nos afetando também. Ouço frases do tipo: “não vou ajudar, não tenho nada a ver com isso”, “o outro que lide com as consequências dos seus atos”. Vejo empresas que espremem seus fornecedores ao máximo para garantir mais lucro em suas receitas. Será que essa ação é sustentável? Quanto mais uma empresa colabora com o negócio de seu fornecedor, mais qualidade na entrega de serviços ou produtos ela terá e mais sustentável se tornarão suas relações comerciais. Infelizmente, em muitos casos, ainda não percebemos a existência desse nível de consciência.

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Quanto mais os meios de comunicação veiculem notícias mostrando somente o lado negativo dos acontecimentos, é bem possível que isso gere mais pânico nas pessoas e, por consequência, corremos o risco de entrar em um círculo vicioso. Pense no que você sentiu ao ler uma notícia positiva, com fonte confiável, em meio a esse momento turbulento que estamos vivendo? E então: como você pode influenciar os ambientes em que está inserido? O que tem feito para gerar mais harmonia, tranquilidade e confiança?

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Recentemente, ouvi uma pessoa dizer que precisamos aproveitar todo o nosso tempo para nos preparar para o pior. De fato, senti um mal-estar; essa fala influenciou meu estado de espírito. Ainda bem que pude refletir sobre e retornar para o equilíbrio e ao fato de que preciso me manter atenta e cuidadosa para um estado de confiança e presença.

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Como você tem contribuído para influenciar positivamente a si e aos outros?

 

 

Lição 4 – Cuidado com os julgamentos!
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Carl Gustav Jung, psiquiatra suíço que ofereceu excelentes contribuições no campo da Psicologia, tem uma citação que vale muito para os dias atuais: “pensar é difícil, por isso as pessoas preferem julgar”. Honestamente, sinto alguns julgamentos como armas que destroem as verdadeiras possibilidades de cocriarmos as melhores formas para vencermos esse momento tão desafiador para a humanidade. Esquecemos o propósito e nos conectamos em causas pessoais ou partidárias. Esquecemos que as pessoas podem, sim, ter opiniões distintas e que podemos respeitá-las; que muitas vezes é da contradição e do diálogo que pode nascer uma terceira alternativa, mais eficaz para a resolução das questões ou das divergências.

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E assim tem caminhado a humanidade. Como diz o sociólogo polonês, Zygmunt Bauman, vivemos tempos líquidos em que perdemos o espírito de comunidade, vivendo a sociedade em rede. Gosto quando ele cita que no mundo interligado “as interações sociais ganharam a aparência de brinquedos de crianças rápidas”. Ele enfatiza que perdemos o espírito de comunidade e que, para a rede, fazer o enfrentamento das situações cara a cara, olho no olho, acaba sendo um evento traumático. Então, nós conectamos e desconectamos. E os nossos julgamentos ditam a regra – você gosta do azul, eu também, está conectado; não gosta, então eu te desconecto. As relações acabam se tornando cada vez mais superficiais e com menor possibilidade de diálogos construtivos.

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Platão nos convidou a pensar que o homem realmente sábio é aquele capaz de observar tanto o fenômeno, quanto a sua essência. Se não chegarmos à essência, corremos o risco de ficar com nossas visões sempre muito “enviesadas” por crenças que podem ser limitantes ou mesmo por paradigmas que fecham o canal de comunicação para visitarmos outras perspectivas. Agora é momento de acolher mais e julgar menos. Precisamos estar abertos a ouvir, a tecer a verdadeira rede que nos levará para tempos melhores, uma rede com seres humanos, conectados e acolhedores de suas potências e vulnerabilidades.

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Você em acolhido ou julgado mais?
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Lição 5 – Habite os melhores lugares, nutra-se!
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Hoje, dia 14/04/2020, ao acessar as redes sociais, chamou a atenção o número de posts com fotos que contemplavam o por do sol na cidade de São Paulo. Será que em outras épocas daríamos tanto valor a essa obra de arte? Eu mesma, por amar o meu trabalho e seguir com muita determinação meu propósito de vida, chegava a pegar 8 voos na mesma semana; deixei de dar o devido valor e importância em nutrir meu filho com o alimento preparado por mim. Assim como lembrar que as melhores inspirações para a construção de minhas palestras nasceram das conversas que tenho com ele antes de dormir – e ele só tem dez anos, mas ensina tanto!

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Todos esses dias ao lado dele, adotamos o hábito de uma “mini meditação”, seguida de uma prece, antes dormir. É impressionante o que esse momento tem representado para mim. Sou muito grata por ter o Luca em minha vida: ele rega o que há de melhor em mim.

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Hoje eu ouço uma música, assisto a um filme ou leio um livro com um nível de apreciação mais profundo. A arte nos nutre! Conecte-se à natureza e sinta-se parte dela. Semana passada, enquanto fazia minha caminhada noturna, eu me peguei completamente apaixonada pela lua da cidade de Assis. Compartilho aqui a foto tirada por Marcos Ferreira. Eu me nutri da lua e me senti tão bem!

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Você tem conseguido buscar o silêncio interior? Ouvir a voz que vai lhe conduzir para o melhor habitat possível? Um lugar em que você compreende para onde suas ações devem seguir, pois deixa a clareza do que realmente é importante e que trará a satisfação e plenitude tão essenciais para nos sentirmos partes de algo maior? Habite a si mesmo com amorosidade, atenção e compaixão; assim, você será alguém capaz de nutrir pessoas e contextos e, de alguma maneira, pessoas e contextos mais bem nutridos, por reciprocidade, farão o mesmo para você.

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Tenho ficado muito feliz com os movimentos de ajuda para a população que apresenta menos recursos para fazer o enfrentamento dessa situação. Psicólogos nutrindo emocionalmente, ao abrir espaços para que as pessoas tenham um lugar seguro para se reorganizarem. Iniciativas para doações de cestas básicas e produtos de primeiras necessidades para populações carentes financeiramente. Esses movimentos nutrem a capacidade empática e o espírito de comunidade que tanto precisamos nesses momentos.

 

 

Lição 6 – Simplifique!
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Hoje eu estava vendo uma live – aliás, esta é uma das coisas que mais tenho feito: ouvir pessoas interessantes e agregadoras. Que bom que agora tenho tempo para isso! Estava ouvindo a Luciana Pianaro, CEO de uma das publicações aqui no Brasil de que eu mais gosto, a Revista Vida Simples. Eu admiro a Luciana pela sua história de vida, mas essencialmente pela humanidade com que ela expõe suas ideias e pelo propósito com que conduz sua vida. Ela falou que para ser simples, o que a gente precisa mesmo é descomplicar. Como somos bons em complicar as coisas, trazer peso para as bagagens que carregamos em nossas jornadas!

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Começamos pelo consumismo desenfreado que tomou conta da sociedade. O ter, tão essencial para muitas pessoas que correm para lá e para cá, mas não desfrutam como gostariam. Talvez esse TER seja a sombra do SER perdido em nós. Entendo que não há problema nenhum em termos, mas não podemos condicionar nossas existências a isso – “eu não sou o que eu tenho”. Pergunte-se: se eu perdesse todos os bens materiais hoje, o que me restaria?

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Esses dias de confinamento me fizeram perceber que eu posso viver com muito menos e que, surpreendentemente, fica muito mais leve e claro, sustentável. Por exemplo: para que ter várias coisas iguais? Isso só requer mais espaço, mais tempo para limpar e organizar; parece que a teoria do essencialismo nunca fez tanto sentido como agora.

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Ao citar o consultor McKeown na Revista Simples, Rafael Tonom, autor do artigo “Só o essencial”, enfatiza: “O caminho do essencialista segue um propósito, não segue o fluxo. Em vez de escolher reativamente, ele distingue de maneira deliberada as poucas coisas vitais das muito triviais; elimina o que não é essencial e depois remove obstáculos para que o essencial tenha passagem livre”.

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É chegado o momento de tirar o peso e remover os obstáculos para que tudo aquilo que realmente importa sinta-se regado para acontecer mais em nossas vidas!

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O que você tem carregado em sua bagagem que não faz mais sentido para o agora?

 

 

Lição 7 – Encontre sentido
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Encontrar sentido: sem dúvida, para mim, a lição norteadora de todas as outras, em relação a momentos de crise. Por distinção, eu a cito como última. Qual é o sentido de cada ação que você realiza? Qual o sentido da sua existência? O que verdadeiramente te move? Sei que não são perguntas fáceis de serem respondidas, mas de suma importância de serem perseguidas, mesmo que leve uma vida toda.

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O sentido não está fora, essa é a principal pista para nos lançarmos nesse labirinto. Sou psicóloga e uma das linhas teóricas que mais parece atual é de Viktor Frankl – neuropsiquiatria austríaco, fundador de uma escola de psicoterapia, a Logoterapia (terapia do sentido). Ele ficou mundialmente conhecido após escrever “Em busca de sentido”, em que descreve a sua difícil experiência em quatro campos de concentração nazistas. Dr. Frankl tem uma frase que ficou muito famosa e resume um pouco do que contempla em sua teoria: “quem tem um porquê, enfrenta qualquer como.”

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Para Frankl, a busca de um sentido para a vida é a principal força motivadora de um ser humano. Gosto de pensar que a frustração dessa necessidade é um dos grandes causadores das principais dificuldades dos novos tempos: depressão e ansiedade, por exemplo. Tenho percebido o quão as pessoas que têm, de certa forma, algum sentido para a sua vida, estão passando muito melhor por este momento. Quando vamos para dentro de nossas casas, ou somos convidados a olhar para dentro, corremos o risco de nos depararmos com um vazio existencial que pode nos colocar em estados emocionais desafiadores, ou mesmo nos levar a preencher esse vazio com coisas que essencialmente não nos preencherão, e sim nos viciarão em uma dinâmica que fica mais parecida com aquele “buraco sem fundo”.

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Eu sei que muitas pessoas podem até se irritar – por que todo mundo fala tanto em propósito? Eu não tenho e vivo bem assim. Claro que isso pode acontecer, mas por experiência – estudo muito e persegui meu propósito por anos, podendo afirmar que a vida fica mais conectada quando o temos. E em momentos de tensão, crise e desafios como o que estamos vivendo, o propósito nutre nossas ações e trazem mais sentimento de confiança para nossas existências. O meu propósito nessa vida é enxergar e comunicar a luz das pessoas, para trazer à tona a sua potência para si e para o mundo. E o resultado? Percebi que posso iluminar os caminhos por onde tenho passado.

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A minha intenção genuína ao escrever estas palavras é a de que você se conecte e ascenda a luz que te habita, e que ela mobilize pensamentos de esperança, confiança, movendo em você ações que possam regar, mesmo que um pouquinho, as melhores condições para superarmos da melhor maneira possível a turbulência que se instaurou no planeta – a nossa casa, o nosso habitat!

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A Inteligência Artificial faz parte de nosso cotidiano e continua avançando de forma incrivelmente veloz. Por meio dela, algoritmos estudam nosso histórico de escolhas, comportamentos, ações, e criam modelos que lhes permitem fazer sugestões.

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Enquanto escrevo este texto, por exemplo, o corretor ortográfico ajusta o caractere errado que acabei de digitar (anos atrás, ele apenas sublinhava a palavra incorreta com um tracejado vermelho, incômodo de se ver em meio à pagina em branco e preto); o aplicativo de GPS traça a melhor rota entre minha casa e o escritório, e a destaca entre os vários caminhos possíveis; o e-commerce exibe uma lista de livros que eu provavelmente gostaria de ler; o app do supermercado indica produtos de marcas que geralmente consumo que estão com desconto; minha agenda virtual alerta sobre o aniversário de uma amiga e, pouco depois, todo site que visito parece conter sugestões de presente.

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No mundo digital, nada disso é por acaso. Cada ação que tomamos gera pegadas que são coletadas, armazenadas, organizadas e, eventualmente, traduzidas em estratégias digitais. Dessa forma, e com base em um crescendo de acertos e conveniência, acabamos adotando novas tecnologias e confiando cada vez mais em seus resultados.

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‍Mas será que delegar escolhas ao algoritmo é sempre o melhor caminho?
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Durante nosso processo evolutivo, o cérebro adotou padrões que lhe permitiam tomar decisões rápidas (uma questão de sobrevivência), além de economizar energia. Esses padrões constituíram aquilo que hoje chamamos de vieses cognitivos. Vieses são interpretações da realidade utilizadas na tomada de decisão, nem sempre em nosso melhor benefício. Eles quase sempre ocorrem de forma inconsciente, pois estão associados a reações mais límbicas de nossa natureza – Dan Ariely, um dos grandes nomes das Ciências Comportamentais, questiona em sua TED Talk de 2008: temos controle sobre nossas decisões?

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Neste cenário de decisões influenciadas por elementos sutis do contexto e algoritmos encurtando o processo de escolha por meio de sugestões, acabamos nos acostumando a esses resultados e, a partir daí, acatando mais e mais indicações feitas pela inteligência artificial.

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Esse comportamento caracteriza o viés da automação, isto é, nossa tendência a acreditar que resultados oriundos de sistemas tecnológicos são mais confiáveis do que aqueles provenientes de nossa própria deliberação ou experiência. Segundo James Bridle:

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“(…) Dada a aglutinação de sistemas complexos nas aplicações contemporâneas em rede, não há uma só pessoa que enxergue o panorama total. A fé na máquina é um pré-requisito para sua utilização, e isso embasa outros vieses cognitivos que entendem reações automatizadas como inerentemente mais confiáveis do que as não automatizadas.”
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Nossa crença na infalibilidade da máquina, porém, persiste mesmo quando há sinais claros e repetidos de que a máquina, e não nosso julgamento do contexto, está errada. E isso ocorre tanto em situações (aparentemente) mais simples, quanto em casos complexos:

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– em um estudo de simuladores de voo da NASA, o software transmitia alertas de incêndio contraditórios à tripulação durante o preparo para a decolagem, a fim de testar sua resposta em situações de emergência. O resultado mostrou que 75% das equipes que confiavam cegamente na informação eletrônica desligavam o motor errado (versus 25% das que seguiam um checklist tradicional, em papel), embora ambas tivessem acesso a informações extras, inclusive visuais, que poderiam conduzi-las à decisão correta;

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– em 2012, um grupo de turistas japoneses viajando pela costa australiana teve de abandonar seu Hyundai alugado em meio às águas do Pacífico. A rota do GPS indicava um caminho de terra de cerca de 14,5km ligando o continente a uma ilha. Contudo, e apesar da evidência visual de que não seria possível atravessar a região por conta do excesso de lama no trajeto (que sequer era uma pista oficial), decidiram confiar nas orientações do aparelho e seguir em frente. Encalhados, não tiveram outra escolha senão deixar o veículo e retornar a pé, na medida em que a maré avançava;

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– durante a Guerra no Iraque (2003-11), o “fogo amigo” disparado pela Força Aérea americana resultou na morte de diversos combatentes de suas próprias tropas.

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Por que confiamos tanto nas máquinas, mesmo quando a evidência nos sugere o contrário?
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Segundo estudos de Raja Parasuraman & Dietrich Manzey (2010), existem algumas razões que acentuam nossa sujeição a este viés. Dentre elas:

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– propriedades sistêmicas: o aumento do nível de automação (LOA, na sigla em inglês) e da confiabilidade dos resultados providos pelos algoritmos, somados a sugestões que encurtam o processo decisório, tornam a conformidade o status quo a ser seguido. E como já discutimos em outras oportunidades: nós temos um carinho especial por permanecer no status quo;

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– accountability: experimentos realizados por Mosier et al. (1998) apontam que quando a responsabilidade (ou percepção de responsabilidade) sobre as consequências de uma determinada tarefa são pequenas, a busca por informações adicionais e validação dos resultados apresentados por um sistema automatizado diminuem.

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Ademais, os resultados apontam que o viés de automação afeta tanto pessoas com pouca experiência quanto especialistas, e pode ocorrer em situações em que um indivíduo decide sozinho, bem como quando há duplas ou times envolvidos – neste caso, ele pode até ser potencializado por outros atalhos cognitivos, como o viés da autoridade e o da confirmação.

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Faça como os japoneses

 

Por mais meticulosos e consistentes que possam ser, treinamentos por si só não garantem imunidade ao viés da automação. E visto que não é possível “desenviesar” o ser humano, nossa única alternativa é trabalhar sobre o processo de tomada de decisão, criando pontos que facilitem e/ou reforcem as etapas importantes.

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Na aviação moderna, por exemplo, toda decolagem é precedida de um extenso checklist comunicado e conferido em voz alta pela equipe de cabine, garantindo inclusive que elementos visuais foram verificados. Duas vezes.

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No Japão, país que possui um dos sistemas de transporte mais pontuais do mundo – e que causou certa estranheza ao mundo em maio de 2018, quando uma empresa pediu desculpas oficialmente por um de seus trens ter partido 25 segundos (!) antes do previsto – as equipes de cabine e plataforma utilizam amplamente um sistema chamado Shisa Kanko – aponte e fale. Ao avistar uma placa de segurança, executar um comando ou fazer uma conferência, o funcionário aponta para o objeto alvo da ação e diz em voz alta o que este significa ou o que está sendo feito. Essa prática tem por objetivo tirar as pessoas do “piloto automático”, condicionando o cérebro a realmente dedicar atenção à ação sendo executada, e garantir assim que os procedimentos de segurança necessários foram cumpridos. Segundo experimentos realizados pela Railway Technical Research Institute, uma empresa de pesquisas do sistema ferroviário japonês, a técnica foi responsável pela redução de até 85% dos erros cometidos em tarefas simples.

As lições do cockpit e do metrô japonês trazem algumas dicas sobre o que podemos fazer no dia a dia, a fim de melhorar nosso processo decisório – especialmente em situações de risco ou que trazem consigo grandes consequências.

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Saiba mais em:
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– ARIELY, Dan. TED Talk (2008) Temos controle sobre nossas decisões? Disponível com legendas em: https://www.ted.com/talks/dan_ariely_are_we_in_control

– BRIDLE, James. A nova idade das trevas: a tecnologia e o fim do futuro. São Paulo: Editora Todavia, 2019.

– CUMMINGS, Mary L. (2004) Automation bias in intelligent time critical decision support systems. Paper apresentado ao American Institute for Aeronautics and Astronautics. Disponível em: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary.

– FUJITA, Akiko. (2012) GPS tracking disaster: Japanese tourists drive straight to the Pacific. Reportagem publicada no portal ABC News, em 16 de março, e disponível em: https://abcnews.go.com/blogs/headlines/2012/03.

– MOSIER, Kathleen L., PALMER, Everett A., DEGANI, Asaf. Electronic checklists: implications for decision making. Proceedings of the Human Factors Society Annual Meeting, 36(1), 7–11. https://doi.org/10.1177/154193129203600104.

– MOSIER, Kathleen L., SKITKA, Linda J., HEERS, Susan & BURDICK, Mark. (1998) Automation bias: Decision-making and performance in high-tech cockpits. International Journal of Aviation Psychology, 8, 47–63, 1998. Disponível em: https://doi.org/10.1207.

– PARASURAMAN, Raja, MANZEY, Dietrich. (2010) Complacency and bias in human use of automation: an attentional integration. The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 52(3):381-410. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication.

– YANG, Lucy. (2018) A Japanese railway company apologized for making a ‘truly inexcusable’ mistake after a train left 25 seconds earlier. Reportagem publicada no portal Fox News, em 16 de maio, e disponível em: https://www.insider.com/train-departs-early.

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O mundo se globalizou e nós nos conectamos. Esse movimento de aproximação digital entre povos e culturas tão diversos evidenciou gaps de nosso repertório e a interdependência que existe entre os ecossistemas, tanto humanos quanto do meio ambiente. Assim, e cada vez mais, o trabalho colaborativo transforma-se em habilidade fundamental para o autodesenvolvimento e, especialmente, para a criação de soluções capazes de atender às demandas do contexto em que vivemos.

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Colaboração é uma jornada de aprendizagem: traz diferentes perspectivas, potencializadas pelo histórico – educacional, social, cultural, familiar etc. – e experiência de cada um, além de servir como forte elemento de motivação em prol de um objetivo em comum. E embora tenha se tornado uma espécie de chavão corporativo, a colaboração permeia relações humanas de formas profundas; compreende um dos principais alicerces do novo modelo de trabalho em que áreas, departamentos e pessoas dependem cada vez mais umas das outras – seja no processo criativo, seja na operacionalização dessas ideias.

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Tempos atrás, liderei um projeto de TI que buscava criar um modelo sistêmico para as operações financeiras do cliente. Idealizado e iniciado no Brasil, ele seria posteriormente replicado para as outras unidades de negócio mundo afora. Por conta disso, e considerando-se também a complexidade e o prazo da demanda, tivemos de coordenar esforços com um time internacional, a fim de estabelecer uma dinâmica de trabalho praticamente ininterrupta, que se beneficiava das diferenças de fuso horário entre os países para tal.

 

 

Assim, construímos um modelo colaborativo baseado nos quadros de organização e priorização de atividades (o famoso Kanban, mas aqui em sua versão digital no Trello[1]), além da estratégia de gestão à vista. Com ele, times de desenvolvimento e negócio alocados no Brasil e na Índia se completavam para solucionar problemas e promover um processo assistido de melhoria contínua. As escalas de trabalho eram ajustadas ao fuso horário de cada país e isso, de certa maneira, criava um ciclo: quando o time brasileiro estava encerrando seu expediente já era praticamente início para o time indiano, e vice-versa. Essa estrutura foi otimizada com dois pontos de verificação diários, um em cada troca de turno, realizados por meio de uma espécie de reunião rápida – cerimônia de framework ágil em que cada membro da equipe responde a três perguntas: (1) o que fiz ontem, (2) o que vou fazer hoje, e se (3) há algum impedimento à realização do meu trabalho, em no máximo 15 minutos. Dessa forma, os times podiam se atualizar sobre o andamento das atividades, eventuais problemas que ocorreram, linhas de solução adotadas e, principalmente, a priorização de tarefas a ser seguida, de acordo com a necessidade operacional do cliente.

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A colaboração, neste caso potencializada pelo Trello, foi fator crítico para o sucesso do projeto, porque permitia a identificação precisa da sequência de entregas, os responsáveis por cada uma delas e, sobretudo, a troca de informações, experiências e ideias de grupos de profissionais que precisavam atuar de maneira coesa.

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Pensando no momento atual, e a consequente necessidade de realizar uma mudança acelerada para ambientes virtuais, promover a colaboração de times fisicamente distantes e, mais do que isso, manter seu entrosamento, motivação e alinhamento, bem como a qualidade das entregas, é crucial para fazer frente aos desafios estratégicos de cada empresa. Sob a ótica dos colaboradores, também é importante aprender – e se permitir – ser ajudado em momentos de dúvida, estagnação ou até para discutir ideias de atuação. Afinal, somos seres sociais, que se desenvolveram e se estenderam ao longo dos séculos através do apoio mútuo – dar e pedir ajuda está em nossa essência, e devemos transformar essa nossa característica no fundamento essencial para construção dos novos modelos de trabalho que virão após os tempos de crise.

[1] Aproveito para convidá-los(as) a acessar nosso tutorial sobre essa ferramenta aqui.

Palavra forte, vamos começar entendendo qual seu significado. Segundo a Wikipédia, “Confiança”, em psicologia, pode ser entendida como “um estado psicológico que se caracteriza pela intenção de aceitar a vulnerabilidade, com base em crenças otimistas a respeito das intenções (ou do comportamento) do outro”. Pode também ser entendida como a crença na probidade moral, na sinceridade de alguém.

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Em sociologia e psicologia social, confiança refere-se à expectativa de que um indivíduo, grupo ou instituição atue da maneira esperada, em uma dada situação. Trata-se de uma suspensão temporal da situação básica de incerteza acerca de eventos ou ações individuais, institucionais ou de grupos, mediante a suposição de que exista um certo grau de regularidade e previsibilidade desses eventos ou ações. A confiança será mais ou menos reforçada, em função de atos ou fatos.

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Para nós, da Arquitetura RH, confiança, um dos 6Cs [nossos valores], é entregar-se ao outro, festejando sua presença e inteireza. Encarar de frente e assumir responsabilidade com leveza.
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Para mim, confiança é um ato de doar-se; a base de qualquer relação. Ser íntegro e responsável, passar ao outro segurança e, para isso, estar certo em si.

Conheci a Arquitetura RH no susto: trabalhava no prédio há 3 anos e, por acaso do destino, precisei procurar um local no mesmo endereço para continuar exercendo minhas atividades. Foi aí que a palavra “confiança” entrou. Não nos conhecíamos e fui pedir abrigo em um escritório em que nunca tinha entrado. Era muito importante manter o mesmo endereço, pois já éramos conhecidas no bairro como Certificação Digital. Muito gentilmente, as meninas da Arquitetura receberam a mim e minha irmã; conversamos sobre a possibilidade de alugar um espaço, pois a princípio procurávamos um coworking. Após uns dias, tivemos a resposta: um lindo “Vamos ajudá-las”. Mesmo sem me conhecer, a Arquitetura RH abriu suas portas e me recebeu de braços abertos.

 

 

Você seria capaz de acolher uma pessoa desconhecida que precisava de ajuda?

Foi um verdadeiro ato de gentileza e, claro, um risco. O tempo foi passando e a relação de confiança foi crescendo; o que era temporário acabou se tornando permanente.
Um belo dia, fui surpreendida com a abertura de uma vaga para integrar a equipe Arquitetura RH. Sem pensar duas vezes, aceitei participar do processo seletivo, realizei os testes e aguardei ansiosa por saber se faria parte da família que já considerava minha.

BINGO! Hoje, com muito orgulho, posso dizer que, sim, sou oficialmente membro desta equipe que tanto me ajudou.

O destino é engraçado: quando você acredita estar em um momento ruim, pessoas boas que eu costumo chamar de anjos aparecem e lhe dão uma luz; mostram que existem pessoas boas neste mundo. Quem diria que nossa relação ia crescer tanto ao ponto de hoje eu estar escrevendo para vocês sobre um dos valores desta empresa: a CONFIANÇA.

Grata por tudo eternamente!

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Agora me diz: para você, o que é “Confiança”?
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“A confiança em si mesmo é o primeiro segredo do sucesso.”
Ralph Waldo Emerson
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Em quarentena, e saindo o mínimo necessário – nos últimos 10 dias foram uma ida ao supermercado (parte da rotina semanal de repor as frutas de casa) e quatro ou cinco descidas à portaria para retirar delivery de restaurantes e padarias –, me vejo diariamente bombardeado por notícias sobre a evolução do coronavírus mundo afora. Algumas úteis e interessantes; muitas sensacionalistas; e um bocado de fake news – inclusive de fontes que deveriam tratar o assunto com seriedade.

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Nesta fase de incertezas e preocupações, pequenas porções de notícia e informações mal enquadradas acabam sendo interpretadas de forma equivocada pelo nosso cérebro – culpem nosso piloto automático chamado “sistema 1”, que faz associações, inferências e tira conclusões sobre aquilo que está mais saliente, ou seja, “disponível” na memória.

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No início da semana passada, por exemplo, me deparei com uma reportagem no LinkedIn, cuja manchete era: “Não há risco de desabastecimento no país, diz associação da indústria de alimento”. Até aí, tudo bem. Porém, a imagem que a acompanhava era a de um supermercado com todas as suas prateleiras completamente… vazias!

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Essa divergência entre a manchete e a imagem tem um efeito potencialmente nocivo: embora o texto afirme o contrário, a imagem dispara impressões de escassez nas pessoas, criando um senso de urgência de ir ao mercado e se “prevenir”, comprando – e eventualmente estocando – diversos itens.

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Nestes tempos de fusão dos ambientes real e virtual em que vivemos, e o excesso de estímulos vindos deles, nossa atenção tem sido pulverizada, prendendo-se cada vez menos às informações (pressa de absorver o máximo possível da infinidade que é criada e compartilhada a cada instante), e capturando quantidades cada vez menores de seu conteúdo. Pior: a reflexão e análise crítica que fazemos desse material acaba também prejudicada, tornando-se muitas vezes superficial. Em uma de suas palestras, Leandro Karnal disse que, no passado, as pessoas precisavam praticar durante 18 anos para que pudessem tocar minimamente bem o piano; hoje, basta assistir a um vídeo de dois minutos no YouTube para que a pessoa já se considere especialista no assunto e saia “ensinando” e avaliando outros pianistas.

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Dessa forma, e ao criarmos a impressão de escassez, nosso cérebro acaba impactado e impelido a não “deixar passar a oportunidade” e comprar certos itens “enquanto ainda dá tempo”. E falando de um período de incertezas, no qual os desdobramentos da crise são completamente incertos e imprevisíveis, dado que se trata de um evento sem paralelos na história (as epidemias anteriores tiveram ondas de contágio e formas de combate bastante distintas), qualquer ação que represente alguma “certeza” ou medida que está sob nosso “controle” é vista com uma forma alívio, capaz de amenizar nossa ansiedade.

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Tente se lembrar de algum evento no passado em que você realmente desejava adquirir alguma coisa e, de repente, ela se esgotou. A partir desse momento, e além do arrependimento decorrente dessa constatação, sua vontade – ou melhor, sua necessidade – daquele item aumentou exponencialmente, certo? Isso tem a ver com uma característica que nos é inerente: a aversão à perda. Quando nos damos conta de que algo que desejamos, ainda que sem muita ênfase, se tornou mais escasso, nós multiplicamos o valor que atribuímos a esse item em algo em torno de 1,5 a 2,5 vezes a mais. Esse comportamento é observado tanto em relação a bens de consumo quanto a questões financeiras – vejo o mercado de ações, por exemplo, em que investidores compram ações a preços próximos de sua máxima histórica, não porque efetivamente analisaram os fundamentos da empresa, mas frequentemente porque não querem perder o movimento e desejam lucrar também. O desfecho, no caso das ações, pode ser perdas enormes; no caso atual, e com a estocagem desnecessária de itens e alimentos não-perecíveis, pode ser o próprio desabastecimento das prateleiras – o comportamento decorrente da previsão fazendo com que a própria previsão se realize!

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Outro agravante são as normas sociais e a maneira como elas influenciam nossas decisões e comportamentos. Todos nós fazemos parte de grupos: a família; o de alunos de um determinado curso; colaboradores de uma empresa; profissionais de um segmento de mercado; um grupo religioso; moradores de um bairro ou condomínio, e assim por diante. Em cada um desses grupos existem regras e expectativas implícitas – e sobre as quais não há qualquer tipo de punição, caso descumpridas – que seguimos voluntariamente, a fim de nos identificar com esse grupo e continuar fazendo parte dele. Esses comportamentos reforçam nosso “pertencimento” (somos seres sociais, afinal de contas). Sendo assim, e quando nos deparamos com vizinhos e conhecidos saindo às compras desenfreadamente, somos motivados a fazê-lo também.

 

 

Mas por que o papel higiênico?

Nesta visita ao supermercado, e já no caixa, observei logo atrás de mim um senhor com cinco fardos de papel higiênico em seu carrinho – entenda-se: 120 rolos e quase meio quilômetro de papel higiênico premium! Curioso, e depois de trocar alguns comentários sobre a nova rotina de trabalho… e de vida!… perguntei por que, dentre tantos itens disponíveis, logo o papel higiênico. Seu Osvaldo devolveu uma pergunta: “E se cortam a água? Já cortaram a luz durante um tempo, no passado”.

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O ponto de vista é interessante, na medida em que explica preocupações adjacentes das pessoas sobre a manutenção de serviços básicos (notícias afirmam que a internet brasileira, por exemplo, pode ser sobrecarregada em breve, devido à nova quantidade de acessos domésticos e a banda utilizada) e a falta de confiança nos governantes. A discrepância de discurso entre as esferas estadual e federal adiciona incerteza e desconfiança a este cenário.

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Neste contexto, o papel higiênico acaba associado a uma espécie de serviço essencial – e melhor: estocável, cuja disponibilidade pode ser garantida pelo indivíduo sem o risco de deterioração e que, cedo ou tarde, será usado. Essas propriedades contribuem para aliviar parte de nossa ansiedade e reduzir as incertezas de um contexto inédito e potencialmente caótico – lavar as mãos, por exemplo, embora seja uma ação praticamente ao alcance de todos e com grande eficácia na prevenção do contágio, é algo que parece abstrato frente à dimensão do problema: um vírus invisível a olho nu, que viajou milhares de quilômetros até chegar ao Brasil e que pode ser contraído por qualquer indivíduo sem que se tenha uma ideia precisa de suas consequências.

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Mas e agora?

As recomendações da Organização Mundial da Saúde, reforçadas por grande parte dos Estados brasileiros, orientam sobre a necessidade de redução do contato social, a fim de controlar a disseminação do vírus. Ainda que as previsões de algumas autoridades sejam de que uma parcela grande da população brasileira contraia o covid-19, o ponto principal do distanciamento social é evitar que essa grande parcela se contamine ao mesmo tempo, extrapolando as capacidades de atendimento médico do país.

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Dessa forma, evitemos a movimentação não essencial – sim, podemos ir ao supermercado, à farmácia e outros locais essenciais, mas de forma breve, tentando otimizar essas saídas – a fim de que a curva de disseminação se achate. Essa é a recomendação oficial dos especialistas em saúde e infectologia, no Brasil e no mundo. E, quando no mercado, siga seu padrão de consumo normal, sem estocagem desnecessária (e, neste momento, injustificável) de produtos, inclusive os não-perecíveis. Assim, contribuímos individualmente para que não haja escassez e para que pessoas mais vulneráveis tenham a oportunidade de continuar abastecidas.

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#FiqueEmCasa

A Fertilizantes Tocantins acredita e investe nas novas gerações. Mais do que isso, ela acredita em sua conexão com profissionais mais experientes – e esta foi uma das ênfases dadas pelo presidente da empresa, Sr. José Eduardo Motta, em seu discurso de encerramento e formatura do primeiro programa de Jovens Profissionais, desenvolvido no ano de 2019.

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Sem dúvida, este é um desafio ao qual o mundo nos convida: conectar realidades, muitas vezes diversas, mas complementares. Sendo assim, os mais jovens são mobilizados a aprender sobre a experiência acumulada daqueles que já têm bagagem e muitos aprendizados em sua jornada; por outro lado, potencializa-se a abertura destes também para ouvir ideias e novos caminhos que podem ser trazidos pelas novas gerações. Com certeza, uma estratégia de diálogo que abrirá muitas possibilidades.

 

 

Durante o Kick-off do 2º Programa de Jovens Profissionais, abrimos a discussão para ouvir o que essa nova geração pensa sobre os grandes problemas mundiais. Perguntamos: se vocês tivessem a oportunidade de participar de um Fórum da ONU junto aos grandes líderes mundiais e pudessem pedir sua atenção a um tema, qual seria? Seis grupos apresentaram suas opções, sem que tivéssemos assuntos repetidos.

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O primeiro desafio e questão a ser considerada foi a inserção de jovens de baixa renda no mercado de trabalho, com oportunidades justas. Enfatizaram a dificuldade que há em conseguir o primeiro emprego. Citaram que, de acordo com uma reportagem da Exame, 52% dos lares brasileiros são constituídos por pessoas de baixa renda ou nenhuma e que dados do IBGE contam que, dos 36 milhões de jovens de 15 a 25 anos, 24 milhões são de baixa renda e não têm acesso à educação de qualidade. Trouxeram a questão de que jovens nessas condições precisam dividir o seu tempo para trabalhar e complementar a renda familiar. E nossos JPs levantaram algumas possibilidades para reduzir esse difícil acesso: mais processos seletivos com foco em softs skills, ao invés de hard skills; aproveitar a capacidade de comunicação da pessoa, identificando áreas em que não há tantas exigências, como inglês e outras línguas; disponibilização de cursos para comunidades; preocupação sustentável com a comunidade, do ponto de vista financeiro e social.

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O segundo tema trazido tem a ver com a quantidade de informações que recebemos e como as interpretamos. Os JPs refletiram que hoje há muita informação por causa da tecnologia – mas até onde isso é seguro? Até que ponto sua utilização é confidencial, e quem é que as armazena? Como exemplo, citaram quando fazemos um cadastro no Facebook: quem lê o termo de política e privacidade? As pessoas não costumam ler o que está escrito em documentos e contratos desse tipo e, por conta disso, desconhecem quais dados estão sendo utilizados. Outro exemplo são os arquivos que vão para a nuvem: ninguém sabe onde eles serão guardados e quem terá acesso a eles. O que pode acontecer a partir dessas informações? Quando se faz um cadastro no site, quem e como são protegidos esses dados? Os JPs, sempre antenados, trouxeram a informação de que vai vigorar, a partir de agosto, uma lei para ajudar na proteção de dados. Citaram que no governo da China e da Coreia, por exemplo, existe um controle dos dados de quem utiliza as fontes de informação. Toda a população é afetada por causa de controle do governo sobre esses dados, visto que pode haver abuso de empresas, como também de diretos básicos que podem ser afetados por isso. Deram ênfase que segurança de dados é importante em uma era onde muitas informações sobre tantas pessoas estão expostas na internet. Vale refletir: quais mecanismos as empresas de proteção vão criar para proteger essas informações? É um trabalho conjunto nosso, o de ter o cuidado ao enviar dados pela rede! Por fim, nos lembraram de que Dilma Rousseff foi espionada pelo governo do EUA. Se a própria ex-Presidenta foi espionada, imagine as pessoas em geral!!!

 

 

O terceiro tema e que nos tem trazido muitos debates no dias atuais foi sobre tolerância ideológica. Eles refletiram o quanto as pessoas não são mais tolerantes umas com as outras, frente à divergência de opinião. Trouxeram o exemplo da Europa – caos da polarização da população por conta da chegada dos refugiados: parte entende que não são essas pessoas que causam as dificuldades econômicas; outra parte culpa os refugiados, causando a polarização que muitas vezes é usada pelos políticos para a conquista de votos. Acrescentaram que as pessoas têm dificuldade de vir para uma discussão com argumentos bem pontuados, a fim de tornar produtivas as discussões; que as pessoas estão ficando cada vez mais intolerantes, algumas até violentas; que relações vêm sendo abaladas, amizades acabam, etc. Como possibilidade, os JPs entendem que ajudaria: pedir auxílio para os líderes mundiais para que amenizassem os discursos de ódio; a total separação de política e religião; a promoção de uma educação infantil que incentive e conscientize quanto à tolerância e à diversidade

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Falando sobre educação, este foi o tema apresentado pelo quarto grupo: a precariedade da educação básica no Brasil. Começaram trazendo uma Pesquisa do INEP: quase 70% dos jovens brasileiros de até 15 anos não sabem matemática básica. Trouxeram o exemplo do curso de Engenharia da PUC, em que se percebeu o déficit neste ramo em alunos oriundos de colégios públicos, fazendo com que a instituição adotasse a matéria “Pré-Cálculo” como opcional para tentar recuperar as bases que não foram criadas. Mais um dado trazido por eles: a disparidade do investimento realizado na educação básica e no ensino superior –dados de uma pesquisa de 2017 mostraram que o gasto médio por aluno na educação básica era de 11 mil por ano; já no ensino superior, 36 mil/ano. Toda a falta de preparação e investimento na educação de base potencializa para que o aluno não chegue preparado para a universidade. Como solução, nossos jovens entendem que é preciso mais investimentos, melhoria na administração dos recursos, planejamento e melhores condições aos menos favorecidos, sem contar a geração de uma melhor consciência para que possamos escolher quem são aqueles que ocuparão os cargos políticos com poder de decisão sobre esse aspecto.

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E não poderia faltar a preocupação com as questões ambientais: este foi o tema trazido pelo quinto grupo. Eles compartilharam um ponto específico nessa área, trazendo que, segundo a ONU, o maior desafio ambiental no século XXI será o plástico. Como exemplo, enfatizaram que, na União Europeia, itens de plásticos como garfos, copos, cotonetes etc., serão proibidos até 2021. E até 2030, pretendem tirar todas as embalemos de plástico de circulação. Garrafas de plástico, por exemplo, eles pretendem coletar e reciclar até a próxima década. Hoje já existe no Estado do Rio de Janeiro uma lei que proíbe sacolas e canudos, e empresas como a Nestlé deixaram de usar o canudo de plástico; Burguer King está evitando o uso de tampas plásticas e canudos; Unilever desenvolveu uma garrafa utilizável do OMO; Starbucks pretende acabar com os canudos e os copos, que já são biodegradáveis; Adidas está desenvolvendo um tênis com plástico recolhido do mar; dentre outros exemplos. Trouxeram ainda um dado alarmante: mais de 100 mil animais marinhos morrem em decorrência do plástico lançado no meio ambiente. Eles enfatizaram também que de 8 a 13 milhões de toneladas de plástico chegam aos mares todos os anos, e que um estudo da Inglaterra mostrou que de 500 peixes analisados no Canal da Mancha, um terço estavam contaminados com microplásticos. Esses micropláticos, sob ação do sol e mares, se fragmentam e chegam a menos de 5 milímetros, ficando muito pequenos e tornando sua coleta impossível. Especialistas dizem e têm medo de que, com lavagem de roupa, a gente possa enviar microplásticos para os oceanos. Até 2050 existirá mais plásticos nos oceanos do que peixes. Para completar com mais um dado: no Brasil são registrados mais de 3 mil lixões, trazendo como consequência a liberação do gás metano, chorume, contaminação dos lençóis freáticos – o que impacta fortemente o ecossistema. Como solução, os JPs nos fazem refletir sobre desenvolvimento sustentável, enfatizando o tripé Economia, Sociedade e Meio Ambiente; que é preciso que existam melhores políticas de prevenção e fiscalização. Esse grupo trouxe uma contribuição e reflexão para a FTO – será que não poderíamos ter melhores soluções para as embalagens dos fertilizantes, mais estudos de materiais biodegradáveis, uma logística reversa (de embalagens que dê para reutilizar), dando a destinação correta. Fica a dica dos nossos JPs.

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Por fim, o sexto grupo levantou uma reflexão que também tem sido bastante considerada: a igualdade de gênero e, principalmente, a questão das mulheres em cargos de liderança. Da mesma forma que o grupo anterior, os nossos jovens refletiram sobre a presença de executivas que existem na FTO, atualmente, trazendo um olhar de que isso vem melhorando com o passar dos anos. Lembraram que em menos de 100 anos, as mulheres ganharam o direito de voto e que antigamente a mulher quase não saía para trabalhar. Embasaram suas reflexões com dados: pesquisa da USP, no agronegócio, traz a informação de que a posição de mulheres empregadas subiu muito, mas não na posição de liderança, onde esse índice ainda é muito baixo. No Congresso Nacional, por exemplo, a presença delas é inferior a 10%. Mundo afora: somente no final de 2019, na Arábia Saudita, as mulheres ganharam o direito de dirigir e por lá, os cargos de liderança feminina eram 29% caíram para 25% em 2019. Na Europa, 32% das empresas têm pelo menos uma gestora mulher e, na América Latina toda, temos apenas 25%. O grupo também apresentou o desafio da maternidade, quando a mulher abre mão de sua carreira por decidir cuidar dos filhos. Pesquisaram dados para embasar essa informação: 56% das entrevistadas enxergam dificuldade para ter sucesso profissional, quando têm filhos; 23% alteram seus planos de ter filhos por motivos profissionais; 3 em cada 7 mulheres têm medo de perder o emprego por engravidar; 22% conseguem voltar ao trabalho, de fato, após engravidar; 63% precisam faltar ao trabalho quando o filho fica doente; e apenas 1 a cada 14 crianças fica com os pais. Os Jovens promovem uma reflexão crítica e convidam as empresas a equalizar suas políticas quando o assunto é diversidade de gênero.

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A Jovem Profissional da Arquitetura RH, Flávia Passarella, ao entrar em contato com os temas trazidos pelos JPs, demonstrou entender que os assuntos trazidos pelos grupos são de extrema importância e precisam, sim, ser discutidos. Ela argumenta que:

“precisamos olhar para eles com seriedade e cautela; afinal, vivemos em um momento onde as situações, as causas, a educação, a tolerância, a informação, a igualdade, o mundo em si, precisa ser cuidado, olhado e abraçado. Precisamos falar sobre isso, precisamos expor nossas opiniões, nossos sentimentos e precisamos levar as pessoas a um pensamento de mudança e abundância.”
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Ela ainda disse que após ouvir sobre todos os temas, refletiu sobre o que está fazendo para contribuir com mudanças e crescimento. De fato, parece que os nossos jovens estão vindo com um nível de consciência mais apurado. Desta forma cabe a todos nós, unidos, mobilizarmos atitudes que vão ao encontro de um mundo melhor e mais sustentável em todos os aspectos!

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Eu me perdoo por todas as vezes que eu não escolhi a mim, a maioria, era apenas um truque para aumentar a minha autoestima.

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Quando criança, em idade escolar, sempre ouvi a minha mãe dizer que eu era esforçada e o meu irmão inteligente. E que as minhas notas eram frutos de muito estudo e dedicação; existia quase um amparo nesta observação, afinal, o meu irmão tinha notas semelhantes ou maiores e com poucas horas de dedicação. Com isso, aprendi desde cedo que o resultado era um critério importante de aprovação e me tornei uma pessoa competitiva.

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Lembro de uma disciplina que tive ao entrar na universidade: neuroanatomia. O professor era médico e achava que nós éramos alunos de Medicina e não de Psicologia. A complexidade era tamanha, que num período muito curto de tempo, se instalou um sentimento de medo na turma e uma crença, coletiva e determinista, de que o professor era rígido e que de nada adiantaria estudar. E esta perspectiva gerou conforto para o grupo e as aulas tornaram-se mais fluidas, nem por isso menos difíceis!

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Mas eu tive um comportamento controverso à crença coletiva instalada: estudei muito além do meu hábito, por horas e horas seguidas, ininterruptamente. Tirei a segunda maior nota da sala, aprendi a matéria, ocupei um lugar confortável com o professor e, mesmo assim, fiquei frustrada. O meu indicador mais importante era o resultado e não o processo de aprendizagem. E é claro que eu trouxe este valor para o mundo corporativo: altos padrões de resultados, horas de trabalhos, projetos desafiadores e criativos, alguns fracassos no meio do caminho, parte deles superados, outros não, algumas inabilidades políticas e uma boa dose de competição com pessoas que eram semelhantes a mim. Que exaustivo, tornei o mundo corporativo um lugar muito chato de se trabalhar.

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Contudo, ocupei posições maiores e passei a receber feedbacks positivos, mas que em grande parte não me agradavam, pois em geral, avaliavam somente as minhas entregas e o resultado final dos meus projetos. O curioso é saber que, em alguns casos, eu tinha feito muito menos do que eu poderia, mas o possível dentro do contexto ao qual eu estava inserida. Eu demorei para saber disso porque, muitas vezes, os elogios reforçavam a minha autoestima. Quanta criatividade perdida!

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Ao longo da minha jornada, também recebi críticas penosas e reducionistas sobre o meu trabalho e sobre o meu processo criativo e, em algumas delas, cheguei a duvidar do meu potencial por entender que essas críticas me definiam. Por sorte, eu tinha a curiosidade, a tenacidade e o gosto pelo desafio ao meu favor e, mais uma vez, contrariei as estatísticas e consegui sair deste lugar onde eu não pertencia. Carol Dweck, em seu livro Mindset: a nova Psicologia do sucesso, disse que “quando as pessoas acreditam que suas qualidades básicas podem ser desenvolvidas, os fracassos podem ser dolorosos, mas não os definem”.

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Certa vez, fui convidada para palestrar sobre Carreira e, a partir de uma fala minha, uma pessoa na plateia interrompeu a discussão dizendo que não servia para ser líder e que outras pessoas da equipe, inclusive líderes, já haviam atestado essa falta de capacidade. O doloroso foi ela ter introjetado esta crença. De imediato, a questionei sobre o seu desejo em ser líder e se a resposta fosse sim, então com coragem, uma a boa dose de ânimo e muito esforço, ela seria capaz de modificar esta crença e conseguir prosperar em direção ao seu objetivo. Entretanto, passei a refletir também sobre uma característica ainda comumente encontrada nos ambientes corporativos: uma aparente necessidade de depreciação da capacidade de desenvolvimento do ser humano. Em função do que isso existe? Muitas vezes, elas podem marcar para sempre a vida de uma pessoa.

 

 

Por isso, invista no autoconhecimento e confie no potencial criativo da mudança, são eles que te levarão para outros lugares, muitas vezes desconhecidos, entretanto, longe de críticas reducionistas. Mudar não é fácil e, às vezes, pode significar transformar tudo. Mas, na maioria das vezes, é a única saída! Assuma as rédeas de sua vida.

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E o melhor é que você não precisa estar sozinho nessa. O processo de mudança exige tempo e pode ser compartilhado com outras pessoas. Encontrei “anjos” no meu caminho que me encorajaram a buscar recursos internos nos momentos mais desafiadores. Eles me motivaram a ser uma profissional {e uma pessoa} melhor. Na dúvida, busque auxílio, só traz benefícios. E tenha uma vida próspera.

Já reparou no olhar de uma mãe quando se depara pela primeira vez com o rostinho de seu bebê? Ou o olhar dos pais para seu filho em uma apresentação de escola? Ou mesmo o olhar de duas pessoas realmente apaixonadas? Uso o termo paixão para representar uma energia que move o outro para a conexão com a potência que está ali. E muitos vão dizer que a paixão acaba, que é um estado “ilusório” e de grande idealização. Eu digo que sim, pode ser. Mas o fato é que existe a conexão com a potência do outro, um “vir a ser” que, em minha opinião, se regado, poderá acontecer e transcender para o melhor lugar. Por exemplo: uma relação entre pais e filhos que não traga todas as expectativas não atingidas, mas, sim, que permita a conexão com a potência daquela criança, regando dia a dia o potencial que se percebe emergir, intencionando simplesmente que ela possa ser o melhor que ela puder vir a ser – isso sim é conexão!

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Mas por que vivemos tão desconectados? É exatamente isso que tenho percebido: um mundo desconectado daquilo que realmente é importante. Neste exato instante, escrevo este artigo em um dos momentos mais desafiadores para a humanidade: a pandemia da COVID-19, o corona vírus . O que será que deixamos de cuidar, de regar e que agora precisamos aprender ou até reaprender?

 

 

Será que nos esquecemos da conexão e do cuidado com a natureza, com o planeta – nossa casa! Será que nos esquecemos da conexão genuína com o outro “ser humano” e então saímos julgando o tempo todo as pessoas? Julgar desconecta, ergue barreiras. E a principal desconexão que temos tido é precisamente com nosso “eu interior”, aquele que dita as regras do que acontece no mundo de fora, que cultiva bons ou maus pensamentos, que deixa de cuidar do campo emocional e, muitas vezes, toma atitudes que não caberão em um bom lugar quando projetadas no longo prazo. Essa é a primeira conexão que devemos cuidar, a conexão com o mundo de dentro. Com a relação como percebemos o mundo de fora e como essa relação nos impacta.

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Qual convite estaremos recebendo? É preciso fazer um caminho de volta. De volta para nossos “eus”, de volta para a compaixão com aqueles que estão ao nosso redor e de volta para a “natureza”, da qual somos parte integrante. Somente assim nos conectaremos com a verdadeira potência do SER, a verdadeira potência dos relacionamentos saudáveis, sem jogos de medo, vingança e julgamentos; com a potência do sol que nos aquece e da lua que nos ilumina.

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Por que será que nos desintegramos tanto e perdemos a potência? Por que o foco se direcionou tão forte ao pensamento econômico? Precisamos tomar cuidado com o pensamento fundamental e exclusivamente orientado a contas. Como cita Edgar Morin, antropólogo, sociólogo e filósofo francês, para não corrermos o risco de não enxergamos o ser humano. É perigoso que o cálculo, ao ser o único meio de conhecimento útil, continue mascarando, como já o faz há muito tempo, a realidade humana. Assim que entra o cálculo, os indivíduos são tratados como objetos. Não dá mais para ser assim!

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Mas e agora? Será que todo o dinheiro do mundo dá conta da inconsciência que cultivamos em nossas existências? Que possamos nos conectar sobre a importância de sermos mais conscientes em nossas atitudes!

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Uma das intenções da Arquitetura RH, empresa que fundei junto com Claudia Serrano, é justamente conectar o maior número de pessoas a suas essências, abrindo espaço para o que há de mais potente. A maneira como entendemos Conexão, um dos nossos valores, é trazendo a perspectiva de que é necessário existir um ponto de intersecção entre 3 elementos: o intrapessoal (nosso mundo interno), o interpessoal e o contextual. No entanto, nesse caminho, a primeira coisa a fazer é iniciarmos pelo “mundo de dentro” – pois é somente a partir de um lugar de extrema inteireza e por meio do autoconhecimento que conseguiremos estabelecer uma conexão genuína com os outros e a agregação de valor aos contextos em que estamos inseridos. Acreditamos em ações que sejam pautadas pela “presença plena”, onde escolhas conscientes e sustentáveis são realizadas. Apresentarei as três dimensões:

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· Conexão com o EU (mudo interno)– alinhamento mente, corpo, coração.

‍Mente – esvaziamos a mente antes de uma “inter-ação” com o outro. Corpo – respeitamos os limites e alertas do nosso corpo. Coração – levamos em consideração nossa “voz interior”;

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· Conexão com OS OUTROS – alinhamento eu e o outro.

Damos importância à escuta generosa, sem interrupções, à percepção do estado emocional do outro, antes de uma “inter-ação”; valorizamos a inclusão da opinião do outro, mesmo não havendo concordância; a abertura para receber o outro de forma genuína e sem julgamento, acolhendo sua verdade;

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· Conexão com os CONTEXTOS – alinhamento eu e o meio.

Consideramos o impacto de nossas atitudes no ambiente e como o este ambiente impacta as nossas; buscamos pontos em comum para gerar ações compartilhadas; reconhecemos e compartilhamos as boas ações de outras pessoas.

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O meu desejo é que cada um de nós possa encontrar a conexão com seu “EU” mais genuíno, aquele que não precisa usar “máscaras” o tempo todo, que tem ações pautadas em suas verdades, por meio de energias de amorosidade e menos medos e raivas. Para chegarmos nesse “EU”, muitas vezes, teremos que abandonar aquilo que é bom para o mundo de fora (os outros e o contexto), assumindo e sustentando as nossas verdadeiras intenções e fazendo uma boa gestão das nossas potências e sombras. Nessa perspectiva, caminharemos em nossa jornada oferecendo o melhor de si para os outros e para os contextos.

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Só assim, poderemos exercitar o ponto de intersecção entre aquilo que nos conecta interiormente, aquilo que genuinamente nos conecta ao outro e aos contextos que habitamos, podendo desfrutar da potência que nos cabe e da evolução que somos convidados a trilhar!

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Lembro bem uma encíclica escrita pelo Papa Francisco que diz:

‍”Os desertos externos estão aumentando no mundo porque os desertos internos se tornaram tão vastos”.
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Que possamos diminuir essa vastidão! Conecte-se!

“Somos tão pobres que usamos as mesmas palavras para dizer coisas boas e ruins”. Esta é uma das citações da Clarice Lispector que trago guardada. Ela me lembra de nossa finitude, assim como de nossa ambiguidade.

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Com a maioria das palavras e definições não é diferente: tentamos explicar tudo com a linguagem e, de alguma forma, restringimos a abrangência da explicação. Por exemplo: o termo cuidado. A qual memória instantânea está ligada esta palavra? Algo positivo estabelecido nas relações intra / interpessoais ou algum alerta, como um pedido de atenção?

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Esta prática entrou na minha vida antes que pudesse escolhê-la. Lembro, quando pequena, de acompanhar minha mãe nos cuidados com minhas duas avós por dias, inclusive durante as férias escolares. Ambas adoeceram e tiveram de ser amparadas durante bastante tempo, ainda que de formas diferentes.

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No mesmo período, talvez até menor, também aprendi a perspectiva semântica voltada ao zelo, carinho. Novamente uma experiência materna, afinal nossas grandes referências estão neste berço, não é mesmo? Mas retomando a lembrança amorosa de cuidado, lembro de minha mãe, bordando um vestido único de formas tão diferentes que conseguia construir uma identidade para que eu pudesse me fantasiar em cada data comemorativa: ora caipirinha, ora princesinha, ou o que eu desejasse.

 

 

Vários outros momentos me ajudaram a construir a minha definição sobre o que é cuidado e também o que descaracteriza esta ação. Acredito no ato, na prática por meio da ação – da pequenininha de cada dia até os grandes movimentos. Reconheço trabalhos bem feitos, ambientes organizados, periodicidade no acompanhamento, disponibilidade genuína.

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Vamos aos aspectos mais práticos: quem cuida se entrega em cada parte para poder satisfazer o outro. Somente através da atenção, do refino de detalhes e da empatia é que podemos sentir (unindo diversos dos nossos sentidos) a intenção positiva do outro.

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Muitos falam sobre a importância ou até mesmo necessidade do autocuidado para que, depois, se esteja habilitado para doação ao outro. Discordo em partes. Claro que não questiono a importância de olhar e zelar por si, mas percebo diversas pessoas conseguindo contribuir mesmo que não estejam em estado de plenitude. O alerta aqui não é fazer ou não; na verdade, talvez esteja relacionado à duração. É possível se curar ou se encontrar por meio do convívio om o outro, e a cadência fará toda a diferença àqueles que não estão em equilíbrio, isto é, ir devagar manterá todos os envolvidos em estágios saudáveis de interação.

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Outra vertente é o pedir e permitir ser cuidado, perceber e aceitar a beleza de poder se colocar no estado de interesse dos outros. Mais do que a vulnerabilidade, esta condição nos é essencial para uma vida com qualidade. É na troca que nos reenergizamos – nem mais, nem menos, certamente a distribuição não é matemática e, também não será planejada. Por isso, fique atendo àqueles que precisam de seu apoio, mas construa uma rede de confiança para também poder se entregar, onde outras pessoas estarão vigiando suas necessidades.

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Adoro cuidar, identificar coisas ou ações simbólicas nas quais as pessoas percebam carinho empenhado. Tento cada vez mais zelar pelas minhas escolhas e práticas, caminhando para minha melhor versão. Amo ser cuidada, receber um cafuné, físico ou espiritual, aquele que acalma o coração.

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E você, tem observado com atenção se suas ações demonstram a imensidão da sua intenção?