Não existe caminho novo, existe um novo jeito de caminhar. (autor desconhecido)
Recentemente apoiamos a Honda, fabricante multinacional japonesa de automóveis, no processo de comunicação com os 2.000 colaboradores cujas áreas serão transferidas da fábrica de Sumaré para Itirapina. A decisão da empresa de levar toda a produção de automóveis para o novo site, com instalações mais modernas, foi uma estratégia de fortalecimento da sustentabilidade dos negócios de automóveis.
A questão era: como fazer uma mudança desta magnitude?
A filosofia corporativa de respeito ao indivíduo, num ambiente emocionalmente seguro para o processo de mudança, foi o fio condutor. Em sua primeira fase, foram analisados os fatores críticos de sucesso, envolvendo a reação de todos os stakeholders ao anúncio: colaboradores, familiares, fornecedores, terceiros, comunidade, governo e sindicatos. Após o comunicado oficial, entramos para apoiar no monitoramento do clima organizacional como uma forma de alinhamento da estratégia à realidade dos colaboradores.
UM TRABALHO DE PARCERIA
“Cerca de 2.000 pessoas diretamente envolvidas e mais de 4.500 vidas impactadas.”
Nosso trabalho foi acolher a percepção geral dos colaboradores em relação a este contexto de mudanças, estimular a reflexão individual e seu posicionamento frente a este cenário.
A partir do entendimento dos aspectos inter e intrapessoal da gestão da mudança, compilamos os dados e fizemos as análises do entendimento de clima organizacional frente à fase atual. Partimos de uma interação cotidiana com os colaboradores diretamente envolvidos na mudança.
Para atender a essa estratégia, foi criada a “sala de acolhimento”, um local onde a regra mais importante era o respeito aos princípios individuais e da privacidade. Ali, os colaboradores eram convidados a compartilhar com nossa equipe suas sensações e percepções sobre o momento de mudança, evento quase sempre traumático.
Mais de 1.500 questionários, mais de 260 entrevistas e entregas diárias de relatórios nos revelaram um universo de sentimentos e percepções. Eles iam desde questões de segurança (vou perder meu emprego?) a questões de impacto familiar (como fica o emprego de meu cônjuge? E a escola de meus filhos?) associado a ansiedade de saber “quando vou?”. Com o passar dos dias outros anseios aparecem: como é a moradia por lá? Como será a interface com as áreas que ficam?
Empatia foi nosso maior elemento de conexão. Afinal, mais do que compreender a perspectiva das pessoas, é preciso querer cuidar de tudo o que emerge.
O QUE ESSA EXPERIÊNCIA TEM PARA NOS ENSINAR?
1) Treino é treino, jogo é jogo: o melhor planejamento pode não ser bem-sucedido se a mudança for olhada apenas como um processo, sem um acompanhamento constante;
2) Comunicação contínua: é fundamental e deve ser adaptada às necessidades de informação de cada momento;
3) Ouça com intenção de entender antes de responder: não se pode pressupor qual tipo de informação responderá aos anseios das pessoas;
4) Cuide de todos, sem exceção: líderes também são impactados e devem ser cuidados e preparados para gerenciar questionamentos e sentimentos dos quais, muitas vezes, compartilham.
5) Flexibilidade acima de tudo: para não ser atropelado pelos acontecimentos. O plano deve e pode sofrer adaptações;
6) Confiabilidade: é algo que se constrói com transparência e respeito. Isso não acontece da noite para o dia e é reflexo de ações anteriores;
7) Nada pode ser “para inglês ver”: filosofia e valores têm que ser uma prática e não estar apenas no papel.
