Processos de inovação podem ser eles próprios inovadores. Já apresentamos as cinco etapas do Design Thinking e como conduzir uma sessão de brainstorming reverso. Neste artigo, falaremos sobre uma técnica com ares futuristas chamada future, backwards – ou, como no título, “futuro, de trás para frente”.
Normalmente, quando estamos planejando algo, temos uma abordagem cronológica: partimos do momento atual e vamos, passo a passo, encaixando as peças que nos levarão ao objetivo final. Não há nada de errado com isso. Contudo, quaisquer perspectivas limitadas que as pessoas tenham do presente podem influenciar a definição do futuro. É como se fizéssemos o seguinte exercício: onde podemos chegar, considerando os recursos (entendidos aqui da forma mais ampla possível) que temos hoje?
Com a técnica do “futuro, de trás para frente”, também buscamos os caminhos que serão tomados para atingir um determinado objetivo. Entretanto, a construção parte do próprio objetivo e retrocede para a etapa imediatamente anterior, e assim sucessivamente. Imagine que sua organização quer lançar um app com ferramentas voltadas à gestão de projetos. Neste caso, na aplicação do método teríamos:
– Disponibilização do app para download nas principais lojas – Apple Store e Google Play;
– Aprovação dos requerimentos de segurança e termos de uso por parte das lojas de app;
– Envio dos formulários contendo informações sobre o produto digital para análise das lojas de app;
– Revisão da documentação do app;
- Envio do app para o ambiente de Produção;
-Homologação das funcionalidades em ambiente de qualidade.
E assim por diante¹.
Observe que tão logo o objetivo foi definido, começamos a pensar em cada etapa imediatamente anterior, a fim de materializar nosso plano. Se partíssemos de um exercício cronológico, talvez nem cogitaríamos a abertura de capital, pois estaríamos, logo de início, focados nos problemas e desafios atuais da empresa – que, por sua vez, teriam um peso maior na análise de viabilidade, por estarem “mais frescos” na memória.
A grande vantagem deste método, portanto, reside na possibilidade de buscar caminhos de inovação que literalmente rompam com as premissas do presente.
5 etapas para repensar o futuro
Esta técnica tem efeitos positivos quando o planeja mento envolve certa complexidade e há várias etapas para sair do estado atual e atingir o objetivo; em extrapolações mais simples ou com poucos passos envolvidos – três ou menos, por exemplo, – não se observou diferença em relação a métodos de planejamento tradicionais.
1. Defina seu objetivo
Onde você ou sua organização pretende chegar? Defina um objetivo claro², comum a todos os participantes. Neste momento, não se atenha apenas ao que é atualmente factível. Iniciativas como Calico e Google Brain têm trabalhado na combinação de biotecnologia e ciências computacionais para criar, por exemplo, sequências de “neurônios”, a fim de construir cérebros artificiais capazes de levar a inteligência de máquina a um patamar completamente novo. A princípio, não existe tecnologia ou conhecimento capaz de realizar esse objetivo hoje; ainda assim, é uma proposta disruptiva em torna da qual seus colaboradores se engajaram.
2. Organize os participantes
Neste método, uma equipe ideal é composta por pessoas das diferentes áreas envolvidas no objetivo definido anteriormente, e deve ter de 6 a 10 participantes – desta forma, é possível balancear diversidade e quantidade de ideias, sem transformar as sessões em um longo debate.
Além disso, pode-se optar por realizá-lo com uma única equipe ou com algumas paralelas, mas focadas no mesmo objetivo. Caso este seja o caminho escolhido, o resultado de cada equipe pode ser comparado posteriormente para uma visão mais ampla sobre apercepção de futuro existente na empresa. Importante: embora essas sessões não precisem ser conduzidas de forma simultânea, é essencial que os membros dos grupos que já a realizaram não comentem sobre o processo e os resultados com aqueles que não participaram ainda, para que estes não sejam induzidos a soluções já discutidas, o que diminuiria as propostas inovadoras.
3. Dinâmica de ideação
3.1. Em um quadro ou parede, crie um cartão de papel com a descrição do objetivo e o posicione na extremidade direita;
3.2. Distribua cartões ou post-its de uma cor diferente para os participantes e peça para que eles escrevam quais etapas seriam necessárias para atingir esse objetivo, pensando sempre de forma retroativa, isto é, do objetivo de volta até o momento atual (nunca o contrário). Neste momento, caberá a(o) facilitador(a) provocar o grupo a respeito da sequência de atividades e para que haja cadência entre as etapas, ou seja, o esforço envolvido em cada uma delas é similar, não havendo grandes saltos (gaps);
3.3. Ao final da primeira iteração, o grupo deverá revisar a trilha desenhada e fazer os ajustes necessários. Discordâncias entre os participantes deverão ser debatidas – senão for possível chegar a um acordo, use um post it ou marcação de cor diferente para destacar a etapa em que há divergências;
3.4. Destaque as etapas críticas.
Etapas críticas são aquelas que carregam grande impacto para o objetivo, seja por conta de risco, complexidade, dependência de fatores externos, dentre outros.
4. Simulações de excelência e falha
Nesta segunda iteração, faça um exercício de extrapolação desse futuro almejado: pense de que forma ele poderia ser atingido com excelência, e crie um cartão/post it com essa variação, posicionando-o logo acima do objetivo; e também de que forma ele poderia culminar em falha, indicando tal cenário com outra cor de cartão/post it e posicionando-o logo abaixo do objetivo.
Tente identificar em qual (ou quais etapas) poderia ocorrer esse ponto de virada – para melhor ou pior – e trace uma nova trilha de passos para chegar até eles. Observe que estes passos são essencialmente fictícios, tarefas que você ou sua empresa ainda não executou (e talvez sequer tenha pensado antes desta dinâmica).
Neste momento, seu diagrama ficará parecido com um garfo:
5. Revise o material
Revise o diagrama completo para possíveis refinamentos. Pronto: agora você terá um mapa com formas criativas, heterodoxas e/ou não pensadas anteriormente de se atingir um determinado objetivo. Isto não significa que elas precisam, dali em diante, ser seguidas à risca. Trata-se de um panorama de simulação, cujo propósito está em fomentar ideias e caminhos que fujam do lugar comum.
Esta é mais uma forma de trabalhar processos de inovação, alterando a perspectiva de construção do futuro – tanto da empresa, quanto do seu próprio planejamento pessoal. Ao longo deste exercício, será possível ainda observar expectativas e temores que os padrões do presente podem estar projetando no futuro – e fazer as devidas correções de rota em sua estratégia.
Segundo pesquisas realizadas na Universidade de Pequim (Park,2017) esta técnica inspira motivação maior nas equipes, aumentando a expectativa em relação aos objetivos finais e contribuindo para a performance durante sua execução. Dessa forma, o estudo sugere que
“a forma como as pessoas planejam é tão importante quanto se elas planejam ou não”³.
Tem dúvidas sobre o processo ou precisa de uma ajudinha para conduzir o seu? Entre em contato conosco. A Arquitetura RH dispõe de um laboratório de inovação dedicado a transformar pessoas e empresas 😉
Saiba mais em:
Cognitive Edge. The future, backwards. (s/d).
Disponível em: https://cognitive-edge.com/methods/the-future-backwards/
JOOYOUNG, Park,FANG-CHI, Lu & HEDGCOCK, William. Relative effects of forward and backward planning on goal pursuit. Psychological Science, vol 28 (11), 2017. DOI:10.1177/0956797617715510.
ROLLIER, Bruce &TURNER, Jon Anthony. Planning forward by looking backwards: retrospective thinking in strategic decision-making. DecisionScience, 25 (2): 169-188, junho 2007.
Disponível em: https://bityli.com/iZbgk
WILLIAMS, Bri. Futurerestrospection: reach your goals by thinking backwards. Artigo publicado no portal Smart Company, em 18de setembro de 2017.
Disponível em: https://bityli.com/5K7yZ
[1] As etapas apresentadas estão bastante resumidas, pois têm por objetivo unicamente explicitar o método, sem a pretensão de detalhar o processo de IPO em sua íntegra.
[2] Um objetivo claro é aquele que pode ser definido em uma frase, sem ambiguidades ou abertura para diferentes interpretações.
[3] Tradução livre de: These findings suggest that the way people plan matters just as much as whether or not they plan.
