Você já ouviu a seguinte frase?

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“As pessoas são o maior diferencial competitivo de uma organização”. Pois bem, a contratação de pessoal é o primeiro passo para que essa frase se traduza em uma verdade.
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Um processo seletivo bem conduzido fará toda a diferença, tanto para quem contrata como para quem é contratado. Se você nunca esteve do lado da mesa de quem contrata, provavelmente, já esteve do outro lado. Procure refletir sobre suas últimas experiências: falta de feedback após o término do processo, entrevistador despreparado, processos muito extensos, dentre outras coisas. Se você já fez contratações pode ter se deixado levar por uma impressão errônea. Não seria incomum que a seguinte frase tivesse passado pela sua cabeça: “como pude errar tanto!”

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No cenário atual, a capacitação técnica é importante, mas não suficiente para atender às demandas de um cargo, principalmente se for um de liderança. Diversas pesquisas têm demonstrado que as pessoas são contratadas pelos seus conhecimentos e demitidas pelos seus comportamentos.

Atualmente muito se discute sobre as técnicas a serem utilizadas em entrevistas. Revistas, artigos na internet e programas de televisão dão dicas para os candidatos sobre como se portar em uma entrevista. Por outro lado, as empresas estão preocupadas em capacitar não somente o RH em técnicas de entrevista, mas também preparar seus gestores para lidar com esses candidatos tão bem preparados.

Dada a importância do assunto, serão discutidas algumas questões fundamentais, levando-se em consideração tanto a perspectiva do entrevistador quanto a do candidato. Neste artigo, abordaremos as questões relativas à posição do entrevistador. Na próxima edição, discutiremos os aspectos relativos ao candidato, como por exemplo, a preparação para a entrevista, os cuidados com o currículo, entre outras informações.

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Você vai contratar: e agora?
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“Gato, qual o caminho correto?”. E, sabiamente, o gato responde: “Para quem não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve!”

(Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll)

A resposta dada pelo gato para Alice é também adequada para quem vai fazer uma contratação. O primeiro passo é definir o perfil desejado, tarefa negligenciada por muitos gestores e que gera dividendos em termos de economia de tempo e eficácia do processo. Por isso, é preciso investir tempo para pensar, cuidadosamente, no perfil desejado.

Além dos chamados pré-requisitos (formação acadêmica, tempo de experiência, conhecimentos específicos, etc.), deve-se responder às indagações abaixo, observando-se as atribuições e responsabilidades do cargo, suas necessidades atuais e demandas futuras:

• Quais são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias para fazer esse trabalho?
• O que faz com que um candidato seja perfeito para esse cargo? O que o torna inadequado?
• Qual é a parte mais difícil desse trabalho e quais habilidades o tornarão mais fácil?

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Outros pontos a serem considerados são as situações críticas passíveis de serem vivenciadas, principais desafios do cargo e características de clientes internos e externos. A análise deve levar em consideração o que realmente é necessário para a posição e que poderá determinar um desempenho dentro do esperado ou um desempenho superior. As respostas a essas perguntas permitirão a identificação das competências essenciais para que um profissional seja bem sucedido na função em questão.

Uma vez definido o perfil desejado, deve-se preparar um roteiro com perguntas foco para as competências identificadas. Mas cuidado! Existem perguntas que não trazem as informações necessárias para uma decisão assertiva acerca da contratação.

A única maneira de se avaliar a qualidade da experiência de um candidato é pela análise das situações que ele já vivenciou. Lembre-se que o currículo aceita tudo e pode não retratar o que, de fato, é aquele profissional.

Uma das técnicas mais utilizadas, atualmente, é a entrevista por competências ou entrevista baseada em evidências. As perguntas são planejadas previamente, permitindo observar como o candidato usa cada uma das competências a serem avaliadas.

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Antes de tudo, é necessário esclarecer o conceito competência. Para uma pessoa ser competente, ela tem que ter conhecimento, desenvolver habilidade para aplicar esse conhecimento e ter atitudes que sustentem um comportamento dentro dos padrões esperados. Tomemos como exemplo DIRIGIR UM CARRO:

Conhecimentos: regras de trânsito, funcionamento do carro (como trocar a marcha, ligar, etc.).

Habilidade: saber dirigir o carro, na prática.

Atitudes: espera-se que a pessoa seja cuidadosa, respeite as regras de trânsito e tenha vontade de aprender a dirigir.

O conhecimento por si só não garante um bom desempenho como motorista. Por isso aprendermos, na prática – fazemos baliza, ultrapassagem e todas as manobras que utilizaremos, até que tenhamos habilidade para dirigir.

A atitude ajuda que esse desempenho seja o melhor possível. Um motorista medroso jamais desenvolverá habilidade necessária e todo o conhecimento não será aplicado adequadamente. O mesmo ocorre com um motorista que, sendo muito hábil para dirigir, não respeita nenhuma das regras de trânsito. Nenhum dos dois exemplos pode ser considerado um motorista competente.

Numa definição bem simples, competência não é aquilo que a pessoa alega conhecer, mas sim sua capacidade de colocar o conhecimento em prática.

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A arte da pergunta: evitando o “efeito Cinderela”.

Para não cair na armadilha do candidato de fachada, o entrevistador deve fazer perguntas planejadas para avaliar competências. Essas perguntas apresentam algumas características básicas:
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• Motivam relatos ou narrativas de comportamento, uma vez que são diretas e pedem que o candidato descreva ações que ele empreendeu em situações específicas.
  ‍Exemplo:
  ‍Descreva um trabalho que você realizou, em que teve de ser bastante persistente para chegar ao resultado desejado. O que aconteceu?
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• Evitam que o candidato responda baseado no que apenas viu, leu ou ouviu. Uma pergunta do tipo “Com que nível de segurança você trabalha?” pode levar o candidato a falar sobre todos os conceitos de segurança que ele já viu ou ouviu falar, sem necessariamente representar a experiência dele neste sentido.
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• ‍Não conduzem o candidato à “resposta certa”, uma vez que não insinuam a resposta desejada pela forma como são formuladas. Certas perguntas contaminam a resposta do candidato, não revelando seu comportamento verdadeiro, mas sim aquele que ele julga que lhe dará melhores condições para ser escolhido. Exemplo: ‍

Pergunta inadequada: Você acredita que o supervisor deve manter a disciplina do seu grupo de trabalho?

Pergunta adequada: Qual foi o seu procedimento quando verificou que seu funcionário não estava cumprindo as tarefas a ele designadas?
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A vantagem de verificar a forma como o candidato se comportou nas situações de trabalho passadas traz fatos, aspectos concretos para que se possa tirar uma conclusão mais assertiva. Realizações passadas provavelmente serão repetidas no futuro. O entrevistador deve, em cada competência a ser avaliada, buscar o entendimento detalhado do que o candidato fez, obtendo minúcias da ação e o resultado oriundo da mesma. Direcione o candidato para que ele fale de si, o que fez e como procedeu. Algumas perguntas adicionais podem ajudar a obter maiores esclarecimentos: “o que o levou a agir dessa forma?”; “o que você fez nessa situação?” ; “o que aconteceu depois?”; “qual foi o resultado final desse trabalho?”, “O que você aprendeu com essa situação?”.

Para uma entrevista ser bem sucedida, se faz necessário, além do roteiro, que o entrevistador invista um tempo para se preparar. O entrevistador deve:

• Examinar as informações sobre o candidato e verificar se há necessidade de ajuste do roteiro aos antecedentes específicos dele;
• Caso um candidato não tenha histórico profissional anterior, direcionar as perguntas para atividades em escolas, clubes, voluntariados e outras atividades que façam parte do contexto do mesmo;
• Providenciar um local adequado, onde a privacidade seja mantida;
• Preparar-se para as possíveis perguntas do candidato e procurar antecipar informações adicionais a serem fornecidas;
• Destinar o tempo necessário para a conversa.
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O candidato deve ser avaliado imediatamente após a entrevista. O comportamento do candidato deve ser analisado, verificando-se as evidências apresentadas e, para isso, o entrevistador deve assegurar-se de que fez todas as anotações que indiquem as evidências específicas nas quais irá respaldar sua avaliação.

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Técnica ou Intuição?

A melhor equação é a somatória das duas coisas. A intuição por si só pode fazer com que o entrevistador caia na armadilha de fazer uma inferência a partir de uma informação ou impressão parcial. Por outro lado, a técnica sozinha pode limitar a captura de sinais relevantes, tais como manifestações não-verbais do candidato (expressões, gestos, postura na cadeira etc.).

A intuição é uma percepção que ainda não chegou ao nosso lado racional, mas que pode sinalizar ao entrevistador a necessidade de buscar mais informações (dados e fatos) sobre o ponto que está sendo analisado e, para que isso seja possível, a técnica é a sua grande aliada.

Ressaltamos algumas dicas básicas para que um profissional aumente seu repertório como entrevistador e lembramos: para um gestor de pessoas é um diferencial competitivo saber fazer uma boa avaliação de candidato.

E você, candidato? Tem dúvidas de como elaborar um bom currículo e qual postura é adequada ao passar por um processo seletivo? Então aguarde o próximo artigo!

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