Para alcançar resultados positivos, não basta ter equipes talentosas. Mais importante é que elas estejam focadas nos objetivos corretos. Do contrário, seus esforços serão desperdiçados e elas acabarão desmotivadas.
Nesta linha, John Doerr, presidente de uma empresa de venture capital e palestrante em um dos eventos TED Talk, fala sobre perseguir as metas certas pelos motivos certos, e como isto influencia, direta e profundamente, o engajamento e os resultados de uma equipe.
Na década de 70, Doerr trabalhou no time de Andrew Grove, aclamado executivo cujo trabalho até hoje é referência sobre liderança. Grove então desenvolveu um sistema voltado para a excelência operacional que denominou “OKR”, objective and key results (ou objetivos e resultados chave), e que colocou em prática na Intel. Segundo ele, aquilo que você sabe não faz tanta diferença, mas sim a maneira como você transforma esse conhecimento em ações.
Assim, OKR é um sistema de metas que pode ser empregado tanto em contextos corporativos quanto pessoais, indicando o que queremos realizar (o objetivo ou direcionamento), e como o faremos (os resultados chave, que nos permitem dizer se ele foi ou não cumprido). Não se trata, porém, de estabelecer metas convencionais – como a quantidade de produtos fabricados ou unidades vendidas; Grove referia-se a metas que se conectam ao senso de propósito das pessoas, capazes de inspirá-las a agir.
Ademais, OKRs não estão ligados a compensações financeiras: um colaborador não recebe bônus, nem é promovido por atingi-lo. No entanto, a existência desse sistema funciona como um elemento de apoio à construção de uma cultura de tomada de risco, em que as pessoas se sentem confortáveis para buscar novos patamares, cientes de que nessas iniciativas erros poderão surgir – isso faz parte do processo e constitui uma rica fonte de aprendizado.
No livro “Avalie o que importa”(2019), Doerr lista quatro “superpoderes” oriundos de OKRs:
1. Foco e compromisso com as prioridades: organizações e indivíduos conseguem distinguir claramente o que é mais importante e, então, concentrar-se nessas tarefas;
2. Alinhamento e conexão: OKRs devem ser declarados de forma aberta e transparente, para que a organização como um todo tenha visibilidade dos objetivos que se pretende alcançar e, principalmente, para que cada colaborador possa estabelecer um elo de propósito entre seus OKRs individuais e aqueles do grupo. Este alinhamento é responsável por fazer com que o significado ao trabalho transcenda questões meramente financeiras ou relacionadas a cargos, fortalecendo assim o “senso de dono” e promovendo ambientes mais colaborativos, emocionalmente seguros e, portanto, mais propensos à criatividade e à inovação;
3. Accountability: esse sistema baseia-se em dados e verificações contínuas que nos permitem acompanhar, avaliar e, eventualmente, ajustar nossas ações para que os objetivos corretos continuem priorizados e possam ser alcançados adequadamente; e por fim
4. Busca pela excelência: OKRs são um estímulo à superação, motivando as pessoas afazer mais do jugam possível ou viável. Trata-se de um sistema que testa nossos limites de maneira positiva, ao mesmo tempo em que fomenta habilidades importantes, como o pensamento adaptativo, a colaboração entre perspectivas multidisciplinares e transversais, e a abertura para o novo.
Como alcançar isso?
Simon Sinek, criador do conceito do Círculo Dourado, diz que devemos começar pelo “porquê”. O que nos impulsiona à ação? Quais são as razões por que fazemos o que fazemos.
Diversas empresas foram criadas apartir de propósitos muito específicos, até pessoais. Missões inspiradoras pelas quais grupos de pessoas se devotaram, encontrando soluções para desafios das mais diversas complexidades, e se apoiando nelas para transformar a vida de milhões de pessoas. Objetivos são, portanto, metas concretas, dotadas significado, orientadas à ação… motivadoras.
Como diria Bono Vox, vocalista do U2:
“Você tem paixão? A quais ações essa paixão te move? Se o coração não encontra uma rima perfeita na mente, sua paixão não significa nada.”
Praticante de longa data do modelo de OKRs, ele usou a frase acima para explicar como o aplicava a uma campanha de cunho social chamada ONE. De forma simples e direta, essa iniciativa conta com dois objetivos: (1) ajudar os países mais pobres do mundo, conseguindo o perdão de suas dívidas; e (2) garantir o acesso universal a medicamentos de combate à AIDS.
Este é, portanto, o primeiro passo na definição dos OKR: identificar uma causa que o mobilize verdadeiramente, uma meta de desenvolvimento pessoal ou o porquê da existência de sua organização e anotá-la em um local de destaque, a fim de que todos possam ver e entender o que se espera alcançar. Observe, no entanto, que esse objetivo tem de ser suficientemente desafiador, para garantir um processo de crescimento ao longo da jornada, mas, ao mesmo tempo, factível, a fim de que a impossibilidade de o alcançar não exerça um efeito oposto, provocando desânimo e descomprometimento.
E quanto aos resultados chave, o nosso “como”?
Esses resultados devem ser:
– específicos, ou seja, dizer claramente a que se referem;
– temporais, trazendo uma data de conclusão;
– audaciosos, embora realistas;
– mensuráveis e verificáveis, ou seja, deve ser possível, e simples, identificar a partir deles se os objetivos foram de fato atingidos.
Hoje, diversas empresas ao redor do mundo usam o sistema OKR para definir planos estratégicos, e incentivam seus colaboradores a fazer o mesmo, na esfera pessoal.
A combinação desses dois movimentos gera o propósito capaz de mobilizar iniciativas.
Vejamos um exemplo de empresa que utiliza essa base:
Em 2004, um engenheiro indiano chamado Sundar Pichai juntou-se ao Google, atuando inicialmente na área de buscas. Com o tempo, ele identificou uma oportunidade que despertou a atenção dos executivos: construir um navegador de internet próprio, mais simples e poderoso do que os então disponíveis, capaz de absorver as diversas aplicações web que estavam surgindo.
Pichai, entusiasta do modelo (que já fazia parte da cultura do Google desde o final dos anos 1990, quando John Doerr tornou-se investidor da empresa e o disseminou a partir dos fundadores, Larry Page e Sergey Brin), apoiou-se no sistema para estabelecer seu objetivo e como alcançá-lo – de forma bastante categórica, aliás: segundo ele, o Google Chrome seria o melhor browser do mundo e a medida disso foi definida apartir do número de usuários.
Para o ano de lançamento do browser, Pichai estabeleceu uma meta de 20 milhões de usuários; porém, conseguiu apenas 11 milhões. No segundo ano, aumentou a projeção para 50 milhões; e conseguiu 37 milhões, uma melhora significativa. Para o terceiro, dobrou essa meta: 100 milhões de usuários!
E, dessa vez, conseguiu 111 milhões:
O principal ponto desta história não é apenas o sucesso do navegador, mas o fato de que Sundar Pichai manteve-se fiel a seu objetivo, tomando as medidas estratégicas necessárias, ano após ano, a fim de alcançá-lo.
OKR versus KPI: visões diametralmente opostas
Muitos confundem OKR e KPI – ou consideram as duas siglas formas distintas de dizer a mesma coisa. Na verdade, existe uma diferença significativa entre os objective & key results e os key performance indicators:
– o OKR tem uma proposta qualitativa, funcionando como um sistema para inspirar e motivar, que se concentra no crescimento, seja do indivíduo ou da organização que o aplica. Adicionalmente, possui uma composição híbrida, geralmente 50/50 ou 60/40, em que os objetivos individuais são construídos e depois mesclados aos da organização, mantendo-se uma proporção equilibrada. Essa sinergia, por sua vez, é fundamental para que a pessoa se sinta envolvida no processo e inspirada a contribuir nesse mesmo propósito;
– já o KPI está relacionado à mensuração quantitativa, empregado como avaliação de performance no atingimento de resultados. De maneira geral, é uma iniciativa top-down, partindo das camadas executivas e cascateado às operacionais. Normalmente, é aplicado como balizador financeiro e fator crítico para promoções, durante os ciclos de avaliação dos profissionais.
OKRs e KPIs não são necessariamente excludentes. Porém, é preciso ter clareza sobre o resultado que se busca com a aplicação de cada um desses sistemas.
Normalmente, KPIs são desenvolvidos para processos que já estão implantados e em andamento, no intuito de obter uma visão de retorno (essencialmente numérica); por outro lado, OKRs são potencializadores de mudança, catalisando o ímpeto individual em prol da transformação do grupo, ou da organização, como um todo (costumeiramente mais abstratos).
Desafios no primeiro ciclo de OKR
Embora o conceito em si seja bastante simples, implementar o primeiro ciclo de OKR pode trazer consigo alguns desafios. Por isso, é importante ter em mente que migrar de um modelo de KPIs para um modelo de OKRs envolve várias mudanças culturais – este último demanda um nível de maturidade e comprometimento muito maior dos colaboradores, especialmente porque envolve habilidades de comunicação e feedback nas quais as pessoas (e lideranças) nem sempre estão preparadas para oferecer adequadamente.
Dessa forma, oferecemos aqui algumas dicas para guiá-los nesse processo, pensando inicialmente no âmbito pessoal:
– avalie o seu momento de vida: onde você está, onde gostaria de chegar, quais seus pontos fortes e quais habilidades precisa desenvolver. A partir daí, comece a esboçar o que falta para que esse caminho se materialize. Lembrem-se de que ele deve expressar de maneira clara uma evolução qualitativa – como desenvolver uma determinada habilidade, concluir uma formação, participar de um comitê de sua cidade, etc. – e não um fato quantitativo (por exemplo: “daqui a dois anos, ganhar um salário R$ X,00”). Essa distinção é importante, porque enfatiza a trajetória de aprendizado e as inúmeras oportunidades que poderão ser exploradas ao longo dela, em vez do resultado em si;
– tente achar uma medida razoável entre objetivos simples demais e metas inalcançáveis: OKRs devem exigir esforço, dedicação e, principalmente, olhares heterodoxos para a solução do problema. Se você perceber que todos esses objetivos têm sido atingidos com certa rapidez ou facilidade, ajuste a régua um pouco mais para cima. Larry Page, contudo, opta uma abordagem mais ambiciosa:
“(…)prefiro que um time estabeleça como objetivo ir até Marte e, mesmo no caso de insucesso, consiga algo extraordinário, como ir à Lua.”
– John Doerr (2019) aponta que uma organização deve estabelecer de 3 a 5 resultados chave para cada objetivo, e não mais do que 7 objetivos. No primeiro caso, uma quantidade grande de resultados pode confundir ou fazer com que o time perca o foco das prioridades para chegar ao objetivo; no segundo, é uma questão estratégica, na medida em que pode pulverizar os esforços das equipes entre metas distintas que não necessariamente convergem para um propósito em comum. No plano pessoal, trabalhe com 1-3 objetivos e, no máximo 3 resultados chave para cada um deles, mantendo a simplicidade;
– acompanhe a evolução do trabalho ao menos uma vez por semana: pergunte a si mesmo: quais avanços obtive esta semana em direção aos objetivos? Se nenhum progresso foi feito, reflita sobre as razões por que isto aconteceu e o que pode ser feito para reverter essa tendência na semana seguinte. Também verifique se o andamento das tarefas está de acordo, a frente ou atrasado em relação ao planejado. Tome as ações necessárias para corrigir a rota – inclusive, rever o próprio objetivo, caso ele não faça mais sentido ou tenham surgido prioridades diferentes devido a alguma situação específica;
– por fim, analise seus avanços e pondere possibilidades de aprimoramento: assim será possível estabelecer objetivos cada vez mais grandiosos, além de entender que fatores têm desacelerado ou bloqueado esse avanço.
Esperamos que sua experiência como sistema OKR seja um caminho de muito aprendizado e superação, capaz de contribuir de modo amplo com seu desenvolvimento e – por que não? – com a transformação do mundo? Use e abuse de ferramentas visuais – como os bons e velhos quadros e post-its ou, no caso de times distribuídos remotamente, versões digitais que permitam a integração e colaboração. A participação de todos os membros de uma equipe no processo de cocriação dos objetivos dá legitimidade à iniciativa e é, por si só, já um excelente ponto de partida.
Saiba mais em:
CHERKASOV, Anton. (2020). 5 OKRsmistakes and how to avoid them.
DOERR, John. (2019). Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação
Gates sacudiram o mundo com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books.
DOERR, John.(2018). Entrevista com Donald Sull: OKRsand measuring what matters.
MITSMR. Disponível em inglês.
DOERR, John. (2018). TED Talk: “Por que o segredo do sucesso é definir as metas certas”.
GROVE, AndrewS. (1995). High management output. Vintage editors, 2nd edition.
SINEK, Simon.(2018). Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. São Paulo: Sextante.
